Проявить себя: как наемному CEO эффективно сменить основателя в
этой роли

Spencer Stuart, пионеры executive search, советуют новоиспеченным генеральным директорам в течение первых 12 месяцев заложить прочный фундамент эффективного управления компанией. Этому посвящена статья специалистов Spencer Stuart — Джейсона Баумгартена, руководителя глобальной практики по вопросам советов директоров и CEO, и консультантов Лизы Дж. Кэсвелл, Шона Чарльзуорта и Кассандры Франгос.

Для реализации этого плана нужно быстро активировать свою руководящую команду, определить несколько начальных стратегических действий, а также проактивно вовлечь в процесс совет директоров и других стейкхолдеров. Кроме того, новому гендиректору необходимо поработать над собственной эффективностью, чтобы определить, как именно он хочет проявить себя на посту руководителя. Ему также следует установить контакт с группой лидеров, находящихся в непосредственном подчинении у руководящей команды. Эти лидеры претворяют стратегии в жизнь организации и хорошо себе представляют истинное положение дел на местах.

Чтобы преуспеть, преемники основателей должны предпринимать все эти шаги, причем в уникально сложных условиях. Основатель играл в организации ключевую роль, и его влияние по-прежнему сохраняется, а это может негативно отразиться на способности нового CEO принимать своевременные решения в отношении руководящей команды или ключевых изменений стратегии. Часто бывает, что основатель в течение некоторого времени продолжает активно участвовать в деятельности компании в качестве исполнительного председателя. Даже если основатель этого не делает, нередко случается, что сотрудники, проработавшие в компании долгое время, минуя нового CEO, напрямую обращаются к основателю, чтобы пожаловаться или поделиться информацией. В период смены руководителя новым гендиректорам часто рекомендуют не вносить слишком поспешных изменений в работу организации, однако и чересчур медленные перемены могут поставить под угрозу способность новых CEO продвигать свою повестку.

В этой ситуации крайне сложно найти равновесие, и это не всегда удается. Наш анализ перехода власти от основателей компаний к их преемникам среди компаний из индекса S&P 1500 помогает выявить трудности, с которыми сталкиваются преемники основателей. Средняя продолжительность пребывания гендиректоров-основателей на своем посту — 21 год, причем 45% фаундеров, покинув свой пост, оставались с компанией в качестве председателей советов директоров. При этом если говорить об общем числе гендиректоров, не принадлежащих к числу основателей, то председателями советов директоров стали 33%. 21% преемников, назначенных в период с 2015-го по 2022-й, были заменены в течение двух лет. Для сравнения: 16% всех гендиректоров компаний из индекса S&P 1500, назначенных в этот же период, были смещены за два года.

Как преемникам преодолеть эту непростую динамику и повысить эффективность своей деятельности? Вот наш совет.

Сосредоточьтесь на будущем, но с почтением относитесь к прошлому

Все аспекты деятельности компании — от ее культуры и цели до организационных стратегий и стратегий управления талантами, от состава совета директоров до руководящей команды — формируются под влиянием приоритетов, предпочтений и личности основателя. У большинства компаний есть одна или две «суперсилы» — например, бескомпромиссное видение и стремление к совершенству Стива Джобса, — которые внесли значительный вклад в успех бизнеса. У преемника уже нет такой суперсилы, и его, возможно, выбрали по той причине, что он обладает опытом и навыками, критически важными для следующего этапа развития компании, — тем опытом и теми навыками, которых основателю как раз не хватало. Понимание того, как выглядели день, неделя и месяц в жизни основателя, поможет выявить потенциальные пробелы, которые необходимо восполнить после его ухода. Может потребоваться целый «офис гендиректора», чтобы выполнить все функции, входившие в зону ответственности основателя.

Чтобы объединить людей, преемники должны быть достаточно мужественными, ведь им необходимо найти свой уникальный голос и подход. Нужно не только проявить почтение к тому, что создал основатель, но и повести за собой руководящую команду, совет директоров, сотрудников и других стейкхолдеров, предлагая им устремить свой взгляд в будущее. 

Преемники должны увязать предполагаемые изменения с будущим видением бизнеса, при этом подчеркивая, как эти планы способствуют продолжению работы, начатой в прошлом. Это непрерывный процесс, требующий, чтобы преемник соблюдал баланс, постоянно сверяя планы с советом директоров и основателем компании. Новоиспеченный руководитель должен активно работать, чтобы добиться поддержки запланированных изменений, а также проверять, как эти изменения воспринимаются сотрудниками. Если не предпринять этот шаг, поддержка может быстро сойти на нет.

Разработайте план, чтобы использовать достоверные источники иноформации

Какие элементы культуры необходимо сохранить, а какие можно — или даже нужно — изменить, чтобы способствовать повышению эффективности компании на ее новом этапе? Каковы менее явные источники власти и влияния в организации? Конечно, ответить на эти вопросы должен каждый новый CEO, но для преемника основателя компании это имеет особое значение. Осознание важнейших аспектов культуры фирмы и понимание позиций «друзей основателя» поможет преемнику избежать неожиданных сюрпризов, пока он проводит изменения в команде или предпринимает новые стратегические шаги.

