Накануне сезона отпусков руководителям самое время вспомнить, что отдых — хороший способ проверить, насколько устойчиво устроен бизнес. Команда должна быть способна две-три недели работать самостоятельно, без постоянного доступа к руководителю. По крайней мере так считают многие генеральные директора и основатели, опрошенные Fast Company. «Если вы не можете уйти в отпуск, значит, вы неправильно строите свою компанию», — говорит Герго Вари, глава платформы по поиску работы Lensa.
Среди практических рекомендаций лидеров — выделять не более 30 минут в день в строго определенное время на проверку рабочих сообщений и не отвечать мгновенно. «Большинство дел, которые кажутся срочными в первый день, решаются сами собой к третьему дню», поэтому не стоит создавать лишние проблемы чрезмерно быстрой реакцией. Шани Хармон, соосновательница и CEO сервиса Stop Meeting Like This, считает, что невозможно по-настоящему восстановиться, если на отдыхе постоянно проверять электронную почту. Поэтому в экстренных случаях команда пишет ей СМС. Такой подход становится дополнительным фильтром, который помогает отделить рутинные вопросы от действительно безотлагательных.
Если вы сейчас выбираете партнера по бизнесу, можно воспользоваться советом президента и соосновательницы Anthropic Даниэлы Амодеи, которым она поделилась во время выступления в одной из бизнес-школ. Напомним, у Anthropic семь учредителей (включая ее брата Дарио), и ни один из них, в отличие от OpenAI, не покинул компанию с момента ее основания в 2021 году. Прежде чем запускать совместный бизнес, отправьтесь вместе в отпуск, рекомендует Амодеи, поскольку межличностные отношения «имеют гораздо большее значение, чем вы думаете». Путешествие помогает выявить слабые места, начиная от планирования остановок и бронирования авиабилетов и заканчивая совместным проживанием. По словам Амодеи, потенциальным соучредителям полезно попробовать пожить в одном номере. После поездки стоит оценить свои впечатления: если вы по-прежнему хотите проводить время с этим человеком, это хороший признак будущего партнерства.
Для многих CEO отпуск в 2026 году станет еще и временем тревожных размышлений об эффективности инвестиций в ИИ. Согласно опросу 900 генеральных директоров по всему миру, проведенному Dataiku и The Harris Poll, 80% считают, что их работа окажется под угрозой, если технология не покажет значимых результатов к концу года. Помимо давления со стороны советов директоров, большинство опрошенных опасаются, что неспособность обосновать пользу ИИ-решений приведет к кризису доверия со стороны клиентов и ухудшению репутации бренда.
Эти опасения подкрепляются текущей динамикой инвестиций в ИИ. Несмотря на то что стоимость одного токена с 2023 года снизилась более чем на 90%, расходы на ИИ с конца 2025 года удвоились. Компания Uber еще в апреле признала, что израсходовала годовой бюджет на ИИ всего за четыре месяца, после чего ввела ежемесячный лимит в $1500 на сотрудника и на каждый инструмент для программирования, включая Claude Code и Cursor.
Вместо поощрения активного расходования токенов — явления, получившего название токенмаксинг (tokenmaxxing), — крупный бизнес переходит к режиму экономии. О том, как разумно подходить к внедрению ИИ в рабочие процессы и к чему может привести его бездумное использование, — в нашем дайджесте. Возможно, это одна из тех тем, которые лучше прояснить до начала отпуска.
Автоматизация тормозит карьерный рост
Один дополнительный промышленный робот на 1000 работников снижает ожидаемый пожизненный заработок человека примерно на 1,5%. Треть этого снижения связана не с падением зарплаты на текущем месте, а с сокращением шансов перейти на более высокооплачиваемую должность. К такому выводу пришла Пинар Йылдырым, профессор экономики и маркетинга Уортонской школы бизнеса, проанализировав более 18 млн резюме за 2000—2017 годы, а также данные о заработной плате и уровне внедрения роботов в разных регионах США.
За исследуемый период рост зарплат увеличил ожидаемые пожизненные доходы в среднем на $16 100, однако ухудшение карьерной мобильности почти полностью нивелировало этот эффект, сократив его на $12 500. Внешне рынок труда оставался стабильным, но возможности продвижения постепенно сокращались. Наиболее заметно это проявилось в «среднем звене»: сотрудники реже переходили из младших позиций в управленческие роли. Самыми уязвимыми оказались специалисты с опытом от шести до 20 лет, при этом наличие высшего образования не стало защитным фактором — снижение карьерных перспектив фиксировалось практически на всех уровнях квалификации.
Негативный эффект выходит за пределы рынка труда. Например, в регионах с более высокой карьерной мобильностью объемы жилищного строительства были выше примерно на 23%. Когда перспективы роста сокращаются, люди меньше инвестируют в собственное будущее.
