Василий Номоконов работал научным сотрудником в Европейском центре ядерных исследований (CERN) в Женеве, оттуда перешел в московский офис McKinsey, а затем сделал карьеру в СИБУРе — с 2016 года он занимает пост исполнительного директора холдинга. Главной проблемой российского бизнеса Номоконов считает низкое качество менеджмента, а своей главной задачей — создание системы развития управленческих навыков у специалистов разных уровней. О том, почему наука управления познается исключительно на практике, как при выращивании кадров использовать принцип домино и как изменились требования к лидерам в новых условиях, топ-менеджер рассказал в интервью «Большим идеям».

Какие задачи наиболее актуальны сегодня для крупных российских компаний?

В моменте актуально подстроиться под текущую экономическую ситуацию. Ряд секторов экономики испытывают определенные трудности из-за высокой стоимости капитала. Все еще происходит донастройка разворота с Запада на Восток: замена оборудования, спецхимии, программного обеспечения.

Но мне кажется, что основной вызов, с которым сталкиваются российские компании, — стандарты качества менеджмента все еще оставляют желать лучшего. Это не значит, что в других развитых странах они идеальны. Но к их ситуации — достаточно стабильной, с доступом к большому количеству ресурсов, разнообразием — они адаптированы лучше. Нам как менеджерам не хватает квалификации.

Когда социализм развалился, а капитализм в России только зарождался, менеджмент нужно было создавать с нуля. И до того уровня, до которого нужно было бы в идеале дорасти, мы, по-моему, еще не доросли.

Чего не хватает, чтобы вывести менеджмент на мировой уровень?

Российские топы очень мало погружены в то, что на самом деле происходит «внизу»: в цеху, в open space. У них есть свое представление о действительности — то, что им докладывают. Старшему вице-президенту что-то рассказывает вице-президент, тому — директор департамента, ему — начальник отдела. Информация поднимается снизу вверх, искажаясь на каждом уровне. И если «внизу» неэффективно, про это, как правило, мало кто рассказывает, чтобы «не получить по голове», не расстроить руководство или не взять на себя дополнительную задачу. Методов увидеть реальную картину пока еще мало.

У менеджеров в других странах есть две «спасательные палочки». В ряде стран с другой культурой и другим уровнем доверия к старшим по званию — к примеру, в Германии и Японии — работники гораздо более исполнительны. У нас же изначально низкий уровень доверия в большинстве иерархий. Поэтому условный рабочий не будет просто слепо выполнять указания вице-президента. Нужны специальные усилия, чтобы это работало.

Вторая «палочка» — IТ-системы. Казалось бы, цифровизация и у нас везде есть. Но когда мы копируем опыт стран с длинным радиусом доверия, возникают проблемы. Что у нас стоит в IТ? SAP. А SAP кто писал? Немцы. И у консультантов «большой четверки» центр знаний на Западе, где модели заточены под высокий уровень доверия. Поэтому процессы и конфигурации системы у нас часто разваливаются: данные не так собираются, нет нужной дисциплины. То есть система предполагает большую исполнительность, чем у нас есть.

Менеджеров нужно учить быть менеджерами. Механика учили ремонтировать компрессор, его не учили быть главным инженером или начальником бригады. Отдельная дисциплина в этой области — управление изменениями. Наша менеджерская среда начинает понимать, что если хочешь внедрить новый бизнес-процесс, структуру, систему, KPI, то нужно пройти все шаги по управлению изменениями. Этому нигде не учили, поэтому многие процессы недовнедрены, работают неправильно.

Как вы решаете проблему «незнания» о реальном положении дел в компании?

Мы используем несколько взаимодополняющих инструментов. Важно часто физически бывать на месте. Есть кабинетные директора, которых в цеху не видят, не знают в лицо. Но просто прийти туда раз в неделю и спросить «как дела?» — мало. Нужны форматы, чтобы визиты были содержательными.

Первый формат— «доска проблем». Когда директор с командой приходит в цех и видит запросы. «Ключи раздолбанные», «спецодежда натирает» — заметили, записали, кто отвечает и к какому сроку будет решение. Это простая видимая фасилитация.