Когда преемники приступают к работе, мы рекомендуем им опросить следующих людей: внутренних стейкхолдеров (например, членов совета директоров и руководящей команды в более широком смысле слова), а также представителей отрасли, которые помогут вам больше узнать о ней. К их числу можно отнести аналитиков, деловых партнеров, конкурентов, бывших сотрудников, недавно покинувших компанию, а также клиентов, которые подскажут, к кому еще обратиться за консультацией. Используйте беседы с такими людьми, чтобы стать более компетентными и обеспечить согласованность действий с советом директоров и руководящей командой. Один из тех преемников, с кем мы работали, провел более 50 индивидуальных встреч. Он слушал, записывал и делился своими открытиями с основателем и советом, чтобы у них было общее понимание текущего состояния дел в компании и планов на будущее.

Рекомендуемый список вопросов

• Что привело вас сюда?
  
• Каковы ваши личные устремления в контексте следующего этапа развития компании?
  
• Понимаете ли вы, почему смена CEO происходит сейчас? Какова ваша точка зрения на необходимость перемен?
  
• Что имеет для вас большое значение?
  
• Опишите сегодняшнюю культуру компании с помощью пяти или менее слов. Что вам нравится в нынешней культуре? Что, по вашему мнению, было бы хорошо изменить?
  
• Как выглядит успех? Что вам представляется возможным?
  
• Какой аспект происходящей трансформации вызывает у вас тревогу, а какой — воодушевление?
  
• О чем нам следует поговорить? Есть ли какие-то темы, которые мы еще не затрагивали, а обсудить их необходимо?
  
• Каким образом вы и ваша команда взаимодействовали с гендиректором? Как часто и где это происходило?
  

В идеале преемник основателя формулирует стандартный набор вопросов и тематических областей, на которых стоит сфокусироваться. Например, это могут быть вопросы открытого типа о том, как люди видят культуру компании, какова история их взаимоотношений с фирмой, а также какие аспекты происходящей трансформации вызывают у них тревогу, а какие — воодушевление. Ответы на эти вопросы могут сыграть неоценимую роль в реализации организационных изменений. Некоторым новым CEO такой опрос поможет обнаружить нераскрытые таланты, обсудить важные вопросы, прежде находившиеся вне зоны внимания, и достойные идеи, которым раньше не удалось обрести популярность.

При оценке талантов обращайтесь к научным данным, чтобы снизить градус эмоций, связанный с переменами

Почти при каждой передаче власти, за которой мы наблюдали, новый CEO обнаруживал, что нынешняя команда не вполне подходит для того, чтобы удовлетворить будущие потребности компании, а также для того, чтобы компенсировать слабые стороны — и подчеркнуть сильные стороны — нового CEO. Причина в том, что в основе команды была суперсила основателя. Меняя состав руководящей команды, новый гендиректор может столкнуться с противодействием основателя или совета директоров, которые порой переоценивают способности отдельных сотрудников в контексте нынешних или будущих нужд компании. Смена лидеров, находившихся у власти долгое время, может быть эмоционально напряженной для всех, кто вовлечен в этот процесс. Особенно сложно тем, кто чувствует, что новый CEO оценивает их в контексте их приближенности к основателю.

Мы рекомендуем новому гендиректору провести официальную оценку навыков — и анализ их дефицита, — чтобы определить, какие навыки необходимы действующей команде. Такую оценку следует проводить с учетом планов по стратегическому развитию компании, а также с учетом сильных и слабых сторон самого гендиректора. Официальный подход к определению необходимых навыков и к оценке членов руководящей команды позволит выровнять игровое поле и, возможно, стабилизирует эмоциональную обстановку, в которой принимаются решения об изменениях в команде. Этот подход также поможет выявить конфликты или проблемы в команде, с которыми нужно разобраться в процессе смены власти. Новому гендиректору следует информировать совет директоров об оценке талантов и открыто вести разговор о том, как суперсила основателя сформировала руководящую команду и почему сегодня необходимы изменения. Кроме того, мы рекомендуем совету директоров провести собственную оценку навыков и анализ их дефицита в контексте передачи власти. Дело в том, что совету директоров тоже могут потребоваться дополнительные знания или новые навыки, чтобы должным образом поддержать нового гендиректора и способствовать развитию компании в новом направлении.

Наконец, помните: некоторые члены руководящей команды работают в компании много лет — порой столько же, сколько основатель, — и им нужно решить, интересно ли им участвовать в деятельности компании на следующем этапе (и обладают ли они необходимой для этого энергией). Если некоторые участники руководящей команды, вероятно, готовы двигаться дальше, другие могут чувствовать большую ответственность за обеспечение смены власти и рассматривать свою работу как вклад в наследие основателя (да и в свое собственное). Важно поддерживать диалог и с этими лидерами.

