Новый желтый | Большие Идеи

・ Лидеры


Новый желтый

Основатель и CEO рекомендательного сервиса Zoon, психотерапевт и коуч Илья Мутовин размышляет о способности человека к лидерству и о том, зачем основателю подвергать себя контролируемому стрессу

Автор: Илья Мутовин

Новый желтый
Фото: Zoon

читайте также

«Они инновации пекут как пирожки»

Александр Воробьев/"Ведомости"

Выйти из оцепенения

Макграт Гюнтер Рита,  Макмиллан Иэн

Книги

Никольская Вера подготовила

Чьи мы?

Мария Божович

Требовать от себя быть лидером сегодня модно, как и просто много требовать от себя, не проводя аудит своих способностей. А они и есть главный ресурс для всех наших достижений. Каким должен быть современный лидер и нужно ли ему обладать особыми талантами?

Я искренне верю, что у всех людей есть способности к лидерству в разных пропорциях, как, например, способности к рисованию или танцам. Впрочем, если у вас есть талант к рисованию, то вы можете взять карандаш и импровизировать на бумаге. Результат будет измеримый — рисунок или живописное полотно. С лидерством все сложнее, наличие его не проявляется в таких очевидных вещах. С одной стороны, лидерство ничем не отличается от других способностей человека. Есть люди более харизматичные, чем другие, более убедительные, более зажигательные, в итоге за ними идут окружающие. Это и есть суть лидерства. 

С другой стороны, помимо склонностей у человека всегда есть требования к себе. Люди часто требуют от себя то, чего у них нет. Например, человек работает в ничем не примечательной компании, где выполняет рутинные задачи, при этом постоянно требует от себя запустить собственные проекты, начать делать что-то новое, что все уже сделали, а он нет. Я верю: если энергия требования может сработать, то она сработает очень быстро. Если человек в целом способен на свершения, он берет себя в руки и делает. Требовать от себя чего-то годами бесполезно: если бы могло сработать, оно бы уже сработало. 

А чтобы сработало, нужны способности, которые соотносятся с тем, что человеку хочется и интересно делать. Между способностями и требованием от себя нет знака равенства. Легко себе представить, например, полного человека, который все время требует от себя похудеть. Или человек недостаточно зарабатывает и все время требует от себя зарабатывать больше. С лидерством зачастую случается так же. Для начала важно самому себе признаться, привели ли меня бесконечные требования куда-либо за последние годы. Если нет, нужен другой путь. 

Я выделяю три пути развития, которые можно сравнить с тремя цветами светофора. Зеленый свет — путь, в котором все относительно хорошо, но это не стимулирует к движению. Например, есть работа, за которую платят неплохую зарплату, есть понятные требования и функции. При этом со временем ничего не меняется, нет никаких стимулов делать прорывы и начинать новые проекты. В этом «зеленом» состоянии раздражительность на себя самого ни к чему хорошему не приводит, ее недостаточно для прорывов. 

Другая крайность — красный свет светофора. В этом спектре человек условно оказывается на улице, ему нечего есть, деньги кончаются и он находится в состоянии выживания. Если в «красном» спектре удается оттолкнуться ото дна, то получаются красивые книжные истории про становление великих предпринимателей. Но это, скорее, ошибка выжившего.  

На мой взгляд, самое эффективное — устроить себе «желто-оранжевый» спектр в лабораторных условиях. Это не резкое увольнение с работы в никуда, чтобы заставить себя действовать. Не рекомендую ставить себя в подобные жесткие условия. Они часто парализуют и не дают пространства для того, чтобы грамотно стратегически планировать свои действия. 

Как же создать для себя «желто-оранжевый» спектр? Лидер может добавить в свою жизнь вызовы, которые должны отвечать двум параметрам: насколько ему самому интересно новое начинание и насколько оно для него сложно. Чем новая задача интереснее для лидера, тем больше шансов, что она быстрее увлечет. Чем более сложная эта задача, тем масштабнее вызов. 

Когда человек просто ходит на работу и там ничего не происходит, для него вызовом будет даже просто начать заниматься в спортзале три раза в неделю, не то что бизнес построить. Если человек научится подбирать такие челленджи, спрашивать себя, что ему интересно, он сможет входить в желто-оранжевый спектр и его контролировать. Ошибка, которую при этом можно допустить, — это придумать вещь, которая не затягивает, либо найти слишком сложную задачу — поднять 200-килограммовую штангу, которую вы не можете сдвинуть с места. Нельзя вчерашний стартап за день превратить в корпорацию. Вкусная жизнь состоит не только из решения непомерно сложных проблем. В первую очередь она состоит из интересных задач, которые заряжают лидера. 

Как только вам удалось войти в желто-оранжевый спектр и вы взялись воплощать большую и интересную идею с маленькой командой единомышленников, проявляется первая вещь, которая очень сильно зависит от врожденных качеств. Это врожденный запас сил и ресурсов. Иными словами, ответ на вопрос — насколько вас хватит. Автор этой концепции — американский предприниматель, инвестор и филантроп, владелец группы компаний Acquisition.com Алекс Хормози. 

Когда лидер начинает какой-то проект или бизнес, уровень его энергии всегда идет вверх. Он сам и команда заряжены и настроены на победу и борьбу с конкурентами. Эта точка называется uninformed optimism (неинформированный оптимизм). 

Следующая стадия — это informed pessimism (информированный пессимизм). Она наступает тогда, когда проходит первая эйфория и становится ясно, что есть конкуренты, которые закрылись, а большие игроки идут по пятам. Как правило, на этом этапе лидер понимает: все происходит не так, как он себе представлял на первой стадии. Сразу за этим следует «долина отчаяния» (valley of despair). Здесь и встает вопрос, как много у лидера врожденных сил и энергии, чтобы ее преодолеть. На этом этапе ключевую роль играет способность лидера продолжать верить в идею, заряжать себя и других людей, уметь при этом не оторваться от реальности, а понимать ее. 

