«Вопрос о честности каждый решает
для себя»

Альфа-банк — крупнейший частный банк страны. По итогам 2016 года его чистая прибыль увеличилась на 9,8% по сравнению с предыдущим годом — до $527 млн. Совокупные активы выросли на 21,5% и составили $38 247 млн. Более половины бизнеса «Альфы» приходится на банковскую розницу.

Сейчас, когда в стране бушует банковский кризис и каждую неделю Центробанк лишает лицензии сразу несколько кредитных организаций, Альфа-банк занял особую позицию: приостановил ­членство в Ассоциации российских банков, которая выразила недовольство действиями регулятора.

Старший редактор «HBR — Россия» Евгения Чернозатонская расспросила Алексея Марея о том, на каких принципах строится работа кредитного учреждения, какие люди работают в Альфа-банке и как легче пережить кризис.

HBR — Россия: Верите ли вы, что скоро традиционные банки уступят место финтеху и блокчейну, а кредиты будут оценивать роботы?

Марей: Еще в середине 1990-х годов глава Microsoft Билл Гейтс сказал, что миру нужны банковские услуги, но не сами банки. Как институт, основная функция которого — управление рисками, банк перераспределяет деньги от тех, у кого они есть, тем, кому они нужны. Наша деятельность строится на доверии клиентов, и с этой точки зрения, то есть как институт, банк не исчезнет. С другой стороны, способы распределения средств, способы общения с кредитным учреждением и интерфейсы будут радикально трансформироваться. Скоро холодильник на­учится общаться с батареей, и они станут обсуждать привычки своего хозяина — так что уж говорить о банковской сфере?

Само понятие традиционного банка динамично меняется. Банковское предложение в России совсем иное, чем то, что было 10 лет назад, и кардинально отличается от существовавшего 20 лет назад.

Физические отделения исчезнут?

Я не верю, что физические банки отомрут и мы полностью перейдем в виртуальный мир. Скорее, восторжествует омниканальная модель, при которой одно проникает в другое. Ценность человеческого общения, когда люди разговаривают и смотрят друг другу в глаза, никакой интернет не заменит — разумеется, если предмет разговора значим для обеих сторон. Поэтому я считаю, что рыночное преимущество все-таки будет у банков, где есть и физические площадки. И банкоматы останутся еще надолго — от наличных пока не отказались почти нигде в мире. А в Америке до сих пор в ходу архаичные чеки, которые банки обрабатывают вручную.

А мы ходим в банк за выписками и справками, что тоже кажется анахронизмом.

Скорее всего, вы испытываете раздражение оттого, что посольство требует выписки за год, а банк может сделать ее дистанционно в интернете только за месяц. Поэтому мы работаем с посольствами. Электронная подпись у нас уже есть, и с небольшими изменениями в законодательстве, когда появится удаленная идентификация, наверное, приходить за справкой не понадобится.

Значит, в будущем жить станет легче?

Без сомнения, новые технологии и все разработки на основе интернета изменят нашу жизнь. Но великий Стивен Хокинг сказал: искусственный интеллект будет либо величайшим, либо последним изобретением человечества. Разработки можно регламентировать, но рано или поздно компьютерный мозг появится, и я с некоторым ужасом смотрю на то, какие ресурсы тратятся на его создание. И если он превзойдет наши способности, мы можем просто этого не заметить, что опасно само по себе.

Увеличение продолжительности жизни поставит человечество перед проблемой перенаселения, безработицы молодежи. Скорость изменений нарастает очень быстро, и нам всем придется осваивать новые навыки и компетенции. Надо говорить себе: мои знания могут быстро устареть, и учиться где только можно — по книгам, у коллег, у своих детей.

В этой новой реальности есть специфические российские вызовы?

У нас очень низкий уровень личных сбережений. Если спросить россиянина, на сколько хватит его сбережений, если он вдруг потеряет работу, то ответ, скорее всего, будет: ни на сколько. Это ужасает. Мне бы очень хотелось, чтобы люди ответственнее подходили к расходам, планировали свой бюджет, имели подушку безопасности. Представим себе, что роботизация какой-нибудь фабрики высвободит две тысячи человек в городе, где живет всего 30 тысяч. И что будет с этими безработными?

У американцев часто тоже нет сбережений. Они спокойно живут в кредит.

Да, это так. Но в Америке, если человек лишается работы, он на лужайке перед Белым домом не сидит и железную дорогу не перекрывает. Их общество как бы изначально говорит человеку: ты отвечаешь за собственную жизнь и должен сам за себя бороться. Кроме того, там есть ряд законов, вроде закона о личном банкротстве, которые человека защищают. Все-таки Occupy Wall Street — это не те протесты, которые были у нас в 1990-е. Русская ментальность другая, наши люди рассчитывают на поддержку государства. А когда человек изначально полагается на систему поддержки, он гораздо меньше выкладывается. Верит, что последнее не заберут — и это действительно так. В Америке все жестче, и там человека приучают к финансовой ответственности смолоду.

