Сатья Наделла: «Сегодня люди хотят понимать, зачем
они работают»

От редакции. Мало кто представляет себе суть успешной совместной работы и инноваций в командах лучше, чем CEO Microsoft Сатья Наделла. Главный редактор Harvard Business Review Ади Игнейшес в рамках специального проекта «Новый мир работы» обсудил с Наделлой, каким будет взаимодействие команд в будущем, как будет выглядеть следующее поколение технологий для работы, что должны будут делать и знать лидеры и будет ли когда-нибудь наша рабочая среда напоминать образы метавселенной из научной фантастики (и если да, то когда это случится). Мы публикуем отредактированную версию этого разговора.

АДИ ИГНЕЙШЕС: Сатья, наш проект посвящен новому миру работы. И, наверное, я мало кого мог бы сейчас вспомнить, кто лучше вас ориентировался бы в этом вопросе и был в курсе того, какие платформы и подходы необходимы нам для эффективной совместной работы. С развитием бизнеса, изменением технологий и появлением новых возможностей и устремлений у работников меняются и наши представления о работе и сотрудничестве, о том, как мы осуществляем инновации. Какие они сейчас? Как, по-вашему, выглядит будущее работы, как будет строиться наша рабочая среда в ближайшей перспективе?

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Вы абсолютно правы. По мере того, как мы преодолеваем или проживаем эту пандемию на разных ее этапах, мы наблюдаем реальные структурные изменения, которые, как мне кажется, продиктованы двумя мегатрендами. Первый связан с гибридной работой и является результатом изменения ожиданий в отношении гибкости, на которую сегодня люди хотят рассчитывать в выборе времени, места и способа работы.

А второй мегатренд, как мне кажется, удачно обозначил CEO LinkedIn Райан Рослански. Это «великая перестановка». Сегодня люди говорят не только о том, когда, где и как они будут работать. Сегодня они хотят понимать, зачем они работают, и, если так можно выразиться, переписать внутренний контракт о смысле работы. Они задаются вопросом, на какую компанию они хотят работать и какие задачи или какая профессия им нравится.

Эти две масштабных тенденции — гибридная работа и великая перестановка — определяют фундаментальные структурные изменения, влияющие на все, что мы делаем.

АДИ ИГНЕЙШЕС: Расскажите, как вы понимаете гибкость. С одной стороны, это звучит прекрасно: пусть каждая команда и каждый для себя решает, как, когда и каким образом им лучше совместно работать. Но ведь есть и более общие интересы компании: нам важно, чтобы люди были вместе, мы хотим создать и поддерживать определенную культуру. И, возможно, для этого нужно, чтобы все были рядом, и здесь не предполагается столько же гибкости. Как вы соединяете эти императивы?

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Да, я в первую очередь считаю важным учитывать эти ожидания. Например, если судить по имеющимся данным, реальность такова, что почти 70% сотрудников важна гибкость. В то же время 70% сотрудников также стремятся к живому человеческому общению, которое необходимо им в совместной работе. Здесь кроется гибридный парадокс. И вот еще один любопытный и парадоксальный срез данных: 50 с лишним процентов людей говорят, что им нужно ходить на работу, чтобы сосредоточиться. И 50 с лишним процентов хотят работать из дома, чтобы сосредоточиться.

Мне кажется, сейчас лучше всего, наверное, не выбирать слишком безапелляционную, догматическую позицию, потому что мы еще не пришли к согласованным новым нормам. Эти нормы должны устояться, и тогда мы сможем увидеть реальные причинно-следственные связи и наметить хотя бы общие контуры в понимании продуктивности и гибкости. Но в контексте вашего вопроса, мне кажется, что прямо сейчас мы выбираем скорее органический подход. На мой взгляд, мы должны практиковать и продвигать идею, что важно дать возможность каждому менеджеру и каждому сотруднику начать вырабатывать нормы, подходящие для их конкретной команды в контексте стоящих перед ней задач.

Например, если я руковожу командой из пяти человек, мне важно понимать, есть ли у меня сотрудники с маленькими детьми, которые не вакцинировались, потому что у них будут свои соображения. Какова ситуация с детскими садами? У тех, кому нужно водить детей в сад, свои обстоятельства. Сколько времени сегодня занимает дорога до офиса? На будущее можно предположить, что вряд ли кто-то захочет тратить на нее столько времени, сколько мы тратили в 2019 году, потому что можно продуктивно работать удаленно.

