Как управлять
своим начальником

От редакции. Четверть века назад Джон Габарро и Джон Коттер представили новую концепцию отношений между руководителем и подчиненным. Авторы пришли к выводу, что это взаимодействие строится на обоюдной зависимости. Действительно, руководителю нужна поддержка надежных и честных подчиненных. А менеджерам не обойтись без помощи начальства при налаживании контактов с коллегами из других подразделений, определении приоритетов и получении доступа к важнейшим ресурсам. Если в ваших отношениях с начальником не все гладко, попробуйте их изменить. Возьмите на себя труд наладить выгодное вам обоим сотрудничество, а для этого изучите достоинства и недостатки шефа, его цели, привычки и стиль работы. Этим вы принесете пользу не только себе, но и другим. Благодаря этой статье, ее простым, но весьма полезным советам, за четверть века, прошедших со времени ее публикации, управленческая практика заметно исправилась: во многих компаниях изменилась сама рабочая атмосфера, начальники и подчиненные стали чаще находить общий язык; улучшились даже финансовые показатели. Статья вошла в программы деловых тренингов и бизнес-школ всего мира.

Выражение «управлять начальником» многим покажется странным или подозрительным: считается, что в организациях отношения строятся по принципу «сверху вниз», а если подчиненные и пытаются оказывать влияние на начальство, то только преследуя личные или политические цели. Но мы имеем в виду не манипулирование или подхалимаж, а сознательную работу с руководством ради достижения наилучших результатов — для себя, начальника и компании в целом. Судя по многочисленным исследованиям, лучше всего работают те менеджеры, которые налаживают отношения не только с подчиненными, но и со старшими по должности. Однако многие их талантливые и энергичные коллеги игнорируют этот важнейший аспект управления и стараются избегать начальников. А это не идет на пользу ни им, ни их организациям.

Грустная, но поучительная история Фрэнка Гиббонса разубедит всех, кто сомневается в необходимости развивать отношения с руководством. Фрэнк слыл в своей отрасли гениальным производственником. В 1973 году его карьера резко пошла вверх: он заслуженно занял пост вице-президента по производству во второй по величине и первой по прибыльности компании отрасли. У Фрэнка был один недостаток: он не умел управлять людьми. Это было известно не только ему самому, но и всем его коллегам. Поэтому президент компании подобрал ему подчиненных, которые знали, как налаживать отношения с руководством. Решение оказалось удачным. В 1975 году одним из подчиненных Гиббонса стал Филипп Бонви. У него были отличный послужной список и репутация человека, умеющего работать с начальством. Однако, утверждая его кандидатуру, президент не учел, что за всю свою головокружительную карьеру Бонви везло на «хороших» начальников и он ни разу не имел дела с «плохими». Позже сам Бонви признавал, что не считал себя обязанным устанавливать отношения с шефом.

Бонви продержался у Гиббонса чуть больше года: его уволили. Этот год оказался очень тяжелым для компании: впервые за семь лет она понесла убытки. Многие так и не поняли, что произошло. Однако причина ясна: пока компания занималась развитием нового крупного продукта (а этот процесс требует очень точной координации деятельности маркетинговых, инженерных и производственных групп), у Гиббонса и Бонви постоянно возникали разногласия и их отношения окончательно испортились. Например, по словам Бонви, Гиббонс лично одобрил его предложение производить новый продукт на новом оборудовании. Гиббонс клянется, что не делал этого, а, наоборот, объяснял Бонви, что производство нового продукта — дело слишком важное, чтобы создавать дополнительные риски. В результате взаимного непонимания новый завод не наладил производство в объемах, которых требовал отдел продаж, а издержки превышали уровень, запланированный руководством. Гиббонс обвинял во всем Бонви. Бонви — Гиббонса. Можно сказать, что проблема возникла из-за неумения Гиббонса управлять подчиненными. Но не менее верным будет и другое утверждение — что причина кроется в неспособности Бонви управлять своим начальником, ведь у Гиббонса не возникало таких разногласий с другими сотрудниками. Мы полагаем, что ситуация развивалась бы иначе, если бы Бонви лучше понимал Гиббонса. В данном случае неспособность Бонви поддерживать отношения с руководителем обошлась компании в несколько миллионов долларов и больно ударила по его карьере. Вероятно, подобные, хотя и приносящие меньшие убытки, инциденты регулярно происходят во всех крупных корпорациях. В совокупности они наносят огромный ущерб.