У нас детей учат физике, химии, биологии — наукам, которые, возможно, никогда не пригодятся, но не учат, как обращаться с деньгами. Кому-то интересна история как предмет — это его выбор. Но личные деньги нужны и интересны всем. И даже если у историка небольшая зарплата, потому что его труд не ценится, он должен понимать, как управлять своим бюджетом, как отложить хоть сколько-то на черный день. Человек с зарплатой 30 тысяч рублей вряд ли скопит миллион, но какое-то количество денег он отложить может, и это будет лучше, чем ничего. Потому что его институт или библиотека могут закрыться, и его навыки окажутся никому не нужными. Он останется со своим ощущением выброшенного из жизни человека. Это страшнее всего.

«Нельзя идти на уступки»

У «Альфы» репутация жесткого, несговорчивого партнера. Это проявляется в банкинге?

При кризисах мы наблюдали три типа поведения корпоративных клиентов. Один заранее приходил к нам и предупреждал: «Возможна ситуация, когда я не смогу обслуживать этот график платежей. Давайте думать, как реструктурировать, вот что у меня в залоге». Другой говорил: у меня ничего нет, помогите мне эту ситуацию пройти. Если такой разговор происходил до наступления срока, мы смотрели его бизнес и, если верили в его потенциал, шли навстречу.

Но большинство проблемных клиентов — третьего типа. Заемщики просто переставали платить с комментариями вроде: сейчас всем плохо, чего же вы от меня хотите? При этом часто мы знали, что деньги, другие активы и возможность улучшить обеспечение по кредиту у него есть. В такой ситуации делать уступки и идти на реструктуризацию было нельзя.

Мы всегда придерживаемся этой позиции, она честная по отношению к заемщикам и к вкладчикам. Свои контрактные обязательства надо уважать. Бывает ситуация, когда рынок меняется, но тогда нужно садиться за стол, договариваться и приходить к взаимному интересу — и очень часто у нас так и получалось.

Как Альфа-банк пережил кризисы 2008 и 2014 годов?

Мы выдержали весьма достойно. Не могу сказать, что лучше всех других банков, — я их баланса не видел. Но мы точно были единственными, кто не побоялся рассказать об истинном своем положении. В 2009 году, выступая перед инвесторами на роуд-шоу, я сказал, что у нас объем проблемных кредитов в портфеле около 20%, или $5 млрд — это примерно равно нашему капиталу. В ответ посыпались упреки: «Ну что же вы так? Вон Банк Москвы показывает 2%, какой-то еще банк — 3%». Мы отвечали: наши расчеты не означают, что все эти проблемные клиенты в дефолте и все риски реализуются, но мы предполагаем, что у этих компаний могут быть проблемы на горизонте 6—12 месяцев. К 2010 году у нас был абсолютно чистый баланс, хотя мы, конечно, потеряли какое-то количество денег. Но все эти потери не превышали резервов, которые мы создавали до 2008 года, в первую очередь — кредитуя корпоративный сектор. И это говорит о высоком качестве риск-менеджмента.

Мы не боимся говорить правду. Если в комнате слон, не стоит делать вид, что его нет.

Но рассказывать о «слоне» надо только инвесторам?

С инвесторами мы встречаемся регулярно — это западные фонды, которые покупают наши бонды: в Лондоне, в Германии, в Азии, в Америке. Кроме того, общаемся с рейтинговыми агентствами. У них есть способы увидеть баланс банка относительно глубоко, да мы и не пытаемся играть с ними в игры: здесь реструктурировали, переложили, перенесли платеж на потом — и получили красивый баланс. Кстати, в кризис 2008 года эти игры были весьма распространены, и поэтому банки в своих балансах имеют проблемы, проистекающие еще из тех событий.

А сейчас ситуация гораздо хуже, ведь такого быстрого отскока, как в 2010 году, точно не будет. И банки, которые прятали эти дыры 8 лет в надежде, что потом все чудесным образом сойдется, поняли, что этого не произойдет.

То есть сейчас банкиры и рады бы не обманывать регулятора, но вынуждены прятать дыры, образовавшиеся еще в 2008 году?

Вопрос о честности каждый решает для себя.

Представитель Центробанка есть в каждом банке, ни одна текущая операция не может пройти мимо него, но когда очередной банк лишают лицензии, в балансе, как правило, обнаруживается огромная дыра. Почему это происходит?

С приходом Эльвиры Набиуллиной наш регулятор действительно стал регулятором. Должен вам сказать, что не все то банк, что так называется. Позиция Центробанка понятна: количество в целом надо сократить, а если вы хотите быть банком, не будьте отмывочной конторой. Например, нельзя быть источником фондирования проектов своих акционеров — а львиная доля банков привлекала депозиты населения, фактически под госгарантию, для того чтобы финансировать проекты собственников или связанных сторон. Это чревато тяжелыми последствиями. Допустим, банк в городе Энск принимает деньги населения на депозиты и на эти средства строит микрорайон. Когда экономика города растет, квартиры раскупаются, потому что средний класс богатеет — как это было у нас до 2014 года. Но в кризис стройка останавливается: продаж нет и, значит, нет ликвидности. Банк привлекает депозиты, чтобы оплачивать другие депозиты, и запускается пирамида, которая в какой-то момент падает.