По мнению Йылдырым, многие существующие программы социальной поддержки начинают действовать только после фактической потери работы. Однако если автоматизация приводит к застою в карьере, такие меры оказываются недостаточными. Более того, сохранение рабочих мест любой ценой может закреплять работников в низкооплачиваемых позициях, вместо того чтобы помогать им переходить на более высокие. Поэтому требуется больше внимания переподготовке и поддержанию карьерной мобильности.
Как программы лояльности влияют на привлечение и удержание клиентов
Bain & Company и Fetch Rewards в течение 21 месяца изучали влияние программ лояльности на 73 бренда повседневных товаров и 19 розничных сетей. Анализ охватывал весь клиентский цикл — от привлечения до удержания и роста — на уровне отдельных товарных позиций (SKU).
Выяснилось, что в сегменте товаров повседневного спроса программы лояльности заметно усиливают привлечение. В этой категории по умолчанию высокий отток: каждый квартал около 43% клиентов бренда — новые. Бонусные механики увеличивают приток новых покупателей на 22%, а возврат на каждого привлеченного клиента за первые три месяца составляет в среднем 7,2x от вложений. Клиенты, получившие бонус при первой покупке, на 18% чаще возвращались за повторной и тратили при этом на 28,4% больше. При этом эффективность повторных покупок заметно варьируется по категориям: максимальные показатели — в сегментах с высокой оборачиваемостью, таких как закуски (на 51% больше) и молочные продукты (плюс 47%), минимальные — в товарах для обустройства дома.
В среднем за год грамотно выстроенные программы поощрения увеличивали клиентскую базу брендов на 7,1%, что приводило к росту продаж на 20,7% по сравнению с контрольной группой.
В розничной торговле картина отличается. Здесь приток новых клиентов ниже — около 16% в квартал, а отток меньше. Поэтому программы лояльности в большей степени работают на удержание. В результате активная клиентская база росла на 3,9% у магазинов общего ассортимента и на 9,8% у продуктовых сетей. Среди постоянных клиентов, воспользовавшихся предложениями, в среднем 42% совершали следующую покупку. В целом по розничным сетям программы лояльности обеспечили рост продаж в среднем на 8,4% за 12 месяцев.
Исследователи отмечают, что наиболее эффективные программы вознаграждений ориентированы не на продвижение отдельных продуктов, а на формирование нужного поведения клиента. Для производителей это первая покупка и возврат к бренду, для ритейлеров — регулярные визиты. Компании, которые умеют разделять эти эффекты и анализировать клиентский путь целиком, получают не краткосрочный рост продаж, а устойчивое увеличение клиентской базы и выручки.
Женщины-руководители платят «налог на эмпатию»
Руководители все чаще выступают в роли эмоциональных стабилизаторов для своих команд. На фоне экономической неопределенности и тревог вокруг ИИ сотрудники активнее ищут поддержки, и значительная часть этой нагрузки ложится на женщин, отмечают директор инициативы по расовой, гендерной справедливости и равенству Гарвардской школы бизнеса Коллин Аммерман и исполнительный сотрудник той же школы Дипа Пурушотаман в статье для MIT Sloan Management Review. Они называют это явление «налогом на эмпатию».
Опрос более 350 женщин на руководящих должностях показал, что 81,6% из них тратят около трети рабочего времени на эмоциональную поддержку коллег: выслушивают тревоги, помогают справляться со стрессом и объясняют последствия организационных изменений. Почти 59% отметили, что за последний год объем такой работы вырос. По словам респонденток, в 76% организаций эмоциональная поддержка в основном остается обязанностью женщин: мужчины либо не сталкиваются с подобными ожиданиями, либо не замечают этой «невидимой» работы.
Такая психологическая нагрузка приводит к истощению и выгоранию. 35,8% опрошенных руководительниц признались, что бремя заботы повышает вероятность их ухода из компании. Авторы исследования считают, что компаниям необходимо признать существование проблемы, нормализовать личные границы сотрудников и активнее вовлекать мужчин в эмоциональную поддержку коллектива.
Читайте также: Эмпатия как дефицитный ресурс
Как защитить бизнес-процессы от деградации из-за ИИ-мусора
Генеративный ИИ ускоряет работу, но одновременно запускает менее очевидный процесс — деградацию организационного знания. Об этом в статье для HBR пишут профессор операционного менеджмента, директор программы по искусственному интеллекту в Бизнес-школе Саида при Оксфордском университете Матиас Холвег и профессор ИТ Бэбсон-колледжа Томас Дейвенпорт.
