Почему мы не
замечаем очевидного?

Как выявлять и предотвращать этические нарушения в организации.

Вот уже десять лет я изучаю, почему одни люди обращают внимание на организационные проблемы и реагируют на них, а другие — нет. Ключевая тема моего исследования — неспособность распознавать нарушения этических норм. Как получается, что умные добропорядочные руководители не замечают — или делают вид, что не замечают, — служебных проступков, которые рано или поздно могут поставить под угрозу их бизнес? Я задумался об этом после того, как в 2005 году стал свидетелем некорректного поведения, — тогда я не сразу понял, что столкнулся с этическим нарушением, и поначалу никак на него не отреагировал, хотя обладал необходимыми знаниями, опытом, подготовкой и системой ценностей.

Я согласился выступить приглашенным экспертом Министерства юстиции США в громком деле против табачной промыш­ленности. Я должен был рекомендовать ­штрафные санкции для ответчика, если бы его признали виновным в преступном сговоре и сокрытии рисков, связанных с курением. Я составил заключение, в котором призвал суд внести существенные поправки в систему функционирования табачной отрасли — в частности, учредить внешние надзорные органы с правом реструктурировать табачные компании и увольнять их руководителей. Однако за четыре дня до выступле­ния в суде один из сотрудников Минюста попросил меня переформу­лировать заключение — добавить в него четыре условия, при которых санкции бы не применялись. Я не мог оценить эти изменения с юридиче­ской точки зрения, но мне они не понравились. Когда я спросил, зачем вносить эти правки, он признался, что в противном случае руководство Минюста, скорее всего, не позволит мне зачитать заключение, на подготовку которого я уже потратил — за счет налогоплательщиков — 200 часов.

Я ответил, что остаюсь при своем мнении, и 4 мая выступил в суде. Тогда я не сообщил наверх об этом инциденте. Месяц спустя ­Минюст неожиданно дал задний ход и снизил предполагаемую сумму штрафных санкций для табачных фирм (эти деньги должны были пойти на финансирование кампании по борьбе с курением) со $130 млрд до $10 млрд, когда суд уже подходил к концу. Формально правительство выиграло, но, на мой взгляд, меры были недостаточными и общество упустило возможность спасти миллионы жизней. Члены Конгресса и адвокаты потребителей протестовали против такого поворота; они сомневались в непред­взятости замминистра юстиции Роберта Маккаллума-мл., бывшего партнера юридической фирмы Alston & Bird, которая когда-то представляла интересы компании R.J. Reynolds Tobacco (одного из ­ответчиков в данном процессе) в делах о ­торговой марке и патентных правах. Теперь просьба изменить экспертное заключение казалась (мне) куда более подозрительной и, возможно, неэтичной. В принципе я человек дотошный.

Так почему же весной 2005 года я не попытался разобраться в столь необычной ситуации? На меня повлияли обстоятельства, которые мешают многим ­добропорядочным людям замечать сомнительное поведение окружающих и адекватно на него реагировать. Уоррен Беннис давным-давно сказал, что лучшие руководители — «первоклас­сные наблюдатели» (термин из повести Сола Беллоу «Современное»). Это значит, что они обращают пристальное внимание на все, что происходит вокруг них. Они видят то, чего другие не замечают, и понимают, когда надо копнуть глубже, чтобы на основе полученной информации судить, уместно то или иное действие или нет. В этой статье я описываю шесть основных препятствий на пути к такому типу ­наблюдательности и предлагаю способы их преодоления. Поскольку в последние годы в крупных корпорациях по всему миру — от BP до GM и JPMorgan Chase — происходили серьезные этические катастрофы, совершенно ясно, что руководителям нужно не только самим действовать более ответственно, но и развивать навыки наблюдательности у сотрудников и в организациях в целом.

Распознаем проблемы

Давайте посмотрим, что мешает нам стать первоклассными наблюдателями. В ходе исследования я выявил основные препятствия, из-за которых даже самые добросовестные работники игнорируют, не замечают или неправильно интерпретируют важные сигналы. Неспособность заметить и принять меры может обернуться потерей клиентов, уходом с рынка, а то и тюремным заключением.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

Когда руководители принимают важные решения, они редко могут выбирать между двумя ясными и однозначными вариантами. В информации, которой они располагают, чаще всего содержатся намеки, а не убедительные доказательства и факты. Например, я не был до конца уверен, что разговор с ­представителем Минюста в апреле 2005 года был некорректным. Почувствовав, что его просьба не совсем обычная, я должен был копнуть глубже — но я этого не сделал и смирился с неопределенностью. Причин тому было несколько — в частности, я устал, не понимал, с кем можно посоветоваться в Минюсте, и знал, что ­участники процесса не хотят привлекать к нему внимания прессы.