На самом деле, мы говорим о том, что лучше, если все будет органично развиваться своим чередом. И пусть у людей будет возможность наработать новые нормы, которые помогут компании быть продуктивной. В конечном счете мы работаем, чтобы выпускать продукты и услуги, которые нравятся нашим клиентам. И именно это определяет результаты компании. Но я думаю, что не стоит игнорировать и тот факт, что происходят структурные изменения в том, как сотрудники производят эти продукты и услуги и как они добиваются результатов. Их требования изменились. И нам нужно все это согласовать.

АДИ ИГНЕЙШЕС: Насколько я понимаю из ваших слов, вы не думаете, что мы когда-нибудь снова будем работать так, как работали до пандемии. Это первое. И второе: в прежние времена было такое понимание, что нужно разработать некую последовательную, единообразную и в этом смысле справедливую политику. Но теперь вы описываете намного более сложную задачу для менеджеров, руководителей по работе с персоналом и для каждого человека в компании, ведь вы говорите о необходимости действовать гибко и адаптивно, а не о каком-то универсальном подходе к управлению кадрами.

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Да, в первую очередь хочу отметить, что экономика очень многообразна и неоднородна. Даже на пике пандемии все работники здравоохранения, все работники розницы и все специалисты важнейших производств ходили на работу. Поэтому я еще раз хочу подчеркнуть эту важную основополагающую для меня мысль о многообразии ожиданий, сложившихся практик и потребностей в организации работы, существующих сегодня в мире, экономике и обществе. Нам ведь важно, к примеру, чтобы медики были в больнице, когда мы приходим на прием.

При этом я действительно думаю, что благодаря новым инструментам происходят реальные структурные изменения. Возьмем пространство: как верно кто-то однажды мне сказал (и мне нравится эта мысль), еще со времен промышленной эры мы осваивали физическое пространство как лучший инструмент повышения продуктивности. Ему нет равных. Целых 200 с лишним лет мы приспосабливали рабочее пространство — будь то производственный конвейер, розничный магазин или офисные центры, куда приходят работники интеллектуального труда, — для повышения продуктивности за счет соединения людей, общей цели, миссии, общения. Я не стал бы сбрасывать это со счетов. Но можем ли мы использовать пространство так, чтобы оно соответствовало ожиданиям сотрудников и стоящей перед нами задаче?

Например, мы перепроектируем некоторые площадки в нашем офисном центре. У нас по-прежнему остается кампус. Мы его любим. Разве что пользоваться им менеджеры и команды будут уже по-другому. Им может понадобиться собраться всем вместе на дизайн-сессию или в самый напряженный период работы при выпуске программного продукта. А еще нам нужно проводить адаптацию, ведь у нас много новых сотрудников. И для этих целей мы, я думаю, будем использовать пространство еще более гибко с применением некоторых цифровых технологий.

На мой взгляд, у нас появляются новые возможности для гибкости за счет работы с пространством и созданной за время пандемии основы цифровой удаленной среды.

АДИ ИГНЕЙШЕС: Мне кажется, что за последние годы и в особенности теперь у сотрудников становится все больше возможностей. Отчасти с этим связано и «Великое увольнение», о котором мы теперь говорим. У сотрудников есть выбор. И они его делают, а нам как руководителям приходится откликаться. Как вы сегодня представляете себе эффективную формулу работы с персоналом? Что нужно, чтобы привлечь и удержать сотрудников, с учетом того, о чем вы говорите применительно к развитию рабочей среды и меняющимся представлениям о работе.

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Однажды я от кого-то услышал такую мысль: уходят не из компаний — уходят от менеджеров. Мне кажется, это стало одним из важнейших откровений для меня, во всяком случае на этапе моего карьерного роста уже в Microsoft. Это очень важная мысль, ведь в конечном счете я снова и снова прихожу именно в коллектив, к людям, с которыми я работаю. И когда в этой формуле что-то не складывается, я начинаю смотреть по сторонам или переоценивать ситуацию. Поэтому, на мой взгляд, нужно действительно глубоко оценивать непосредственные условия и культуру с точки зрения отдельно взятого сотрудника и понимать, как миссия компании соотносится с его личной миссией и философией.

