«Chipotle показала, как можно
перезагрузить бизнес»

По просьбе Harvard Business Review глава компании Chipotle Брайан Никкол рассказал о том, как совершить кулинарную и цифровую перезагрузку

Люди редко находят работу, прочитав срочные новости в Wall Street Journal, но именно так начался мой путь к креслу генерального директора Chipotle. Эта американская сеть ресторанов мексиканской кухни испытывала трудности с 2015 года, когда в нескольких заведениях обнаружили сальмонеллу и кишечную палочку. В ноябре 2017-го компания начала искать нового руководителя, который улучшил бы ее операционную деятельность, цифровую стратегию и маркетинг. Когда я увидел эту информацию, то подумал: «Что ж, интересно!»

Я больше шести лет работал в сети ресторанов Taco Bell, сначала директором по маркетингу и инновациям, потом президентом, а затем генеральным директором. Несмотря на то, что две эти компании играют на разных полях (удобство, низкие цены, быстрое обслуживание и постоянно обновляющееся меню — в Taco Bell; формат fast-casual, только свежие продукты и возможность выбора ингредиентов — в Chipotle), я с восторгом следил за появлением и ростом Chipotle. Мне нравились ее боулы и буррито, и я знал, что это все еще отличный бренд с лояльными клиентами. Ему просто нужно было перезагрузить бизнес. Через несколько недель я связался с рекрутинговой фирмой, которая искала CEO для Chipotle, и начал вести переговоры, рассказывая, какие изменения мог бы провести в компании.

Всего через три года с помощью прекрасной команды, состоявшей из тех, кто работал в Chipotle до меня, и тех, кто присоединился позже, мы вошли в список Fortune 500, повысили онлайн-продажи, запустили программу лояльности, в которой на данный момент участвуют более 24 млн человек, увеличили минимальную среднюю оплату труда до $15 в час и открыли 200 новых ресторанов. Мы также смогли не только пережить пандемию COVID-19, но и выйти из нее победителями.

ЗАРОЖДЕНИЕ ПЛАНА

До того, как я пришел в Taco Bell в 2011 году, я девять лет был бренд-менеджером Procter & Gamble, изучал финансы по программе MBA в Чикагском университете и пять лет работал в Pizza Hut. Когда я стал заниматься маркетингом и инновациями в Taco Bell, меня переполняли амбиции, так что мы реализовали сразу три важных проекта: значительно усилили социальные сети и цифровой маркетинг; ввели в меню новые позиции, в том числе Doritos Locos Tacos; сделали бренд более актуальным, креативным и молодежным. В то время сеть Chipotle набирала популярность благодаря клиентоориентированности и вкусной еде без гормонов и антибиотиков — я и сам нередко туда захаживал. Когда друзья или знакомые упоминали Chipotle, я всегда задавал им кучу вопросов, чтобы лучше понять, чем она привлекает людей. (Когда в P&G я работал над ополаскивателем для полости рта Scope, то так же собирал информацию о Listerine.)

Начав переговоры с рекрутером, я захотел побольше узнать о том, как все устроено в ресторанах Chipotle. Я сходил в те, что располагались недалеко от моего дома в Южной Калифорнии. Если я ездил по стране, то обязательно заходил в местные рестораны сети. Мне стало казаться, что работа в заведениях отстроена недостаточно четко. В какой-то момент я попросил создателя Chipotle Стива Еллса (в то время он был ее гендиректором) составить мне компанию. О своих визитах мы никого не предупреждали.

Первое, что мы заметили, — покупатели стоят в очередях. Это нас обрадовало. Однако очереди двигались медленно. Когда сотрудники начали собирать наш заказ, стало очевидно, что им требуется дополнительное обучение. Менеджеры казались уставшими, что очень плохо: если они не излучают уверенность, команда работает хуже, чем могла бы. Но мы не удивились: у Chipotle всегда была более сложная стратегия, чем у соперников. У сетевых ресторанов четыре фактора конкурентоспособности: качество, ценностное предложение, скорость и персонализация. Большинство фокусируется на одном или двух из них — Chipotle уделяет внимание всем четырем.