Ошибочный взгляд на отношения с руководством

Историям, подобным этой, часто не уделяют особого внимания — их считают следствием неприязненных отношений. Такая точка зрения имеет право на существование: у коллег действительно бывает психологическая несовместимость. Но, как мы выяснили, личностный конфликт часто оказывается лишь частью проблемы. Бонви не просто отличался по характеру от Гиббонса. Он неверно представлял себе саму природу отношений между начальником и подчиненным. Например, не понимал, что они подразумевают взаимозависимость двух людей, каждый из которых имеет право на ошибку.

Сотрудник, не осознающий этого, не может эффективно выстраивать отношения с руководством. Одни подчиненные считают, что начальник не зависит от них, они не замечают, что для успешной работы ему необходима их помощь, уверенность в их надежности и честности, не понимают, что своим поведением могут серьезно навредить ему. Другие уверены, что мало в чем зависят от начальства. Им кажется, что они прекрасно обойдутся без помощи руководителя и его знания и опыт им не нужны. Такой взгляд особенно опасен, если работа менеджера связана с деятельностью других отделов организации, как было в случае с Бонви. Начальник может стать посредником между менеджером и другими сотрудниками; он должен заботиться о том, чтобы подчиненные правильно понимали потребности всей организации и получали все необходимые для работы ресурсы. Многие подчиненные, как и Бонви, почему-то уверены, что их руководитель сам знает, чем им помочь.

Конечно, бывают начальники, которые заботятся о своих сотрудниках, но рассчитывать на то, что так поступают все, — и опасно, и глупо. Хорошие менеджеры понимают, что руководители — тоже люди, и сами заботятся о своей карьере и профессиональном росте. Они обращаются к старшим по должности за необходимой информацией и поддержкой, а не ждут, когда начальник сделает первый шаг. В свете вышесказанного мы считаем, что для эффективного управления отношениями каждому из нас необходимо:

• понять себя и своего начальника — в первую очередь, его и свои достоинства и недостатки, особенности стиля работы и интересы;

• на основе этого понимания поддерживать нормальные рабочие отношения, которые не противоречили бы стилю работы, ожиданиям и интересам каждого из вас, позволили бы вам обоим проявлять свои сильные стороны.

По нашим данным, хорошие менеджеры обычно выполняют оба условия.

Понять начальника

Чтобы установить нормальные отношения с начальником, попытайтесь понять его и оценить условия, в которых он работает, а заодно — и свое положение. Отчасти так делают все менеджеры, но не всегда последовательно. Каждый подчиненный обязательно должен задать себе несколько вопросов о своем начальнике. Каковы его цели? Чего он хочет достичь в организации? Какие требования предъявляют к нему высшее руководство и коллеги? В чем его сильные и слабые стороны? Каков его стиль работы? Как он предпочитает получать информацию: в виде доклада, на официальных встречах или по телефону? Конфликтный ли он человек?

Не зная этого, подчиненный не сможет управлять отношениями с руководителем, что неизбежно отразится на работе, приведет к ненужным разногласиям и другим сложностям. Однажды к нам за помощью обратился высококлассный маркетолог. Он получил должность вице-президента компании, переживавшей финансовые трудности и недавно купленной крупной корпорацией. Задачу ему сформулировали так: решить проблемы маркетинга и продаж. Президент горел желанием поставить компанию на ноги и поначалу дал вице-президенту карт-бланш. Диагноз вице-президента был точным: компании нужно увеличить рыночную долю, наладив более эффективное управление производством. Для этого вице-президент изменил цены на продукцию и запланировал больший объем производства. После того как прибыль сократилась, а финансовые показатели не улучшились, президент стал сильнее давить на нового заместителя. Тот был уверен, что в конце концов ситуация исправится, и потому стоял на своем. Однако по завершении двух кварталов прибыль по-прежнему оставалась низкой.

Тогда президент взял управление на себя и, независимо от объема производства, установил жесткую маржу. Вице-президент решил, что ему не дают работать, и их отношения с президентом, чьи действия он считал ошибочными, начали портиться. К сожалению, предложенная президентом схема ценообразования тоже оказалась неудачной, и к четвертому кварталу были уволены и президент, и вице-президент. Вице-президент считал, что глава компании хочет увеличить объем продаж. Он слишком поздно узнал, что у президента была и другая цель — как можно быстрее сделать бизнес прибыльным. Не подозревал вице-президент и о том, что его начальник был лично заинтересован в этом, поскольку именно он выступал за покупку компании и от успеха дела зависела его репутация.