ПРИСТРАСТНОСТЬ

Когда мы в чем-то заинтересованы, трудно оставаться беспристрастными, даже если наш моральный компас хорошо откалиброван. Личным интересом объясняется склонность приписывать лучшие черты членам своей семьи, друзьям, коллегам и нежелание идти наперекор тем, кто пользуется авторитетом на работе. В этом же наверняка причина того, что иерархи Католической церкви десятилетиями отказывались возбуждать дела против священников-педофилов, и того, что руководители Университета штата Пенсильвания не сообщали полиции о сексуальных преступлениях бывшего помощника футбольного тренера Джерри Сандуски. Будучи пристрастными, некоторые из этих официальных лиц оспаривали показания жертв и свидетелей, приуменьшали серьезность преступлений и переоценивали свою способность самостоятельно справиться с кризисом.

КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ

Согласно результатам масштабного исследования наши желания влияют на то, как мы интерпретируем информацию, даже когда стараемся быть объективными. Особенно ярко это проявляется, когда на нашем пути возникают внушительные «стимулы». Давайте посмотрим, что показал лабораторный эксперимент, который мы провели с коллегами — Доном Муром из Калифорнийского университета в Беркли и Ллойдом Танлу из Вашингтонского университета. Мы предоставили испытуемым информацию, которая должна была помочь им определить стоимость вымышленной компании, выставленной на продажу, а затем распределили между участниками роли — покупатель, продавец, аудитор покупателя и аудитор продавца. Хотя данные о компании у всех были одинаковые, продавцы и их аудиторы оценили ее значительно дороже, чем игроки со стороны покупателей. А теперь понаблюдаем, какую роль этот феномен играет в реальной жизни.

Даже после принятия закона Сарбейнза-Оксли у американских аудиторов остаются существенные финансовые мотивы, чтобы идти на поводу у клиентов и обеспечивать себе за счет этого работу в будущем, — мотивы, противоречащие обязанностям независимых экспертов. Эти аудиторские фирмы оказывают также услуги, ­выходящие за рамки их компетенции, — в частности консультируют клиентов, то есть в сущности влияют на компании, которые они должны беспристрастно критиковать. При таких конфликтах интересов — в отрасли, в организации или на личном уровне — стать первоклассным наблюдателем куда труднее.

СКОЛЬЗКАЯ ДОРОЖКА

Когда этические стандарты размываются постепенно, перемены зачастую очень трудно заметить. Кэтрин Шранд из Пенсильванского университета и Сара Зехман из Чикагского университета исследовали 49 фирм, на которые в 1996—2003 годах Комиссия по ценным бумагам и биржам наложила санкции за махинации с отчетностью. Почти в четверти случаев подлог совершался намеренно и ответственность за него лежала на людях, преследующих меркантильные цели. Однако в остальных случаях руководство хотело подогнать до нужного уровня показатели за неудачный период.

Часто, поступая так, они надеялись исправить ситуацию в ближайшем будущем, а когда состояние бизнеса не улучшалось, им приходилось еще больше хитрить с отчетностью. Они вставали на скользкую дорожку и скатывались по ней в пропасть — а ауди­торы и совет директоров зачастую ничего не замечали. Масштабное мошенничество в инвестиционной сфере, наблюдаемое в последние годы (вот лишь ряд имен: Берни Мэдофф, Жером Кервьель из Société Générale, Квеку Адоболи из UBS), относится к этой категории. Все начиналось с ­малого — и приводило к катастрофе.

ПРЕДНАМЕРЕННЫЙ ОБМАН

Не забывайте также, что вас могут сознательно вводить в заблуждение. Недавно я работал с организацией, которая собиралась предоставить другой компании права на свою интеллектуальную собственность и, соответственно, вела переговоры. Когда договор уже был составлен, контрагент потребовал, чтобы ему позволили использовать эту интеллектуальную собственность и в других, неоговоренных в контракте ситуациях.

Мой клиент не понимал, зачем это нужно, так как прежде об этом не было и речи, но все же согласился, поверив в добросовестность партнера, и не стал ничего выяснять. Несколько недель спустя он получил электронное письмо (клиента по ошибке поставили в копию) и узнал, что та компания уже давно незаконно пользуется их продуктом. Теперь он понял, что его обманули: выдвинутое в последний момент требование должно было прикрыть прошлые нарушения. Этот прием очень распространен в современном корпоративном мире: будьте готовы к тому, что вас могут ввести в заблуждение, чтобы замести следы.