Авторы описывают замкнутый цикл, в который уже попадают компании: ИИ генерирует вакансии, кандидаты с помощью ИИ готовят резюме, рекрутеры используют ИИ для первичного отбора, после чего алгоритмы анализируют результаты. Похожие процессы возникают в науке, консалтинге, здравоохранении и других сферах. По мере того как информация все чаще проходит через модели, становится сложнее отделить факт от фикции, а доверие к самим процессам постепенно снижается. Ключевая проблема, по мнению авторов, заключается не в отдельных «галлюцинациях» моделей, а в энтропии знаний — постепенном искажении информации при многократной ИИ-обработке.
Для снижения этих рисков Холвег и Дейвенпорт предлагают отслеживать происхождение информации и сохранять исходные материалы как «эталонные данные». Например, стенограммы интервью с клиентами значительно ценнее, чем сгенерированные ботами отзывы в соцсетях: они содержат человеческие эмоции, проверяемые факты и более сложный поведенческий контекст. Во-вторых, компаниям рекомендуется ограничивать применение ИИ там, где он не дает явной добавленной ценности. Так, в анкеты по управлению проектами можно включать более предметные вопросы о завершенных проектах, ролях участников и бюджетах, чтобы снизить эффект «оптимизации» ответов с помощью генеративных моделей. В-третьих, важно четко определить реальную ценность технологии. Вместо генерации шаблонных текстов с ошибками через публичные сервисы эффективнее использовать кастомизированные проприетарные модели, обученные на уникальных данных компании.
Чем активнее компании внедряют генеративный ИИ в бизнес-процессы, тем чаще им приходится проверять, действительно ли то, что они считают «знанием», заслуживает этого определения, подытоживают авторы.
Читайте также: Евгений Бутман: почему я консультирую с использованием ИИ
Философия лидерства от легендарного винодела
В португальской долине Дору бедные почвы и крутые склоны заставляют лозы бороться за выживание и уходить корнями глубже, что в итоге улучшает качество винограда. Этот природный принцип применим и к организациям, считает Сержиу Ребелу, профессор финансов Школы менеджмента Келлога, изучивший 30-летний опыт Антониу Магальяйнша, бывшего главного винодела-виноградаря портвейного дома Taylor Fladgate. Из его практики бизнес может извлечь несколько управленческих уроков.
Формируйте устойчивость до того, как она понадобится. В Дору исторически высаживали множество сортов винограда на одном участке. Это снижает операционную эффективность, поскольку сорта созревают в разное время, и сбор урожая приходится проводить в несколько этапов. Однако такая система повышает устойчивость — разные сорта по-разному реагируют на болезни, вирусы и грибки. Современный тренд — сажать только четыре главных сорта, которые считаются лучшими, но Магальяйнш призывает придерживаться прежней схемы. Для бизнеса аналогия прямая: диверсификация продуктов, рынков, поставщиков и источников финансирования может выглядеть избыточной в стабильные периоды, но становится критически важной в кризис, будь то засуха в виноградарстве или экономические шоки.
Не копируйте чужие практики без адаптации. Магальяйнш рассматривал локальный опыт, накопленный поколениями, как стратегический актив и относился скептически к прямому переносу решений из других регионов. При этом он не отвергал внешние инновации. После поездки в Калифорнию были пересмотрены подходы к устройству виноградных террас и внедрена технология лазерного нивелирования, изначально разработанная для рисовых полей. Она позволила точно задавать небольшой уклон около трех градусов, благодаря чему дождевая вода уходит, не размывая плодородный слой почвы. Решение затем распространилось по всему региону и повысило устойчивость виноградников к интенсивным осадкам.
Имейте смелость ждать, когда конкуренты спешат. В 1992 году погодные условия в долине Дору мешали винограду достичь полной зрелости. Многие производители начали сбор урожая, однако команда Taylor Fladgate решила подождать, зная, что для улучшения качества винограда необходим небольшой дождь. Ожидание оказалось оправданным: прошли дожди, и виноград полностью созрел. В результате портвейн Taylor’s Vintage Port урожая 1992 года получил высшую оценку от винного критика Robert Parker.
Уважайте людей труда. Магальяйнш считает, что нельзя поручать задачу, не объяснив ее цель и значимость. Он поощрял сотрудников выращивать собственные виноградники, поскольку это меняет мышление: они начинают действовать не как наемные работники, а как предприниматели, принимающие решения с долгосрочной ответственностью.
Магальяйнш сравнивает лидерство с эстафетой: «Вы не выбираете, с чего начать, и никогда не увидите финишную черту». Вы принимаете виноградник от тех, кто был до вас, развиваете его на основе собственного опыта и усилий и передаете следующему поколению в лучшем состоянии, чем он был.
Читайте также: Семь футбольных уроков