Вице-президент допустил три главные ошибки. Во-первых, он удовлетворился сведениями, которые ему предоставили. Во-вторых, стал заниматься вопросами, по которым у него было недостаточно информации. В-третьих, не попытался выяснить для себя цели президента — эта ошибка привела к самым разрушительным последствиям. В результате его действия стали противоречить интересам главы компании. Менеджеры, которым удается слаженно работать со своими начальниками, не делают таких ошибок. Они стараются понять цели руководителя, предъявляемые к нему требования, по возможности сверяют свои оценки с мнением начальника и его окружения, анализируют его поведение. Это тем более важно делать, когда приходит новое руководство, но самые умелые менеджеры настроены на начальственную «волну» всегда. Необходимо учитывать стиль работы шефа, особенно нового.

Президента одной компании, предпочитавшего демократичный, интуитивный стиль управления, сменил организованный формалист. Он привык работать с письменными докладами и проводить официальные встречи по заранее утвержденной повестке дня. Начальник одного отдела понял это и выяснил, какого рода информация нужна новому президенту и как часто тот хотел бы ее получать. Он взял себе за правило перед совещаниями предоставлять президенту отчеты о работе своего отдела. Новый президент успевал подготовиться и проводил обсуждения даже лучше своего более раскрепощенного предшественника. А другой руководитель так и не понял, чем новый президент отличается от старого. По его мнению, глава компании стремился контролировать все и вся, и поэтому он редко направлял президенту необходимую информацию, из-за чего тот не мог заранее ознакомиться с поставленными в повестку дня вопросами: ему приходилось изучать их уже на совещании, и на это уходила львиная доля времени. Президент был недоволен такой работой, считал ее неэффективной. В конце концов менеджеру пришлось уйти. Разница между двумя сотрудниками заключалась не в их профессиональных навыках и не в умении приспосабливаться. Просто один из них уделял больше внимания стилю работы президента и пытался понять его цели.

Понять себя

Начальник — только одна сторона обсуждаемых отношений. Вторая сторона — это вы. И вам легче изменить себя, чем начальника. Конечно, речь не идет о том, чтобы менять характер — свой или его. Но если вы поймете, что мешает или, наоборот, помогает вам работать с ним, то сможете сделать ваши отношения более плодотворными.

Например, как-то мы изучали ситуацию, в которой оказался один менеджер. Дело было в том, что он не мог договориться с начальником ни по одному спорному вопросу. Если тот упорствовал, отстаивая свое мнение, менеджер не сдавался, а выискивал логические неувязки в высказываниях оппонента и цеплялся к словам. В ответ начальник еще яростнее защищал свою точку зрения. Легко понять, почему менеджер в разговоре с руководством старался всячески избегать потенциально спорных тем. Рассказывая об этом коллегам, менеджер понял, что приемы, к которым он прибегает в дискуссиях, помогают ему одерживать верх над коллегами, но не над шефом. Единственный способ изменить положение, решил менеджер, — научиться вести себя иначе. Теперь, когда обсуждение заходило в тупик, он сдерживался, предлагал сделать перерыв, спокойно все обдумать и только тогда продолжить разговор. Обычно после перерыва они достигали согласия.

Провести «курс самопознания» и изменить свое поведение трудно, но возможно. Один молодой менеджер понял, что самое трудное для него — заниматься личными вопросами подчиненных. Осознав, что эти проблемы вызывают у него инстинктивное отторжение, он всякий раз старался в таких случаях посоветоваться с начальником, который часто находил удачные решения. Хотя отношения начальника и подчиненного основаны на взаимной зависимости, подчиненный все же зависит от начальника больше, чем начальник — от него. Поэтому сотрудник чувствует разочарование или даже злится, когда руководитель в чем-то ограничивает его. Дальнейшее поведение подчиненного во многом будет определяться тем, насколько он склонен попадать в зависимость от облеченных властью людей.

Некоторые подчиненные инстинктивно отвергают власть руководителя и сопротивляются всем его решениям, любой конфликт раздувают до вселенского масштаба и, видя в начальнике врага, подсознательно противостоят ему — просто из чувства противоречия. Их реакция на принуждение бывает мощной и импульсивной. Такие люди воспринимают руководителя как препятствие, с которым следует либо бороться, либо смириться. Психологи называют подобное поведение контрзависимым.

Контрзависимыми сотрудниками трудно управлять, у них напряженные отношения с руководством, особенно авторитарным. Когда они хотя бы отчасти дают волю своим негативным чувствам, начальники действительно превращаются в их врагов и перестают им доверять. Как ни странно, такие сотрудники часто оказываются хорошими руководителями. Они всячески поддерживают своих подчиненных и всегда готовы их защищать.

