Вечная
тема лидерства

История изучения лидерства в бизнесе причудлива. Она началась с попытки построить теорию лидерских качеств, с помощью которой специалисты надеялись выявлять потенциальных лидеров. Эта попытка провалилась. Оказалось, что человек может обладать множеством черт, свойственных лидерам, а лидером так и не стать. И, напротив, многие люди становились яркими лидерами, не имея, казалось бы, самых нужных для этого качеств.

Затем было сделано настоящее открытие: лидерство определяется не качествами, а поведением людей. Вот тогда-то исследователи начали противопоставлять лидеров и менеджеров, стремясь очертить сферы их деятельности так, чтобы они не пересекались. В начале 1970-х годов родилась знаменитая максима: «Managers do things right, and leaders do right things». Это выражение воспринималось как дилемма: либо ты менеджер, либо ты лидер. Но прошло время, изменилась бизнес-среда, и противопоставление двух видов деятельности, на наш взгляд, стало непродуктивным.

Прежде всего резко возросла скорость изменений в бизнес-среде. Это заставило пересмотреть распространенную модель принятия решений, когда одно лицо — лидер — принимает решения, а другие — менеджеры — их воплощают. Дело в том, что такая модель требует значительных временных затрат: следует собрать информацию, необходимую для принятия решения, и осуществить ее первичную обработку (это делают менеджеры). Затем она отправляется наверх (лидеру), проходя через несколько уровней управления, где подвергается дополнительной трансформации. После принятия лидером решения соответствующая информация передается обратно менеджерам. Едва ли надо объяснять, что в рамках этого процесса важная информация искажается и устаревает. Использование информационных технологий помогает смягчить проблему устаревания, но не устраняет ее полностью. Поэтому в условиях быстрых

изменений расщепление функций лидера и менеджера приводит к ухудшению качества решений. Выход один — делегировать определенные полномочия по принятию решений менеджерам, которые находятся на более низких уровнях управления. Иначе говоря, нужно превратить менеджера… в лидера!

Приглядевшись, мы увидим, что граница между сферами деятельности менеджера и лидера расплывчата. Дилемма прошлого акцентировала внимание на мере риска: менеджер делает то, что делалось прежде, а лидер разрабатывает направление, открывает путь в незнаемое. Однако в современной динамичной среде бизнеса идея о стандартности действий менеджера становится сомнительной. Сегодня управленческие решения всегда принимаются в условиях неполной информации и огромную роль играет интуиция. Кроме того, надо помнить, что у лидерства два аспекта. С одной стороны, это выделенная позиция человека или группы, с другой — способность увлечь людей за собой. При обсуждении проблем управления часто делают упор на позиционном аспекте лидерства и высказывают сомнения, что в одной организации может быть много лидеров. Однако для осуществления динамического лидерства вовсе не обязательно обладать лидерством позиционным. Существует весьма эффективная теория так называемого косвенного лидерства, согласно которой человек, формально не занимая лидерскую позицию, может вовлекать людей в реализацию идеи, которую он считает важной. На ум приходит выражение «серый кардинал», но оно имеет негативную коннотацию, тогда как косвенное лидерство может использоваться во благо организации. Таким образом, динамическое лидерство в компании может осуществлять множество людей, занимающих менеджерские должности.

Итак, гораздо продуктивнее говорить не о противопоставлении лидеров и менеджеров, а о наборе компетенций, позволяющих менеджеру проявлять нужные для организации лидерские качества.