Я всегда думаю: а если бы каждый, кто работает в Microsoft, сказал об этом иначе, наоборот — не «я работаю на Microsoft», а «Microsoft работает на меня», — на одну секунду, чисто умозрительно, будет ли это верно? Могу ли я в этой среде реализовать свои карьерные устремления, свое понимание результата, которого я хочу добиться в мире? Если Microsoft становится основой для этого, получается совсем другое дело, я чувствую связь с миссией.

Поэтому мы очень сосредоточены на двух аспектах. Один заключается в том, чтобы помогать менеджерам находить и удерживать кадры, и для этого у нас есть модель «Model, Coach, Care» («Моделируй, обучай, заботься»), потому что повседневная практика качественного управления крайне важна. Это с точки зрения менеджера. А с противоположной стороны мы делаем все возможное, чтобы помочь сотрудникам приобщаться к миссии компании, устанавливать контакты с коллегами, нарабатывать и сильные, и слабые связи. Потому одно из фантастических преимуществ в наличии такого кампуса, как у Microsoft в Редмонде, состоит том, чтобы приходить сюда и работать со своей командой. Это сильные связи.

А еще вы в кампусе сталкиваетесь с другими интересными людьми, знакомитесь с ними, у вас складываются долгосрочные отношения, и это ваши слабые связи. К сожалению, в эту пандемию, насколько можно судить по данным, мы наблюдаем следующие две особенности: сильные связи укрепляются, а слабые — ослабевают. Но наша задача состоит в том, чтобы с помощью самых разных программных инструментов укреплять эти слабые связи, потому что мы держимся в организации за человеческие отношения. Без них, без общения с вашим руководителем и с другими сотрудниками это, я думаю, не работает.

АДИ ИГНЕЙШЕС: Давайте остановимся подробнее на слабых связях. Я думаю, многие из нас считают, что эти слабые связи могут играть важную роль для инноваций, общей культуры и сотрудничества. Расскажите, пожалуйста, подробнее, как вы используете технологии, чтобы выявлять и укреплять такие контакты.

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Да, приведенная мной информация получена по результатам анализа данных Microsoft 365, где показатель сильных связей вырос примерно на 26%. Речь идет о точках контакта, будь то в электронной почте, на совещаниях в Teams или при любых других видах взаимодействий в команде, с которой вы работаете.

А слабые связи — это встречи у кулера, в лифте, на территории кампуса, в автобусе и т. д. И это все спонтанные моменты неожиданных открытий и случайных ценных идей, которых нам сегодня недостает. Одна из основополагающих инициатив у нас в этом направлении — инструмент Microsoft Viva, новая облачная платформа для сотрудников, которая нам очень нравится.

Для примера расскажу, как я сегодня могу расширить свои слабые связи. На любом совещании я сейчас в чате вижу комментарии людей, с которыми я никогда раньше не был знаком. В прежние времена я как CEO Microsoft участвовал бы в большом собрании и слушал выступления. Но среди присутствующих было бы много и тех, кто не стал бы высказываться. А чат дает им возможность поделиться своим мнением. При этом я не только узнаю, что они думают, но и могу щелкнуть на их профиль. И знаете что? Я открываю их страницу и вижу очень подробный профиль в Microsoft 365, где есть все: от ссылки на внешнюю страницу в LinkedIn до всех рабочих материалов, которыми они занимаются, документов и презентаций. И благодаря Viva я узнаю об их проектах и опыте. Весь этот подробный внутренний профиль собран с помощью ИИ, и меня это поражает.

По одному высказыванию на совещании я могу так много всего найти о человеке, а потом организовать с ним звонок в Teams на 15 минут и продолжить разговор. Это новый тип случайного открытия. Я не сталкиваюсь с человеком в лифте и не завожу диалог, но я знакомлюсь с ним на онлайн-совещании после того, как он оставит комментарий в чате. Вот на это мы и рассчитываем, разрабатывая программные инструменты и напоминания для укрепления слабых связей.

АДИ ИГНЕЙШЕС: Viva — это продукт, который предлагает Microsoft. А есть ли какие-то другие платформы, с которыми вы экспериментируете и работаете в Microsoft и которые в случае успеха могут стать продуктами для пользователей в будущем?