Люди противоположного типа подавляют свое недовольство и полностью подчиняются старшим по должности, даже если те принимают очевидно неверное решение. Они будут соглашаться и тогда, когда начальник ждет от них возражений или готов, в случае появления более полной информации, изменить свое мнение. Это такая же гиперреакция, как и у контрзависимых подчиненных. Подавляя свое недовольство, они воспринимают начальника не как врага, а как мудрого отца, который знает, как сделать лучше, позаботится об их карьере, научит всему необходимому и защитит от нападок коллег. У сотрудников обоих типов формируется неправильное представление о руководителе. Они не понимают, что начальник — такой же человек, как они, несовершенный и допускающий ошибки. У него тоже мало свободного времени и нет энциклопедических знаний, он не экстрасенс и не воплощение зла. Он часто подвергается давлению со стороны, и ему приходится принимать решения, которые идут вразрез с интересами подчиненных. Изменить отношение к начальству, особенно если оно проявляется в крайних формах — контрзависимости или безоговорочного подчинения, почти невозможно без интенсивной психотерапии (теория психоанализа и многочисленные исследования показывают, что такого рода реакции определяются характером и воспитанием человека). Но, помня о двух крайностях, вы сможете понять, к какой из них тяготеете и как будете воспринимать начальника.

Управление отношениями

Когда вы составите ясное представление о себе и о начальнике, вам, скорее всего, удастся наладить сотрудничество, основанное на совершенно определенных взаимных ожиданиях и позволяющее вам работать наиболее продуктивно и эффективно. Вот некоторые аспекты подобных отношений.

Совместимость в работе. Прежде всего хорошие отношения с руководителем предполагают совместимость стилей работы. Один менеджер, неплохо ладивший со своим начальником, заметил, что шеф на совещаниях становится невнимательным, а иногда даже грубит. Как оказалось, этот менеджер любил длинные рассуждения, он часто отклонялся от темы, чтобы изложить историю вопроса, рассказать об альтернативных решениях и т.д. А его начальник предпочитал обсуждать дела, не вдаваясь в подробности, поэтому раздражался и отвлекался всякий раз, когда подчиненный уходил в сторону. Поняв, что именно не нравится начальнику, менеджер приучил себя кратко и четко излагать свои мысли и перед каждой встречей составлять ее повестку. Теперь встречи стали гораздо плодотворнее и их участники больше не испытывали взаимного раздражения.

Подчиненные могут подстроиться под стиль работы руководителей, которых Питер Друкер делит на «слушателей» и «читателей». Первые предпочитают знакомиться с представленными заранее докладами, вторые — получать информацию в устной форме, чтобы можно было задавать вопросы. Если вы подчиняетесь «слушателю», то, прежде чем представить ему доклад, изложите его суть устно. А если ваш начальник — «читатель», то самые важные вопросы и предложения лучше сначала осветить в письменном докладе и лишь затем обсудить их с ним. Нетрудно подстроиться и под манеру начальника принимать решения. Одни руководители любят с самого начала участвовать в решении проблемы и стремятся все контролировать (с ними лучше почаще советоваться, держать их в курсе происходящего и посвящать во все свои планы). Другие поручают дела своим подчиненным и стараются не касаться урегулирования проблемы (к ним нужно обращаться только по самым сложным вопросам).

Очень важно давать возможность партнеру проявлять сильные стороны и компенсировать его недостатки. Например, один менеджер знал, что его начальник (вице-президент по технологиям) мало интересуется проблемами сотрудников, и считал это большим упущением: компания работала с потребителями на контрактной основе, все инженеры и технические сотрудники были членами профсоюза, который недавно провел крупную забастовку. Менеджер взял инициативу в свои руки. Он работал с вице-президентом и сотрудниками отделов планирования и персонала, пока не были найдены ответы на самые острые вопросы. Кроме того, прежде чем реализовывать какие-либо инициативы в области кадровой политики, он стал обсуждать их с шефом. Вице-президент оценил помощь менеджера: по его мнению, производительность и организация труда в подразделении улучшились именно благодаря этому менеджеру.

Взаимные ожидания. Ошибается подчиненный, который, по его мнению, знает, чего ждет от него начальник. Руководители, умеющие четко изложить свои требования, — большая редкость. Во многих корпорациях разработаны способы выражения такого рода требований — это формальные процедуры планирования, обсуждения карьерного развития и производительности и т. д., но они несовершенны, да и проводятся не так часто, как изменяются ожидания руководителей. Поэтому подчиненный сам должен выяснять, чего хочет начальник.