Добивайтесь ясности в определении ролей

Сегодня фаундеры способны в большей степени контролировать судьбу своих компаний посредством акций основателя или акций двух классов. Нередко основатель остается в компании в качестве исполнительного председателя после назначения преемника. Такой подход не лишен риска: изучив деятельность 200 организаций с исполнительным председателем, базирующихся в США, мы обнаружили, что более половины компаний — 54% — в течение срока деятельности исполнительного председателя отставали от аналогичных фирм в среднем на 14%.

Неважно, занимает ли основатель должность исполнительного председателя или нет, присутствие двух явных лидеров может внести неразбериху в деятельность организации и препятствовать успеху преемника. Гендиректор может быть только один, поэтому как внутренние, так и внешние стейкхолдеры должны четко понимать, кто занимает эту должность. В этой связи новому CEO необходимо напрямую поговорить с основателем и советом директоров, чтобы провести четкую грань между ролью и обязанностями основателя — и ролью и обязанностями действующего CEO.

В зависимости от навыков и личных качеств некоторые основатели, желающие участвовать в деятельности компании после своего ухода с должности CEO, могут впоследствии возглавить инновационный центр компании, стать исполнительными или неисполнительными председателями, или наставниками следующего поколения лидеров. По данным наших исследований, передача власти имеет больше шансов на успех, если основатель, уходящий с поста CEO, четко и внятно формулирует свои планы, рассказывает о том, как представляет себе предстоящее партнерство и как долго он намеревается играть активную роль в деятельности компании. Необходимо определить, как основатель будет взаимодействовать с новым CEO и подчиняться ему. В этой связи основатель не должен позволять сотрудникам, партнерам, членам совета директоров и клиентам обращаться к нему «в обход» нового CEO. Во избежание подобных «обходных маневров» основателю даже из лучших побуждений не следует напоминать сотрудникам, чтобы они «не стеснялись к нему обращаться» и что он «всегда рад прийти на помощь».

Признайте, какое огромное значение это имеет для основателя

Даже для гендиректоров традиционных компаний уход с весьма публичной и влиятельной позиции бывает жестоким разочарованием. В такой ситуации человек может почувствовать себя дезориентированным или ощутить, что ему не хватает чувства цели. Многие основатели реагируют на происходящие перемены еще более эмоционально. Для них компания является воплощением всех тех слез, пота и крови, которых им стоила эта позиция. Нередко компания занимает важное место в их личной жизни и в дружеских отношениях. Да что там говорить — это в буквальном смысле вся их жизнь. Преемник должен признать, насколько сложной является передача власти для основателя, проявить эмпатию и предоставить основателю время сориентироваться в происходящих изменениях. Рассмотрите возможность поручить основателю выполнение задач, имеющих большое значение для успеха компании: например, помощь в завершении сделок, выступления на конференциях или роль наставника инженеров, которых нужно поощрять, чтобы они не останавливались на достигнутом. Если основатель все-таки решит уйти из компании, нужно добиться от него четкого ответа, есть ли у него желание взаимодействовать с компанией и с какой частотой.

В этой связи новому CEO необходимо напрямую поговорить с основателем и советом директоров, чтобы провести четкую грань между ролью и обязанностями основателя — и ролью и обязанностями действующего гендиректора.

Когда вы приходите на смену основателю, перед вами возникают особые трудности. Присутствие основателя и его долгосрочное влияние способны усложнить для нового CEO задачу по формированию будущего компании. Чтобы успешно справиться с процессом смены власти, новым гендиректорам необходимо учитывать следующие аспекты:

Нужно хорошо понимать основателя. Понимая позицию основателя в отношении передачи власти и ясности в определении ролей, вы сможете установить границы, чтобы поддерживать эффективную деятельность организации.

Нужно хорошо знать самого себя. Необходимо с самого начала обозначить, какой ценный вклад вы вносите в деятельность компании — и как он отличается от того вклада, который вносил основатель. Если вы поведете за собой организацию, осознавая свои сильные стороны, у вас будет больше шансов завоевать сердца и умы команды.

Опирайтесь на данные и квалифицированных сотрудников. Помните о коучинге, о подготовке к должности CEO, об эффективности работы команд, а также о вашем собственном совете директоров. Вы не должны проходить этот путь в одиночку.

Наконец, одна из сложнейших — и важнейших задач для преемника — стать таким же искренним и неординарным, как основатель, что поможет установить доверие между новоиспеченным руководителем и советом директоров, сотрудниками и другими ключевыми стейкхолдерами. Чтобы это сделать, новый гендиректор должен досконально знать организацию, ее проблемы и отрасль в целом. Кроме того, ему следует формулировать видение будущего с такой же уверенностью, с какой это мог сделать основатель.