Регулятор последовательно эти банки закрывает, переворачивая страницу за страницей. Это улучшает здоровье всей системы. Нашей стране хватит и ста банков. Даже двести многовато — с точки зрения риск-менеджмента и кибербезопасности, да и качественный клиентский сервис невозможно делать вручную. Истории типа «я знаю председателя правления, мы с ним учились в одном классе, и поэтому он мне выдаст кредит по звонку, а потом я по звонку ему верну» всегда печально заканчиваются.

За последние два года лицензий лишилась пара сотен банков, и люди, испугавшись, стали переводить счета в госбанки. Вас это затронуло?

Когда случается кризис, происходит переток в качество. Клиенты из мелких банков бегут в крупные. С точки зрения собственного капитала, мы самый крупный банк, и потому к нам переходят в нестабильные времена. Потому что клиент выбирает, где деньги в сохранности.

Мы частный банк и поэтому очень прагматичны при управлении собственным капиталом. В условиях текущего рынка он вполне достаточен, особенно с учетом недавних размещений бессрочных еврооблигаций банка. Более чем успешное размещение лучше любых слов говорит о степени доверия к нам российских и зарубежных инвесторов. А регулятор, понимая наше значение для рынка и нашу заинтересованность в кредитовании ключевых отраслей, сохранил за нами все преференции.

А что вы делали в форс-мажорной ситуации, когда рубль начал стремительно падать и регулятор отпустил курс?

Я очень хорошо помню этот момент. Глубокой ночью мы поняли серьезность происходящего, и на совещании — в 7 или 8 утра — приняли решения, в том числе о повышении ставок по депозитам. За это нас потом коллеги критиковали: почему столь быстро и радикально? Но мы понимали, что многие вкладчики будут рассуждать так: лучше забрать деньги, пока еще можно.

В 9 утра, когда клиенты с утра стали читать новости, наш ответ был уже готов. Нельзя сказать, что мы отработали идеально, какие-то ошибки сделали в силу именно быстроты, но, главное, в следующую за этим решением неделю клиенты не забирали, а наоборот, приносили те деньги, что сняли со счетов в других банках. Нам помогла скорость принятия решений и право действовать самостоятельно.

«Здесь работают быстро»

Вы пришли в банковскую отрасль совсем из другой сферы: это вам помогло или мешало?

Я пришел в банк давно — в 2004 году. До этого работал в розничном бизнесе в хороших западных компаниях. Возможно, это отчасти помогло мне: в конце 1990-х компании отрасли FMCG очень много инвестировали в обучение людей — в отличие от банков. То есть понимание того, как устроен бизнес и каким должно быть отношение к клиентам, мне дали раньше. В больших западных компаниях был фокус на маркетинге, на понимании ценности бренда — а в банковской отрасли в начале 2000-х это только-только зарождалось.

Наверное, совет директоров рисковал, беря на работу вас, такого молодого и совсем не банкира. А вы принимали на работу людей из других отраслей?

Меня брали не на такую должность, чтобы мою кандидатуру рассматривал совет директоров. Решение принимал тогдашний CEO Альфа-банка Петр Шмида. Я не помню, был ли я первым, но следом за мной пришло довольно много управленцев из других сфер, и мы, безусловно, готовы брать на работу таких людей. Иногда получается хорошо, иногда не очень. Нельзя заранее сказать, что прекрасный управленец из той или иной отрасли будет хорош и здесь. На определенных ролях — возможно, и конечно, при условии, что он совпадает по культуре, по динамичности, по своим ожиданиям.

И какая культура у Альфа-банка?

Она меняется, конечно, но то, что «Альфе» было присуще всегда — это высокая скорость, постоянное движение, желание что-то создавать. У нас работают люди, которым интересно все новое. Здесь работают быстро. Можно сказать, что это относительно требовательная культура.

Высокая скорость подразумевает высокие амбиции, но мне хочется верить, что сейчас у нас стало больше сотрудничества и меньше соперничества между коллегами. Думаю, что за 12 лет мы прошли приличный путь от культуры индивидуализма — стремления преуспеть в одиночку — к командной работе.

Из «Альфы» человек либо уходит в первый год, либо остается навсегда — потому что наша культура становится частью самоидентичности. Она очень выраженная — и либо ты с ней совпадаешь, либо она становится раздражителем. И тогда ты пытаешься привыкнуть, но этого может и не произойти.

На Западе высокие доходы банков и вознаграждение финансистов давно стали предметом публичного осуждения, а у нас?

Осуждение вызывает вознаграждение необоснованное — например, годовые бонусы руководителей некоторых госкомпаний. По части случаев, как известно, даже проводятся следственные действия. Но когда вознаграждение менеджмента напрямую связано с эффективностью, то и обсуждать особенно нечего. И если гос­компания эффективна и общество это видит, то почему доход ее руководителя должен вызывать протест? Общество взрослеет, и люди, особенно молодые, уже не обсуждают чужие доходы, а думают, как повысить свою востребованность и зарабатывать больше.