Требования руководителя могут быть и общими (например, по каким вопросам его следует информировать и когда), и весьма конкретными (скажем, когда нужно завершить проект и о чем сообщать по мере его реализации). Трудно понять человека, который слишком туманно или неохотно говорит о своих ожиданиях. Но толковые менеджеры находят возможность узнать то, что им нужно. Одни расписывают свою работу по пунктам и обсуждают их с начальником: во время таких встреч он так или иначе сформулирует свои пожелания. Другие неформально беседуют с руководителем на тему «хорошего менеджмента» и «наших целей». Третьи получают информацию косвенным путем: они общаются с коллегами шефа по прежней работе или посещают официальные встречи, на которых их начальник отчитывается перед своим руководством. Подчиненным тоже следует сформулировать свои ожидания, известить о них начальника и заставить его принять самые главные для вас условия. Особенно важно это сделать, если он всегда и во всем старается повыше установить планку — иначе он слишком оторвется от реальности.

Поток информации. Объем необходимой начальнику информации зависит от его стиля работы, степени доверия к подчиненному и конкретной ситуации на работе. Бывает, он хочет получить больше сведений, чем ему предоставляют, или подчиненный преувеличивает информированность начальника. Хороший менеджер всегда чувствует, когда руководителю не хватает данных, и старается «просвещать» его удобным для обоих способом. Особенно сложно держать в курсе происходящего шефа, если он бессознательно пытается отгородиться от проблем. Вероятно, многие руководители никогда не признаются в этом, но на самом деле они ясно дают понять окружающим, что предпочитают слышать только хорошие новости, например, поощряют сотрудников, которые никогда не приносят дурные вести и не пытаются обсуждать с ними разного рода трудности. Между тем руководитель должен знать и про успехи, и про неудачи — в этом заинтересованы все. Одни подчиненные сообщают начальнику неприятные вести окольными путями, например, через систему информирования руководства, другие стараются своевременно оповещать шефа и о потенциальных проблемах, и о приятных сюрпризах.

Зависимость и честность. Ничто так не связывает руки руководителю, как подчиненный, на которого нельзя положиться. Многие сотрудники сами виноваты в том, что начальники перестают доверять им: происходит это потому, что они не учитывают или плохо представляют себе приоритеты шефа. Возможно, чрезмерный оптимизм при оценке сроков поставки поначалу понравится руководителю, но вряд ли он обрадуется, когда эти сроки будут сорваны. Начальнику трудно опираться на подчиненного, который постоянно срывает сроки. Вот что один президент компании сказал про своего заместителя: «Я бы предпочел, чтобы его успехи были не слишком впечатляющими, но зато ровными, по крайней мере тогда я мог бы на него положиться». Конечно, обычно сотрудники сознательно не обманывают руководство; другое дело, что иногда они поддаются соблазну приукрасить правду или преуменьшить значение того или иного вопроса. Но если умолчать о потенциальной проблеме, она грозит обернуться неожиданными трудностями в будущем. Помните, что невозможно хорошо работать, не обладая точной информацией. Нечестность опаснее всего тем, что подрывает доверие, и руководитель, не доверяющий подчиненному, не сможет поручить ему ответственное дело, а значит, будет вынужден контролировать каждый его шаг.

Правильное использование времени и ресурсов. Очень может быть, что у вашего начальника так же мало времени, энергии и влияния, как и у вас. Каждый раз, когда вы обращаетесь к нему за помощью, он расходует на вас эти драгоценные ресурсы. Подчиненные часто забывают про столь очевидную истину и теребят руководство по пустякам. А ведь, кроме всего прочего, это подрывает доверие к ним. Конечно, мало кому хочется тратить время и силы еще и на налаживание отношений с руководством. Но самые толковые менеджеры считают это своим долгом: они знают, что тем самым облегчают себе работу. Понимая, что от них самих зависят их достижения в организации, они стараются управлять отношениями с теми, кто стоит выше на иерархической лестнице, в том числе со своим начальником.

Об авторах. Джон Габарро (John J.Gabarro) — профессор, член Фонда UPS, преподаватель теории управления персоналом в Гарвардской школе бизнеса. Джон Коттер (John P. Kotter) — профессор по программе Коносуке Мацусита, преподавал теорию лидерства в Гарвардской школе бизнеса; сейчас на пенсии.