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Да, мы много экспериментируем, поскольку работаем в сфере инструментов продуктивности. Поэтому чем бы мы ни пользовались для внутренних целей, это в то же время и внешний продукт. То есть у нас в Microsoft есть удачная возможность действительно использовать и тестировать собственные решения, и мы в итоге их выпускаем.

Хочу привести еще один пример полезного для работы решения, помимо внутренней страницы профиля. Это внутренняя универсальная система поиска, в которой я могу искать человека, документ или онлайн-ресурс. Такая возможность консолидировать всю базу знаний компании через единый поисковый интерфейс, мне кажется, представляет собой огромный прорыв. Я всегда считал, что самая крупная и стратегически важная база данных компании — это информационное хранилище всех коммуникаций внутри организации. И иметь возможность поиска в этой базе — это просто потрясающе.

И вот еще кое-что, что меняет мой непосредственный рабочий опыт. Речь о совещаниях. Теперь это не так, как было раньше: я иду на совещание, и мне нужно полагаться на свою память и какие-то короткие заметки. В Microsoft каждое совещание записывается — с согласия всех присутствующих. Запись индексируется, и я могу сделать поиск по теме или по имени выступающего. Получается своего рода документ, поэтому совещания тоже пополняют хранилище знаний компании. Я думаю, что такая цифровизация всех коммуникаций и работы и превращение их в полноправные рабочие материалы будет играть огромную роль в будущем.

АДИ ИГНЕЙШЕС: Вы упомянули искусственный интеллект и, возможно, вы знаете то, чего пока не знаем об ИИ, мы. Было бы интересно услышать, что вы думаете по этому поводу: как ИИ изменит наш подход к работе?

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Если говорить просто, то принципиально новая возможность ИИ состоит в том, что он позволяет использовать все имеющиеся у нас данные и получить больший аналитический и прогностический ресурс без необходимости анализировать разрозненные блоки информации и получать какие-то обособленные, не связанные между собой результаты. ИИ способен работать со структурированной и неструктурированной информацией, особенно с появлением больших моделей мультимодальных данных. В такие модели включаются текст, речевые данные, изображения. Они очень большие и работают без необходимости их обучать. Сегодня это можно использовать в самых разных направлениях.

Есть, например, функция автозаполнения, и я могу с ее помощью составлять предложения и текст электронного письма. Я могу использовать в GitHub «напарника» при работе над кодом. Я даже могу использовать ИИ для машинного перевода. Например, вернемся к материалам совещаний: представьте себе совещание, которое прошло во Франции на французском языке в формате устного обсуждения. Можно получить его расшифровку, и я смогу читать синхронизированные титры или даже перевод в режиме реального времени. А еще я могу использовать поиск по совещаниям на любом языке, то есть это устраняет языковый барьер.

Я думаю, что искусственный интеллект станет основой следующего уровня автоматизации, аналитики и прогнозирования, с которыми мы будем иметь дело в нашей повседневной реальности, поэтому мы включаем его в наши разработки.

АДИ ИГНЕЙШЕС: Мы все хотим разобраться в том, что такое метавселенная. Кажется, это понятие описывает некое будущее, в котором реальный мир дополняется 3D, дополненной и виртуальной реальностью (AR/VR). Помогите в этом разобраться. На ваш взгляд, мы действительно идем к некой метавселенной? Какой она будет?

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Я думаю, что идея метавселенной состоит в следующем: по мере того как компьютерные технологии все больше встраиваются в реальную жизнь, появляется возможность встраивать реальную жизнь в компьютерную среду. Так я это вижу. Это работает в двух направлениях, извне-внутрь и изнутри-вовне. Я часто использую эту метафору. Мне кажется, она хорошо передает суть. Представим, что есть некое пространство с большим количеством камер и микрофонов. Вы можете оцифровать его даже без гарнитуры на голове. Возьмем средства интеллектуальной обработки данных в переговорной. Например, когда вы входите в Teams, программа распознает каждого из присутствующих в переговорной, создает для него отдельное окошко и выводит его на экран так же, как при подключении в удаленном режиме. Так у тех, кто участвует в совещании дистанционно, есть возможность видеть всех присутствующих в реальной переговорной, смотреть информацию о них, их профили и т. д. Вот отличный пример того, как физический мир становится цифровым. И в нем рядом вместе оказываются люди, которые физически присутствуют в одном пространстве, и те, кто находится далеко.