Второй — «доска эффективности». За что я с вас спрашиваю? За метрики: норма расхода сырья в нужном ли диапазоне, количество выпущенных тонн, простои, переходы между сменами по времени и т.д. Чтобы об этом предметно говорить, нужно на это смотреть — вывести метрики на экран или хотя бы нанести фломастером на доску. Если есть график за последнюю неделю, даже нарисованный вручную, можно спросить: «почему здесь так долго стояли?» — «не было сырья» — «как долго не было?» и т.д.

Второй большой блок — цифровые следы. Их надо собирать и анализировать — через них можно многое понять. Например, в закупочном процессе один из главных драйверов неэффективности — внеплановые заявки. Когда кто-то вбегает и кричит: «нужно срочно купить задвижку», это всегда дорого и неэффективно — можно было бы закупить заранее. Через электронную систему внеплановые заявки видно: кто, когда и почему просил срочно, какие транзакции проходили, где терялись ресурсы.

Физическое присутствие, простые видимые инструменты (доска проблем, доска эффективности) и цифровые следы вместе дают полную картину и позволяют «сверху» увидеть реальные точки боли, а не только «что мне сказали».

Но тут возникает вопрос про качество данных. Garbage in, garbage out: если на входе данные неправдивые или неактуальные, я сделаю неправильные выводы. Например, выясняли на оперативке, каковы реальные остатки. Все называют разные цифры — оказалось, разное имеют в виду под остатком. Или нормы расхода сырья на тонну продукта установлены, но у технологов и в управлении цепочкой поставок оказываются разные цифры: у одних 1005 кг этилена, у других 1006 кг на тонну полиэтилена. Если не определить, кто главный и как обновлять данные, через год цифры опять разойдутся.

Поэтому нужна единая система управления данными — контроль качества, единый глоссарий терминов и т.д. Тогда «умные» системы будут получать корректные данные, мы — корректные выводы, и не придется тратить силы на бесконечные споры «тебя дезинформировали» или «я за свои цифры ручаюсь». Я об этом подробнее рассказываю в своей новой книге «Не теоретик».

Нефтехимический комбинат «ЗапСибНефтехим» / Фото: Сибур

«Управление — это навык чистейшей воды»

Какой подход использует компания в обучении?

Есть поговорка: 10% берется из учебников, 10% — из тренингов и 80% — из практики. Я в это свято верю. Мы свои 10% честно делаем: написали стандарт работы руководителя, сделали тренинги, следим, чтобы люди не просто слушали, выключив камеру и разбирая почту, а отвечали на вопросы и включались. Но очевидно: есть знания, а есть навыки.

Чем они отличаются друг от друга, я осознал, когда первый раз в жизни погружался с аквалангом. Мне сказали: нам надо получить два знания и освоить три навыка. Я задумался, чем они отличаются. Потом понял: знания — это то, что можно загрузить в память и выгрузить. А навык — это решать задачу, играть в футбол, играть на скрипке, разговаривать с людьми. Нужен кто-то или что-то, кроме памяти, — мячик, скрипка, человек. Ты взаимодействуешь с внешней средой и получаешь отклик.

Управление — это навык чистейшей воды. Знания нужны, но главное — многократные повторения: действие, отклик, корректировка. Поэтому ключевое — это не тренинг, а роль, где человеку придется эти навыки развивать. Если вы хотите, чтобы человек выучил английский, а он вообще его не знает — поставьте его на проект, где все подрядчики иностранцы. Он устанет общаться через переводчика и поймет, что ему это самому надо.

Вы не раз говорили, что выход из зоны комфорта сильно помогает развитию лидера. Как вы применяете это в компании на практике?

У нас неписаное правило, и все об этом знают — ценится, когда человек побывал в разных ролях: из финансов в закупки, из HR — в руководство заводом, из технологов — в науку и т.д.

Второй момент — три разреза ротаций: во-первых, функционал, во-вторых, локация — корпцентр или предприятие, в-третьих, характер работы — линейная или проектная (навыки проектного управления — отдельная наука).

