Пророк, игрок, эксперт
и исполнитель

Редкий вопрос привлекает больше внимания руководителей высшего звена, чем вопрос роста организации. Однако немногие руководители систематически работают с подчиненными, относящимися к типу, необходимому для реализации различных возможностей для роста. Эти возможности можно разделить на четыре категории, и, чтобы добиться устойчивого развития бизнеса, вам необходимы четыре конкретных вида менеджеров проектов. Мы выделили эти четыре типа на основании нашей работы, цель которой — понять, как различные проекты по развитию бизнеса могут способствовать стратегическому обновлению организаций. Приведенная ниже матрица помогает наглядно показать потенциальное  несоответствие между сотрудниками и проектами.

Типы сотрудников и возможности для роста, которые они могут лучше всего реализовать, можно рассматривать в двух плоскостях: (1) Соответствует ли возможность для роста нашей текущей стратегии? (2) Возможно ли сделать надежное экономическое обоснование? Эти два вопроса образуют матрицу, в которой выделяются четыре типа лидеров проектов. Каждый из них оптимально подходит для четырех различных типов проектов.

Нуждается ли каждая организация во всех четырех типах сотрудников для устойчивого развития и роста? Мы считаем, что даже самым стабильным и консервативным отраслям может угрожать опасность — и наиболее динамичные и конкурентоспособные отрасли также создают дополнительные возможности для роста, которые можно количественно выразить и реалистично оценить. Следовательно, в большинстве организаций найдется работа для всех четырех видов сотрудников, хотя их оптимальное соотношение может отличаться. По крайней мере, руководителям необходимо быть в курсе, какие разнообразные возможности для роста они, вероятно, теряют, полностью полагаясь на один-единственный тип менеджеров проектов.

Четыре типа

Четыре типа менеджеров проектов реализуют различные возможности для роста и следуют разной коммуникативной логике, чтобы заручиться поддержкой в организации (см. таблицу ниже). Иначе говоря, организации нужны все типы, так как они дополняют друг друга. Это не значит, что вам обязательно нужно равное количество сотрудников каждого типа и что большинству компаний следует главным образом полагаться на исполнителей, чтобы обеспечить согласованность и выполнимость действий, необходимых для поддержания уровня прибыли в краткосрочном плане. Однако вам понадобятся несколько пророков, игроков и экспертов, чтобы выявить и реализовать скрытые возможности для роста, которые помогут обновить вашу организацию за рамками выбранного пути. Далее мы подробнее рассмотрим характеристики каждого из типов.

Пророк. Этот тип менеджеров активно развивает возможности для бизнеса, лежащие за пределами текущей стратегии, в области, где крайне трудно получить надежные данные, касающиеся вероятности успеха. Поэтому пророк старается привлечь сторонников, разделяющих его грандиозное видение возможностей для роста, стратегически отличное от текущего положения — и не подкрепленное надежными цифрами, и рассчитывает, что члены организации пойдут за ним из слепой веры. Очевидно, подобные проекты рискованны, так как велика вероятность, что возможности для роста не материализуются и сотрудник окажется «лжепророком». Как бы то ни было, пророк необходим, так как он ставит под сомнение существующую стратегию и реализует незамеченные другими возможности для роста.

В качестве примера конструктивного использования сотрудников этого типа можно привести компанию Google, имеющую подразделение Х (ранее Google X), которое называет себя предприятием прорывных технологий. Сотрудники этого подразделения стремятся решить масштабные задачи с применением передовых технологий и радикальных решений. Поэтому проекты подразделения Х вынесены за рамки текущей сферы деятельности и стратегического фокуса Google. В подобных проектах обычно невозможно реалистично оценить вероятность успеха, не начав их осуществление.