Сейчас мы общаемся с вами и не используем никакую гарнитуру. А можно надеть виртуальные очки — например, HoloLens или какие-то другие, и провести виртуальное совещание с эффектом погружения и даже с эффектом пространственного звучания, и ваше воплощение в виде голограммы или аватара будет взаимодействовать в этом пространстве с другими участниками.

На самом деле у нас уже давно существует метавселенная под названием Altspace. И здесь можно привести хороший пример — Accenture. В Accenture создают так называемый n-ный этаж в Altspace, где любой сотрудник глобальной структуры компании может встретиться с другими сотрудниками. Эта идея о возможности присутствия в виртуальной реальности в виде аватара и в какой-то момент в виде голограммы, идея взаимодействия с другими и ощущения себя в этом пространстве за счет использования функции пространственного звучания — лишь дополнительные формы того, к чему мы все сегодня привыкли на видеоконференциях. И когда мы представляем себе такой переход от видео к 2D-аватарам и иммерсивным 3D-совещаниям, это помогает на практике понять, как на самом деле возникает метавселенная.

АДИ ИГНЕЙШЕС: Если это так, мы можем совершенно по-другому посмотреть на императив о необходимости физического присутствия и те преимущества, которые оно дает. То, что вы говорите о таких видах взаимодействий в метавселенной с гарнитурой или без, это совсем другой уровень. Мне приходит в голову мысль, что, может быть, мы переоценим важность совместного физического присутствия, когда у нас появится возможность взаимодействовать в виде голограмм. Наверное, для большинства это пока выглядит как очень маловероятная отдаленная перспектива, но ведь это может быть очень продуктивным, наполненным взаимодействием.

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Да, это так. Это еще один сегмент в нашем континууме. Так, например, если вы в рамках какого-то иммерсивного сеанса работаете с виртуальной маркерной доской в виде аватаров или голограмм, то вы стоите у этой доски рядом с коллегами. Это совсем другой опыт, чем подобная работа с 2D-досками в видеоконференциях.

И это определенно шаг в сторону физического присутствия. Но важно не забывать, что возможность физически находиться рядом ничто не заменит. То есть, чтобы подытожить, я вижу здесь некий континуум вариантов — от электронного сообщения, простых аудиозвонков и видеосовещаний и т. д. до подобных новых иммерсивных сеансов, совместных дизайн-сессий и собственно физического присутствия. Все это дает нам более широкие возможности выбора и (если вернуться к одному из ваших вопросов) гибкости в поддержании связей и общении друг с другом.

АДИ ИГНЕЙШЕС: На фоне всех происходящих изменений в организации работы, экспериментов с возвращением на рабочие места и попыток найти решения я задумываюсь о роли руководителей. Как выглядит сильное лидерство в этот сложный переходный момент?

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Это отличный вопрос, потому что речь идет о главном решающем факторе. Меня поражает, насколько большое значение имеет лидерство и, я бы сказал, хорошая управленческая подготовка. Примерно за год до пандемии мы стали особенно подчеркивать, что для того, чтобы создавать и менять качество опыта сотрудников в Microsoft, необходимы великие менеджеры. Я на своем опыте пришел к тому, что нужно каждый день учиться правильно управлять и руководить. Поэтому мы разработали нашу модель — Model, Coach, Care. Model (моделируй) и Coach (обучай) — это, скорее всего, понятные пункты. Все понимают, что управлять и быть лидером — это привилегия. Вы должны сами моделировать работу в команде так, как вам нужно. И нужно быть действительно хорошим коучем.

А последняя составляющая, Care (заботься), по-настоящему актуальна сегодня, особенно когда нет возможности быть рядом и постоянно поддерживать контакт с людьми. Что понимается под этой заботой? Умение проявлять эмпатию и ставить себя на место тех, кем вы руководите или управляете. Важно понимать: дело не только в пандемии, едином неожиданно случившемся маловероятном событии, которое влияет на всех нас. На каждого из нас влияет наше особенное редкое событие в наших индивидуальных обстоятельствах. Но менеджеры, которые присматриваются и проявляют заботливое отношение к сотрудникам, могут разобраться в ситуации и помочь нам ее преодолеть.