Третий — «две ноги», или принцип домино. Когда толкаешь человека в зону дискомфорта, он должен стоять хотя бы на одной «ноге» — иметь базовый навык, который позволит ему справляться. При перекладывании ролей хотя бы часть навыков должна совпадать, чтобы переход был менее рискованным.

Четвертый — поддержка и сопровождение обязательны. Нельзя послать финансиста на производство в Пермь с напутствием: «разберешься». Надо заранее предсказать, где ему будет тяжело, и подстраховать, чтобы сложилась управленческая пара, — ему, например, нужен будет сильный главный инженер.

Какие системы оценки сотрудников вы используете для определения сильных и слабых сторон?

Набор инструментов большой: ассессменты, которые проводят как штатные, так и внешние провайдеры; метод 360 градусов, кейсы, стандартные опросники. Оценочные инструменты полезны, но не описывают все многообразие жизни и поведения в реальных сложных ситуациях. Коллективы и ситуации разные: есть «бодрые» команды и есть команды в «дауне» — после аварии или сложного проекта. Анкеты демонстрируют, что человек обладает структурированным мышлением, но в реальной ситуации он может растеряться, потому что у него нет релевантного опыта, — например, руководства коллективом в состоянии «депрессии».

Как тогда принимать решения о назначениях?

Универсального рецепта нет. Каждый раз необходимо себе задавать два вопроса. Что нужно в этой конкретной ситуации, с этим коллективом, с его настроением, с конкретными задачами? Задачи могут быть разными: развитие, сокращение затрат и масштабные увольнения, поддержка процессов, глубинные реформы. При проведении реформ нужно понять, чего нужно больше — навыков управления изменениями или технических знаний. Сейчас мы часто видим, что технических знаний не хватает.

Выяснив, что нужно именно в этот раз, надо убедиться, что у человека это реально есть. На основе наблюдений, а не заявлений. Например, он говорит: «я подавлял бунты». В резюме написано: «подавил бунт». А оказывается потом, что бунт подавлял не он, а его начальник, или подчиненный, или бунт вообще сам по себе «подавился».

Как это на уровне системы решить? Вы же не можете ходить все время и смотреть: «о, вот этого инженера надо начальником отдела сделать», «вот этого — перевести в другой департамент».

Есть кадровый комитет. Это машина, которая принимает кадровые решения, и в ее чек-лист зашито: не только назначать того, кто лучше всех справится, но и думать о том, разовьет ли это человека или нет; страховать. А потом мы зададим вопрос: кого этот управленец вырастил, кто его фолловер, кого он взял, вел, помогал? Или он всех бросал и новых брал с рынка? Все «зашивается» через принципы кадровых решений и систему ценностей руководителя.

Цифровая доска эффективности / Фото: Сибур

«Самым рискованным решением было бросить физику»

Вы были научным сотрудником в CERN, работали в консалтинге в McKinsey, а затем сделали карьеру в промышленном бизнесе. Что каждый из этих опытов дал вам как управленцу?

Я думаю, что мне как руководителю 10% опыта дала физика, по 30% — консалтинг и нефтехимия, а еще 30% — впереди, мне еще многому нужно научиться.

Физика дала мне несколько навыков. Во-первых, «небоязнь» лезть в новые для себя темы: присоединиться к новой группе, поучаствовать в новом эксперименте, поработать в новой лаборатории. Отказаться от работы потому, что «нас в институте этому не учили», не получится. Не учили — твои проблемы. Во-вторых, многообразие. В CERN со мной работали и китайцы, и индусы, и финны, и итальянцы. Это был ценный опыт взаимодействия с представителями разных культур.

А вот навык решения проблем больше всего развивался в McKinsey. В физике вы сидите на сменах, следите, чтобы работали детекторы, отлаживаете код, готовитесь к конференциям, пишете диссертации. В консалтинге доля problem solving в «процессорном времени» головы была 80%, а в физике — 20%. Физики, кстати, это всегда отрицают. Они абсолютно убеждены, что работа у них интересная, а в бизнесе — скучные люди страдают только потому, что им платят больше денег. Но из физики в бизнес люди переходят часто, а из бизнеса в физику — почти никогда.