Пищевые отравления, вызванные блюдами Chipotle, были одним из последствий сложной стратегии. Обычно рестораны быстрого питания готовят пищу централизованно, а на точках собирают и разогревают блюда. Но в Chipotle в каждом заведении готовят с нуля, используя свежее мясо и другие продукты, что требует соблюдения строжайших норм.

После первых же отравлений компания начала устранять проблемы. Она ввела чек-лист «Семь правил пищевой безопасности», чтобы менеджеры и сотрудники придерживались жестких стандартов, но к тому моменту система была еще не отработана. Я понял, что нужно делать все, чтобы следование правилам вошло в привычку.

На деятельность и культуру Chipotle также влияла скорость, с которой сеть росла перед моим приходом — она открывала примерно по 200 ресторанов в год. Такие темпы развития восхищали, и поток клиентов не иссякал. Но фирма не справлялась с наймом и обучением новых сотрудников. Проблему с обслуживанием усугубило мобильное приложение: через него можно было сделать заказ онлайн, но ждать выдачи все равно приходилось в такой же очереди, как та, в которую попали мы со Стивом. К тому же я заметил, что хотя Chipotle вкладывала в маркетинг по $150 млн в год, ее позиционирование не было достаточно четким.

Постепенно — во время общения с топ-менеджментом Chipotle и уединенных размышлений — начал вырисовываться план преобразований. В марте 2018 года я стал генеральным директором компании и вместе с командой стал воплощать его в жизнь.

ЧЕСТНАЯ КУХНЯ

Первым делом мы стали уделять еще больше внимания кулинарной культуре. В ходе маркетинговой кампании, которую мы назвали «Честное слово», мы опубликовали списки наших ингредиентов на сайте, в соцсетях, в рекламных материалах, а также вывесили их в ресторанах. Мы запустили образовательную программу и объяснили менеджерам, что они должны призывать сотрудников мыслить как шеф-повара. Каждому работнику выдали брошюру об используемых нами ингредиентах, наших целях и принципе «честной кухни».

Повара стали пробовать еду во время готовки, чтобы убедиться, что в рисе достаточно соли, а в гуакамоле не слишком много кинзы. Теперь они знают, что вкус авокадо и лайма меняется в зависимости от времени года, поэтому пропорции этих продуктов нужно корректировать. Мы снова сосредоточили все внимание на клиентах. Менеджеры напомнили подчиненным, как важно интересоваться впечатлениями посетителей: устраивает ли их соотношение курицы и риса в блюде, достаточно ли соуса — и прислушиваться к их мнению.

Я также понял, что Chipotle может существенно выиграть от применения цифровых технологий. Наше только что запущенное мобильное приложение стало бы действительно полезным, только если бы мы переоборудовали рестораны и позволили клиентам, сделавшим заказы онлайн, получать их без очереди. Поэтому мы поставили около касс специальные полки и объяснили клиентам, что там можно забирать свою еду.

Мы решили еще одну проблему, вредившую нашей репутации. Люди в очереди могли видеть, что сотрудники отвлекаются от приготовления их блюд на сбор интернет-заказов, и начинали нервничать. Поэтому мы открыли вторую «кухню» в задней части, где работают специалисты, занимающиеся только онлайн-заказами. Мы также поставили новую компьютерную систему, выводящую эти заказы на экран в легко читаемом виде. Подобные меры могут показаться довольно очевидными, но внедрить их в 2400 ресторанах было непросто.

Нам удалось провести все эти изменения благодаря тому, что Chipotle — компания с годовой выручкой $6 млрд — не потеряла дух стартапа и не обросла бюрократией. Через полгода после моего вступления в должность мы провели ежегодную конференцию для директоров наших точек — а это почти 3500 сотрудников. Несмотря на, казалось бы, большое количество людей, атмосфера была уютной и неформальной. Я чувствовал, что все готовы подрывать устои.