Многие лидеры пытаются пройти этот период на неспособности принять правду. В этом и кроется главная ловушка — найти баланс между верой в проект и продукт и принятием того, что он нежизнеспособен. Не все могут нащупать эту тонкую грань: кто-то сразу быстро сдается, а кто-то уходит от реальности и даже спустя 10 лет не способен понять, что у проекта 1,5 продажи в год и он уже точно не взлетит.  

На этом этапе два лидерских качества играют роль: емкость ресурсов лидера и способность выдерживать напряжение, не теряя связь с реальностью. Этим двум вещам если и можно научиться, то только на своем опыте. 

Если лидеру удается пройти предыдущий этап, он вступает в следующий — «информированный оптимизм» (informed optimism). После всех сложностей предыдущих точек на кривой лидер знает, как на самом деле нужно действовать. На этом отрезке есть понимание рынка, конкурентной среды, возможностей собственного бизнеса. Здесь меньше бравады, чем на первом этапе, и больше выверенной тактики. 

Самое сложное для любого лидера и основателя — преодолеть первые несколько стадий. Чем дальше, тем проще масштабировать себя как лидера и как личность. Эти стадии совпадают со стадиями жизни компании — поиск идеи, тестирование гипотез, поиск Product-market-fit, а затем уже масштабирование. 

Казалось бы, теперь все работает и можно пожинать плоды своих трудов, но на этом этапе лидера ожидает следующий кризис. Касается он роста и масштабирования команды. Лидер здесь неизбежно столкнется с реальностью, которая заключается в том, что большую часть вещей, за которые он отвечает, он делает лучше, чем любой наемный сотрудник. Бывают исключения, но это большая редкость. 

Лидер часто встает перед дилеммой — не масштабировать бизнес совсем или допустить, что часть задач будет выполнена хуже. Частая ошибка здесь, на мой взгляд, — не делегировать полномочия. Лучше принять, что локально будет сделано хуже. Лидер в этой ситуации сравнивает всех с собой и своим стандартом идеально сделанной работы. В исключительных случаях наемные сотрудники выполняют ее лучше, чем он сам. 

Ошибка здесь, как мне кажется, — продолжать все тащить самому, что чревато упущенными возможностями, лишает команду способности развиваться, а компании — масштабироваться. 

Это легкий способ сделать из бизнеса, который мог бы стать крупным, тотальную самозанятость основателя и лидера. Такой человек никогда не построит большую компанию, потому что ее возможности будут упираться в его личные возможности, себя нельзя масштабировать бесконечно. Если бы так поступали Цукерберг и Сегалович или Маск, ничего бы у них не получилось. А им сложно было найти людей, которые работают лучше, чем они, в каких-то областях.

Для команды делать ошибки, смотреть на них, признавать, пробовать снова, опять ошибаться, что-то переделывать — это очень важное поле. Если есть лидер, который никому не передает полномочия, то сотрудники быстро привыкают к этому. 

Я в своей практике использую метафору «обучения ребенка катанию на велосипеде». Когда я набираю людей в команду, то не могу сравнивать, как я проеду на велосипеде, с тем, как проедет «ребенок» — новый сотрудник. Он гарантированно с велосипеда упадет. И моя задача — не искать фантастического ребенка, который с самого начала хорошо поедет, а сделать так, чтобы он упал во дворе, а не на проезжей части, то есть подстелить соломки. В противном случае я всегда буду бегать возле велосипеда и придерживать за сидение.

Моя задача — находить людей и давать им такую песочницу, в которой они будут пробовать что-то новое и будут ошибаться. Дальше, когда у лидера появляется команда побольше, могут возникнуть разные кризисы. Я назову те, в которые особенно верю. Например, у лидера есть роли, которые нельзя делегировать. 

Например, неделегируемая роль — нанимать и увольнять ключевых сотрудников. И лидер должен уметь делать обе вещи. И хантить классных людей, и раздавать им роли, и запускать проекты и процессы. Не менее важно вовремя увольнять людей, которые не тянут. И это нужно уметь признавать намного быстрее, чем нам кажется. Я про себя знаю, что склонен затягивать. И большая часть людей поступает так же.

Вторая неделегируемая функция, которую лидер должен усвоить в процессе масштабирования, — это трансляция и контроль за соблюдением ценностей компании. Энергия лидера, на которой компаний создавалась и росла, не может не транслировать ценности. Это не значит, что компания не отражает ценности его лидера. Компания тоже живой организм, особенно большая. Она может быть инертная, может не все получаться так, как хотелось бы. Сколько раз компания Google обозначала в ценностях и транслировала, что она корпорация добра и выступает против зла. Есть много примеров, где это не так — иногда экономические соображения одерживают верх. 

Например, в Китае Google подвергся преследованиям и был вынужден фильтровать контент. Потом Google ушел с рынка, но в конце концов вернулся. Не потому, что ценности поменялись, а потому, что ценность денег оказалась тоже очень высокой. 

Если самому лидеру не нравится компания, которая у него получилась, он не сможет кого-то попросить, нанять каких-то консультантов, чтобы поменять ценности на более подходящие. ДНК компании не меняется по запросу со стороны.  

Если лидер прошел через огонь, воду и медные трубы — научился делегировать полномочия, у него появилась команда единомышленников, он успешно ими управляет, нанимает сильных людей, а слабых — не забывает увольнять. В идеале еще не затягивает процесс, когда понимает, что человек дальше не тянет. Если эта часть пройдена, то явно лидер развивается.