Консалтинг часто используют как карьерный лифт, высаживаясь потом на высокие позиции в иерархии компаний. Это хорошая школа?

Консалтинг дает хорошую насмотренность на кейсы, которые на радаре у топ-менеджеров. Если ты только устроился младшим специалистом в СИБУР, то, как правило, будешь заниматься простой механической работой. Когда я пришел работать младшим консультантом в McKinsey, меня сразу включили в команду из четырех человек, которая через неделю докладывала федеральному министру и главе очень крупной компании.

В консалтинге быстро учатся умению решать проблемы, что ценится в бизнесе. В то же время эта среда многого недодает. Ты не занимаешься операционкой — она скучна, тебя от нее буквально «тошнит». Из-за этого те, кто только пришел из консалтинга в бизнес, часто просто ее игнорируют.

И ты привыкаешь к тому, что все вокруг такие же, как ты, все сильны в problem solving. А в реальной жизни распределение другое — рядом люди, которые могут быть сильны в другом, а в решении проблем слабее. На управлении таким коллективом многие сыпались — и я тоже, потому что радар различать компетенции не настроен.

И третье — консультанты почти никогда ничего не внедряют. Как пилоты, которые летают только на симуляторе и ни разу не поднимались в небо. Сделали проект — акционер доволен, открыли шампанское, зачетная книжка закрывается, завтра будет новый проект. И поэтому в бизнесе, когда надо обеспечить еще и реализацию, они часто теряют интерес раньше срока. А в жизни у тебя с подготовки проекта все только начинается, пару лет еще нужно пахать, чтобы замечательные слайды воплотились в жизнь. Поэтому не все консультанты добиваются успеха. Действительно, в России, которая «голодна» до менеджеров, многие консультанты высаживались в бизнес сразу на высокие позиции. Ответ на вопрос, сколько лет они на них продержались, уже не так позитивен.

Оглядываясь назад, какие решения за вашу карьеру были для вас самыми сложными и самыми рискованными?

Наверное, самым рискованным решением было бросить физику. Мне говорили: «Ты что, сумасшедший? Ты в бизнесе хоть что-то понимаешь? Тебя выгонят оттуда через неделю». Я даже все свои тетрадки в CERN положил в специальное место, решив, что, если через месяц меня уволят из McKinsey, вернусь, упаду на колени, попрошусь назад.

Рискованно и некомфортно было поехать на предприятие СИБУРа в Нижний Новгород. Я почти год там пробыл, и это была травматичная, но развивающая, полезная и интересная работа. Большие заводы стонут от избытка внимания, все им звонят, ездят к ним в командировки, а маленькие заводы чуть-чуть брошены всегда, и вы там один. Если возник конфликт в коллективе, то вас почти никто не страхует.

Вы рассказывали, что для вас важным фактором перехода в СИБУР стала ценностная близость к компании. Что особенно для вас было важно из тех ценностей, которые есть вСИБУРе?

Меня привлекло, что у компании была цель. В то время у многих людей целью было личное обогащение — попал на какую-то позицию, «срубил бабла» и побежал. У команды, которую я увидел, было желание построить новую отрасль. Были старые заводы, химия в основном импортная, а теперь посмотрите, что из себя представляет нефтехимия в России. Я ради этого пришел во многом.

Мне понравилось и присущее компании стремление учиться, быть продвинутыми. Если кто-то умеет лучше, нужно признать это, научиться у него и сделать у себя хорошо. У консультантов, кстати, это в крови — искать неоптимальности и исправлять их.

Привлекли и общечеловеческие ценности: честность друг с другом, нулевая толерантность к коррупции. Комбинация этих факторов была важна для меня.

Всегда ли ценности топ-менеджера совпадают с ценностями компании или можно и без этого эффективно работать?