Игрок. Этот тип менеджера активно реализует возможности для бизнеса, лежащие в пределах существующей стратегии, но не имеющие надежного экономического обоснования из-за отсутствия заслуживающих доверия данных, касающихся вероятности успеха. Поэтому игрок старается заручиться поддержкой организации, чтобы сделать ставку на возможность роста, соответствующую текущей стратегии, но не подтвержденную надежными цифрами. Иными словами, игроки действуют по правилам, стремясь реализовать возможности для роста в рамках существующей стратегии, но не могут предсказать вероятность успеха. Игрок пытается привлечь других членов организации, также любящих риск. Этот путь полон неопределенности, так как существует вероятность, что возможности для роста окажутся нереалистичными и приведут к значительным потерям. Однако игроки необходимы, так как могут способствовать обновлению текущей стратегии, реализуя упущенные аналитиками возможности.

Этот тип менеджеров проектов описан в исследовании Пэдди Миллера и Томаса Уэделл-Уэделлсборга. Они рассказывают, что первая цифровая интерактивная программа MTV Top Selection была опробована негласно, еще до того, как у авторов проекта появилось достаточно доказательств его жизнеспособности, чтобы получить одобрение руководства. Этот проект продвигался игроками, которые оставались в рамках существующей стратегии, но не могли предсказать вероятность успеха, не опробовав идею.

Эксперт. Этот тип менеджера активно реализует возможности для бизнеса, лежащие за пределами существующей стратегии, имея данные, обеспечивающие надежное экономическое обоснование. Эксперт старается заручиться поддержкой организации, чтобы изменить принятый порядок действий в пользу возможности для роста, не соответствующей текущей стратегии, но подкрепленной заслуживающими доверия цифрами. Эксперты полагаются на членов организации и прислушиваются к их советам. Хотя возможности для роста обоснованы и реалистичны, основная задача заключается в том, чтобы убедить членов организации в необходимости изменить стратегию и предпринять срочные действия в этом направлении. Эксперт необходим, чтобы подвергать сомнению существующую стратегию, реализуя хорошо обоснованные возможности для роста, лежащие за пределами текущей стратегии организации.

Экспертов в действии демонстрирует всем известная история перехода компании Intel с выпуска микросхем памяти на выпуск микропроцессоров, когда ведущие сотрудники организации достаточно долгое время пытались убедить руководство в ценности этой идеи. У начальников ушло несколько лет на переоценку ценностей, прежде чем они почувствовали готовность к переменам. В этом случае точки роста находились за пределами существующей стратегии, но был шанс подтвердить их коммерческий потенциал и с некоторой долей вероятности предсказать успех.

Исполнитель. Этот менеджер активно реализует возможности для бизнеса, лежащие в пределах существующей стратегии и имеющие отличное экономическое обоснование. Исполнитель стремится заручиться поддержкой для реализации беспроигрышной возможности для роста, соответствующей текущей стратегии, подкрепленной надежными цифрами. Иначе говоря, в этой ситуации нет риска, неопределенности и проблемы — возможность нужно просто реализовать. Исполнители полагаются на членов организации и руководствуются их тщательным анализом проекта, не выходящего за рамки стратегии. Этот путь наверняка ведет к успеху, так как возможность для роста подкреплена доказательствами и соответствует текущей стратегии. Однако исполнитель может указать лишь на ограниченное число очевидных точек роста — он не способен предложить более радикальные и неизвестные возможности для бизнеса. Многие из тех, кто официально занимает должность менеджера по развитию бизнеса, систематически анализируют, готовят и обеспечивают доказательства возможностям для роста, лежащим в рамках текущей стратегии, для которых можно реалистично оценить вероятность успеха.

Например, в компании DuPont применяется систематический подход к оценке и реализации новых точек роста. Он включает поэтапное рассмотрение новых возможностей в четко оговоренных рамках, основанных на лучших методах работы, и обеспечивает стандартизированный процесс от начальной концепции до последующего коммерческого применения. Всестороннее экономическое обоснование совершенно необходимо для запуска процесса — и так как данный подход включает основные направления и «блоки» работы, которые команда должна спланировать и эффективно выполнить, он особенно хорошо подходит исполнителям.