Для меня это самый важный урок в произошедшем. И мы стараемся придумать, как помочь в этом. Здесь тоже можно опереться на данные. Будут полезны напоминания о каких-то действиях, поэтому еще один из инструментов Viva — возможность получать подобные идеи и подсказки. Если я с кем-то никогда не общался один на один, мне будет полезно увидеть сигнал о том, что с этим человеком мы никогда ничего не обсуждали. А в какой-то момент стоит обратить внимание на проблему общего благополучия или выгорания сотрудника, потому что он работает без перерывов. И это тоже будет полезным напоминанием. Или, например, я соберусь отправить электронное письмо команде в выходной день и увижу подсказку, что, может быть, лучше сделать это в рабочие часы.

Есть вещи, которые, на мой взгляд, могут нам помочь более эффективно управлять, заботиться о людях в команде и в итоге повышать свои результаты.

АДИ ИГНЕЙШЕС: Вы очень глубоко мыслящий бизнес-лидер. Я считаю, что лидерами не рождаются — ими становятся и учатся быть. И самые успешные продолжают учиться всегда. Можете ли вспомнить какой-то важный и сложный момент в вашей жизни или профессии, который изменил вас или сыграл важную роль в вашем становлении как лидера?

САТЬЯ НАДЕЛЛА: Если позволите, я бы отметил два таких момента. Первым из них стало мое первое назначение на управленческую должность младшего уровня. У меня в подчинении было пять человек, и каждый из них, наверное, задавался вопросом: почему этот парень мной руководит, почему он мой начальник? А у меня, в свою очередь, был руководитель, который ждал от меня очень больших результатов и как от специалиста, и как от менеджера.

Тогда я по-настоящему понял, как работает этот непростой механизм двусторонних ожиданий, что значит быть руководителем и что значит быть менеджером. Это не описывается простой формулой «Я хорошо работал и стал менеджером». Мне нужно было быстро понять, что значит моделировать работу (сейчас я знаю, как это называется), что значит научить. Нельзя было просто прийти и сказать, что я сделаю чью-то работу и покажу, как нужно. Необходимо было понять, как на самом деле я должен учить. Но еще важнее в этом процессе коучинга понять, как мне самому учиться, чтобы я мог осваивать все многообразие опыта моей команды, чтобы лучше выполнять свои задачи и учитывать самые разные точки зрения. И эта моя первая должность изменила мою жизнь. Пока вы не стали менеджером, вы не можете этого освоить. И когда появляется такая возможность, это меняет человека. Меня это сильно изменило.

А еще один важный момент относится к более позднему, среднему этапу моей карьеры. Я вспоминаю один разговор с моим начальником. Он сказал: «Сатья, вы, наверное, будете работать в Microsoft». И он оказался прав. Я вот уже почти 30 лет в Microsoft. Так вот, он продолжал: «В какой-то момент вы будете уделять работе в Microsoft, возможно, больше времени, чем своим детям дома. И важно видеть смысл в этой работе. Не нужно ориентироваться только на формальные требования. Важно выстроить отношения с людьми и связь с целью компании. В это нужно вкладывать силы».

Когда я слушал его слова, я думал, понимаю ли я на самом деле, о чем он говорит. И я думаю, что все мы можем переключиться с формальной работы к работе более осмысленной, потому что мы ведь не хотим большую часть своей жизни заниматься тем, что не имеет большого значения.

АДИ ИГНЕЙШЕС: Это правда. Может быть, у вас есть еще одна минута? Мы предложили нашей аудитории задать интересующие их вопросы. И если можно, я задам один из них от Лисы из Сан-Франциско. Она спрашивает, в чем вы видите самый главный источник инноваций и почему. Может быть, это многообразие, технические навыки, человеческий подход, справедливое отношение к сотрудникам, что-то другое?

САТЬЯ НАДЕЛЛА: В эмпатии. Я пришел к тому, что важнейшее природное свойство человека — это наша способность поставить себя на место других людей и посмотреть на мир их глазами. Это и есть эмпатия. И она играет важнейшую роль в дизайн-мышлении. Когда мы говорим о том, что смысл инноваций заключается в реализации нереализованных и невыявленных потребностей рынка, за этим ведь в конечном счете стоят нереализованные и невыявленные потребности людей и организаций, в которых эти люди работают. И потому эмпатия так важна. Источник инноваций в нашем самом человеческом качестве, и это качество — эмпатия.