Скорее, есть ценности, которые не дают ни менеджеру, ни компании быть неэффективными. Первое — не скрывать недостатки, говорить правду. Если кто-то предложил улучшение, а его быстро отмели, никто больше ничего не предложит, правду будут заметать под ковер. Второе — отсутствие непотизма. Если выбирают лояльных вместо умных, компания не создаст меритократию и не станет эффективной. Если ценности правильные, а человек им не соответствует, он либо не впишется, либо будет несчастен.

Читайте также: «Я пытаюсь отучить сотрудников от слова agile»

Нефтехимический комбинат «ЗапСибНефтехим» / Фото: СИБУР

«Нужно постоянно узнавать, что нового придумали»

СИБУР активно инвестирует в цифровизацию. Как вы оцениваете эффективность цифровых проектов?

Думаю, мы неплохо продвинулись. Цифровизация увеличивает объем и достоверность данных, на основе которых мы принимаем решение. Раньше можно было действовать на основе интуиции, совета соседа или статистики. Сейчас у нас практически все оборудование оснащено датчиками. Все ремонтные бригады фиксируют время начала работы, время выполнения каждой операции.

Второе большое направление цифровизации — применение ИИ, то есть делегирование процессов компьютеру. Если я поручил принятие решения автопилоту — это уже использование ИИ, так как интеллект компьютера ведет процесс. У нас установок, управляемых в режиме автопилота, много.

Какого рода процессы и решения корректно отдавать на откуп искусственному интеллекту, а что никогда не должно быть автоматизировано?

Ответ, по-моему, очевиден. Если мы заложили все нужные страховки, даже если математический алгоритм сойдет с ума, установка не взорвется — предохранитель сработает. Если же это не так и есть большой риск, что искусственный интеллект выдаст неправильное решение, посадите человека, который будет работать с ним в режиме подсказки.

Мы для себя в случае с ИИ приняли два принципа. Каждый должен подумать, нельзя ли этот конкретный шаг делать с помощью искусственного интеллекта. Но когда ты делегировал шаг ИИ, ты сам продолжаешь за него отвечать. Ты можешь поручить искусственному интеллекту выбрать, кого нанять, но отвечать будешь ты. Нельзя сказать: «ИИ сделал это» — и тем самым снять с себя ответственность.

Меняются ли требования к лидерам и управленцам в условиях стремительного развития технологий?

Дефицит общих управленческих навыков по-прежнему превалирует — цифровизация на это не влияет. Но кое-что поменялось. Во-первых, чем больше новых инструментов, тем выше запрос на любопытство — нужно постоянно узнавать, что нового придумали, и пробовать внедрять у себя. Во-вторых, решения должны приниматься на основе данных. Раньше ценовой комитет просто обсуждал мнения, а теперь мы структурируем, какие данные должны быть на входе, и прописываем алгоритм. Желание алгоритмизировать решение — правильное. Если есть достаточно данных, распиши, как на их основе прийти к определению, например, цены на декабрь. Запрещается использовать слова «интуитивно», «опыт» или «по аналогии». Вот два основных отличия.

Смогут ли прорывные технологии и ИИ произвести в нефтехимии революцию, как это происходит в других индустриях?

В индустриях тяжелой промышленности, таких как нефтехимия, нефтепереработка, химия, производство минеральных удобрений, очень много решений принималось на основе данных. Даже без компьютеров люди измеряли потоки, давление, концентрацию.

Чтобы быть хорошим «химиком», нужен доступ к дешевому сырью, современные технологические установки и доступ к рынкам — все это не очень зависит от цифровизации. Цифровизация влияет на операционные расходы, но на фундаментальные факторы — нет. Нужно быстро и дешево строить, придумывать новые молекулы. Наверное, может сильно ускориться процесс изобретения новых молекул, но пока прямых предпосылок к этому нет — речь пока о сокращении на небольшие десятки процентов цикла от идеи до внедрения. Сварку труб и ремонт теплообменника ИИ вряд ли ускорит, а вот проектировать быстрее поможет. Но это также OPEX, поэтому такого дизрапта, как в такси, банках, медиа, я не ожидаю.

Читайте также: Четыре элемента успешной цифровой трансформации