Как они взаимодействуют

Менеджеры проектов, относящиеся к различным типам, могут сталкиваться с трудностями при взаимодействии. Например, пророк будет смотреть на исполнителя как на излишне бюрократичного и негибкого, в то время как исполнитель будет считать пророка далеким от реалий и неорганизованным. В результате между различными типами обычно возникает конфликт. Часто логика одного из типов занимает доминирующее положение в организации. Если одна логика распространяется по организации за счет других, это может означать, что основные сотрудники, принадлежащие к разным типам, уходят из организации и забирают с собой свои идеи. Более того, если организация будет полагаться на один тип логики, это может привести к организационной инерции, опасной на динамичных и развивающихся рынках. Необходимо обеспечить достаточное пространство для всех видов логики, в идеале внедрив в организацию сотрудников, способных стирать границы и лавировать между этими видами логики. По этой причине будет полезно, если высшее руководство возьмет на себя связующую роль и позволит им сосуществовать.

Как руководитель вы можете стимулировать взаимопонимание и плодотворное взаимодействие между различными типами сотрудников. Например, выявив различные типы в своей организации, можно организовать семинар, где сотрудники одного типа встретятся и обсудят различные вопросы со своими противоположностями (то есть исполнители будут общаться с пророками, а игроки — с экспертами). Такое взаимодействие помогает прояснить различия во взглядах, привычках и ценностях, что в свою очередь способствует большему взаимопониманию и уважению между сотрудниками разных типов.

Усугубляют ли проблему руководители

Руководители способствуют провалу, когда недостаточно тщательно продумывают, как распределить проекты между сотрудниками. Пророки, игроки, эксперты и исполнители имеют свои сильные и слабые стороны, оптимально соответствующие конкретному типу проектов. Нельзя сказать, что один тип лучше других или встречается реже.

Руководители ошибаются, когда неудачно подбирают менеджеров проектов, но этот факт часто теряется под руинами провалившегося проекта. Пророков и игроков можно чаще увидеть на обложках известных журналов или в заголовках газет, если им удались особо важные проекты. Поэтому руководители склонны считать, что пророки и игроки являются лучшими. Руководители могут назначить хороших исполнителей на управление проектами, больше подходящими для пророков, так как считают, что исполнитель, наконец, готов к крупному делу (с потенциально катастрофическими результатами). Или руководитель может решить, что ему следует привлечь пророка к проекту, которому на самом деле необходим хороший исполнитель — и будет недоумевать, когда пророк не достигнет успеха. Руководителям не следует считать, что один тип лучше других, а необходимо понимать, ценить и давать возможность работать всем четырем типам, подбирая им подходящие проекты.

Подводя итог, можно сказать, что разнообразие стилей является конкурентным преимуществом в области развития бизнеса и все четыре типа — необходимые части вашей организации (хотя оптимальное количество каждого типа в компании может отличаться).

Крайне важно, чтобы руководитель:

• обеспечил наличие всех типов менеджеров в организации;
• дал возможность каждому типу работать в собственной манере;
• видел смысл в идеях каждого, следуя их логике;
• правильно распределял проекты между менеджерами.

Понимая особенности всех типов управленцев и принимая во внимание различия в их мышлении, вы сможете добиться необходимого разнообразия среди сотрудников и способствовать развитию бизнеса. Эта идея соответствует результатам исследований, которые подчеркивают: хорошие менеджеры отличаются тем, что находят уникальные сильные стороны своих сотрудников и с выгодой используют их.

Рост и развитие бизнеса находятся среди основных приоритетов большинства топ-менеджеров по всему миру, но лишь немногие поддерживают разнообразие талантов в организации, которые обеспечивали бы выявление новых возможностей. Таким образом, руководители, желающие развивать свой бизнес, должны сначала обеспечить достаточное разнообразие сотрудников. Только тогда организация может добиться стабильного роста.