Еще одна сфера, которую я хотел усилить, — маркетинг, и работа в этом направлении еще не окончена. Чтобы вернуть посетителей в рестораны, в которых в 2015 году произошла серия отравлений, Chipotle начала активно продвигать акцию «два по цене одного». В ней явно читалась оборонительная позиция, и в целом это была дорогая кампания, ориентированная на продвижение. В то время бесплатная раздача еды точно не шла Chipotle на пользу. Поэтому мы вложили маркетинговый бюджет в социальные сети и телерекламу, чтобы наше «Честное слово» услышало как можно больше людей.

Программа лояльности — важная часть маркетинговой стратегии. Сейчас в нашей базе более 22 млн участников, и мы собираем данные, чтобы лучше понять, что заставляет их приходить в Chipotle или размещать онлайн-заказы и забирать их в ресторанах. Мы думаем, как сделать так, чтобы все эти люди пользовались нашими услугами еще чаще. Мы немного припозднились с подобными мерами, зато получили возможность изучить уже реализованные стратегии конкурентов и опереться на их опыт. Наша программа лояльности все еще на начальной стадии развития, мы активно привлекаем пользователей и делаем первые шаги в персонализации и кастомизации предложений. Я уверен, что со временем эти усилия окупятся с лихвой.

Но кое-что мы все-таки решили не менять. Я говорю о еде. Надо отдать должное моему предшественнику Стиву: он придумал меню с действительно удачными блюдами. В нем есть варианты даже для вегетарианцев и приверженцев кето- и палео-диеты, а также системы питания Whole30. Поэтому вместо того, чтобы вводить множество новых позиций или выбирать блюдо месяца, мы сделали лимитированные предложения, подчеркивающие особенности стандартных позиций меню, — например, копченая грудинка как свежий вариант белковых блюд или новые диетические боулы (их можно заказать онлайн в один клик), которые мы разработали в соответствии с популярными схемами питания. Мы все же ввели новое блюдо — карне асада — и придумали новый рецепт сырного соуса, потому что старый нуждался в доработке. Но в отличие от многих ресторанов, мы не меняли меню полностью — не собираемся этого делать и сейчас: чтобы заинтересовать клиентов, нам не нужно идти на такие меры.

СМЕНА КУРСА В ПАНДЕМИЮ

Еще до марта 2020 года Chipotle вкладывалась в онлайн-каналы, но в пандемию COVID-19 компания поднажала на цифровизацию. Несмотря на сложную ситуацию, мы научились быстро адаптироваться к постоянно меняющимся потребностям клиентов, что доказывает устойчивость нашей бизнес-модели и профессионализм команды.

Во время пандемии мы регулярно проверяли самочувствие персонала и полностью оплачивали больничные, чтобы не рисковать здоровьем посетителей и коллег. Мы также повысили зарплату работников ресторанов и расширили партнерство с Guild Education, чтобы наши сотрудники могли получать высшее образование. Chipotle оплачивает обучение почти ста специальностям, кроме того, в компании действует программа возврата денег, потраченных на образование.

В начале пандемии мы быстро усилили доставку, начав сотрудничать с Uber Eats и GrubHub, и сосредоточили все маркетинговые акции на бесплатной доставке и принимаемых мерах предосторожности. Рестораны продолжали работать и соблюдали все требования безопасности, так как мы заранее закупили санитайзеры и установили качественные системы фильтрации воздуха. Наши онлайн-продажи выросли за год на 174,1% — до $2,8 млрд, что составляет 46,2% всех продаж в 2020 году. Почти половина заказов была доставлена на дом благодаря активному сотрудничеству с курьерскими компаниями. Остальные продажи мы сделали за счет заказов через приложение и выдачи в специальном окошке, так что клиентам не нужно было даже выходить из машины.

В последние годы Chipotle показала, как можно перезагрузить бизнес, вернувшись к его изначальным ценностям, — в нашем случае это непревзойденное качество блюд и отличный сервис. Когда я пришел в компанию, некоторые спрашивали, не стоит ли нам ввести завтраки, готовить из замороженных продуктов, чтобы в будущем не допустить отравлений, или сделать наборы, как в бургерных. Мы знали, что ничего из этого нам не нужно. Нам просто пришлось улучшить то, что уже нравилось людям.

Три года спустя я с удовольствием признаю, что способствовал этим переменам.