КОСВЕННЫЙ УЩЕРБ

В Бангладеш сгорела швейная фабрика, погибла половина работников: 150 женщин и детей. Кто виноват? Владелец фабрики, который так и не удосужился потратиться на обеспечение хотя бы минимальной безопасности? Государственные чиновники, не ­контролировавшие ситуацию? А может, руководители Walmart и других крупных компаний, торговавших одеждой, которую шили на этой фабрике? Они гарантируют потребителям сверхнизкие цены — и давят на поставщиков, чтобы максимально сократить издержки, — а значит, тоже несут ответственность за трагедию. Но, когда подобные катастрофы случаются на некотором отдалении, мы крайне редко виним себя или окружающих.

Учимся наблюдательности

К сожалению, мало просто понимать, какие факторы мешают распознавать этические проблемы. Вот три совета, которые помогут нам стать более наблюдательными.

ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ ПРОШЛЫЕ ОШИБКИ

Я часто слышу, как руководители компаний, оказавшихся в кризисной ситуации, утверждают: «Никто не мог этого предвидеть» или «Я не обязан замечать предостерегающие сигналы». Очень редко они берут на себя ответственность и говорят: «Я не подумал о том, как подобная политика может повлиять на нашу организацию» или «Я не стал искать дополнительную информацию». Без сомнения, факторы, приводящие к стратегическим и этическим проблемам, не подвластны руководителям или компаниям. Но у большинства катастроф, как правило, есть и внешние, и внутренние причины — мы же склонны апеллировать только к внешним.

Первоклассные наблюдатели всегда принимают во внимание и внутренние факторы и благодаря этому учатся на собст­венном опыте. Итак, когда проблема — этического или иного свойства — возникает в вашей организации, подумайте о себе и о своем коллективе. Какие предостерегающие знаки вы пропустили? Нет ли у вас поводов закрывать глаза на некорректное поведение? Быть может, вас обманули или вы слишком хорошо думаете о людях? Какие ваши слабые места и как их можно прикрыть, чтобы избежать ошибок в будущем?

ВЗГЛЯНИТЕ СО СТОРОНЫ

Когда меня нанимают, чтобы разобраться с какой-нибудь проблемой, новые неожиданные решения вызывают у клиентов отторжение: «Так дела не делаются», — возмущаются они. Обычно я настаиваю на своем. Логических объяснений, почему не стоит проводить предлагаемые мною реформы, чаще всего у них нет. В организации или в отрасли сложились пагубные традиции, и их надо ломать. Недавно я беседовал с топ-менеджером одной компании: она жаловалась, что отдел продаж заключает сомнительные сделки. Я поинтересовался, какова система вознаграждения сотрудников. Оказалось, что комиссионные выписываются за каждый заказ, а не за фактические покупки, то есть люди в отделе продаж получают деньги независимо от того, оплатил покупатель счет или нет. Ключевыми показателями для этого отдела были рост продаж и уровень удовлетворенности клиентов, поэтому сотрудники охотно заключали договоры даже с очевидно проблемными клиентами.

Со стороны мне было легче заметить то, чего не видели в самой компании: система мотивации поддерживает неправильное поведение сотрудников. Вы когда-нибудь пытались взглянуть со стороны на свою кадровую политику, чтобы понять, не поощряет ли она пристрастность или конфликт интересов? Подтвердил бы сторонний наблюдатель, что ваш риск-менеджер пристально следит за операционной деятельностью компании и гарантирует, что никто не ступит на скользкую дорожку? Человеку со стороны проще заметить проблемы и решить их. ­Поставьте себя на его место и взгляните свежим взглядом на своих сотрудников, организацию работы, системы и процессы.

ПОСТРОЙТЕ «НАБЛЮДАТЕЛЬНУЮ» ОРГАНИЗАЦИЮ

Руководителю недостаточно развивать свою наблюдательность. Нужно помогать другим сотрудникам пре­одолевать все препятствия и замечать некорректное поведение. Для начала приучайте людей пользоваться описанными выше приемами. Скажите им, что ваша цель — сделать из коллег первоклассных наблюдателей, что все должны обращать внимание на подозрительные факты, сообщать о них или пытаться самим в них разобраться.

Подавайте окружающим пример: вскрывайте нарушения и при необходимости быстро и открыто принимайте меры.

Примером для меня служит Мэтт Майерс, президент «Кампании за детство без табака». В конце июня 2005 года он рассказал журналистам газеты «New York Times» о том, как Минюст пытался сорвать его выступ­ление на Большом табачном процессе. Он попал в такую же ситуацию, что и я, но, в отличие от меня, почувствовал неладное и решил бороться. Это вдохновило меня, и я тоже поведал миру свою историю — ее опубликовала «Washington Post», а Конгресс провел расследование. Решение Майерса предать огласке нелицеприятные факты меня невероятно восхищает, и теперь я и сам прилагаю все усилия к тому, чтобы выявлять неподобающее поведение и соответствующим образом реагировать на него. Надеюсь, вы будете поступать так же.