Кто убил
General Electric

Конечно, компания GE не умерла окончательно и вполне еще может жить и процветать. В конце концов, IBM же восстала из мертвых в 1990-х годах. Но вот модель GE точно убита. И подозреваемых в ее убийстве много.

Конгломерат GE объединил под одной крышей широкий спектр промышленных предприятий. В отличие от чистой холдинговой компании или современного хедж-фонда модель GE работала и была ценной за счет активного обмена возможностями между ее разрозненными бизнесами, которые, за одним важным исключением, относились к производственной сфере.

Модель GE зародилась в 1970-х гг., когда генеральным директором компании был Реджинальд Джонс. Именно он централизовал процесс стратегического планирования. В 1980-90 гг. Джек Уэлч усовершенствовал эту модель с помощью новых стратегий реструктуризации портфеля и стремительного наращивания финансирования. В 2000-х гг. Джеффри Иммельт пытался сохранить модель в условиях меняющегося рынка, и вот теперь Джон Флэннери окончательно отказался от нее и распродал все, кроме ядра в той или иной мере связанных друг с другом предприятий.

Корпоративные стратеги долго обсуждали, в чем заключаются преимущества модели GE и ей подобных. Если немного упростить, то основные аргументы звучали так. Во-первых, GE выигрывала за счет масштаба и занимала лидирующую позицию на промышленном рынке. Во-вторых, GE обладала технологическим преимуществом в сложных отраслях, а разработки компании были доступны всем ее предприятиям. В-третьих, разнообразный портфель GE давал компании прерогативный доступ к средствам и позволял ей распределять капитал внутри конгломерата лучше, чем если бы это были отдельные предприятия. В-четвертых, некоторые специалисты утверждали, что преимущество GE заключается в системе управления, так как компания активно инвестировала в образование и развитие менеджмента.

В зависимости от того, какой вы придерживаетесь теории о том, почему модель изначально работала, можно назвать разных подозреваемых в ее убийстве. Вот мой список.

Китай и другие страны, использующие китайскую стратегию. Согласно этой стратегии, страна использует государственные предприятия, промышленную политику и силу внутреннего рынка, чтобы резко увеличить промышленное производство. И хотя сегодня именно Китай является самым ярким примером этой стратегии, сама идея не нова. Она зародилась в Японии и Южной Корее в 1980-х гг., а теперь широко применяется на развивающихся рынках от Бразилии до Индии.

Эти стратегии подорвали конкурентные преимущества GE во всех сферах: от потребительской электроники и бытовой техники до локомотивных и авиационных двигателей. Распространение производственных технологий, вызванное расширением глобальной торговли, инвестиционных возможностей и образовательных ресурсов, также негативно сказалось на деятельности компании. GE смогла поддержать некоторые направления своей деятельности с помощью совместных предприятий на развивающихся рынках, однако промышленный конгломерат был ранен в самое сердце.

Кремниевая долина и развитие информационных технологий. Несмотря на заявления в рекламной кампании о том, что компания встала на путь развития информационных технологий, GE скорее догоняла остальных в отраслях, связанных с производством ПО и интернетом. Даже в сфере здравоохранения, где у GE были прочные позиции и куда компания раньше остальных зашла с программным обеспечением для электронных записей, она проигрывает более сфокусированным компаниям вроде Epic.

В сфере информационных технологий размер и масштаб компании по-прежнему важны, но здесь они часто определяются внешними факторами вроде сетевого эффекта, а не производственным масштабом самой компании. Модель конгломерата все еще актуальна для Кремниевой долины, и доказательством тому служит пример Alphabet, в состав которой входит Google. Однако эта гонка для GE по-настоящему никогда не начиналась, и поэтому компания в ней точно проиграла.

Прямые инвестиции и новые фондовые рынки. Конгломераты процветают на непрозрачных рынках и там, где затруднено движение инвестиционного капитала. Это одна из причин, по которой модель конгломератов по-прежнему пользуется популярностью в странах с развивающейся экономикой и теряет свои позиции в странах с более продвинутой моделью фондового рынка.

Новые возможности для прямых инвестиций, рост количества инвесторов-активистов и усиление требований к прозрачности компаний заставили GE доказывать, что конгломерат в целом стоит больше, чем сумма его частей. По большому счету компания с задачей не справилась. Даже с учетом обновленной конфигурации инвесторы сомневались, что подразделения компании добавляют друг другу какую-то ценность. Новый спрос на прозрачность особенно сильно навредил GE, потому что раньше компания опиралась как раз на непрозрачные методы бухгалтерского учета. К тому же изобилие доступного капитала, появившееся за последнее десятилетие, означало, что масштаб GE больше не являлся преимуществом при привлечении капитала.

Бизнес-школы. GE в целом и Джек Уэлч в частности были героями бизнес-школ. В гибели модели GE бизнес-образование играет двоякую роль. Если вы считаете, что современные бизнес-школы не дают нужного образования, то в гибели модели компании можно винить саму систему управления. С другой стороны, если вы считаете, что в бизнес-школах преподают как раз то, что нужно, это тоже можно рассматривать как одну из причин гибели GE.

Модель GE предполагала создание ценности благодаря обмену эффективными методиками управления среди своих предприятий и внедрению «лучших практик». Но если теперь бизнес-школы обучают этим практикам специалистов по всему миру, то модель GE больше не имеет смысла.

Великая рецессия. Очевидно, что финансовый кризис убил бизнес GE Capital именно в тот момент, когда компания должна была занять лидирующую позицию в конгломерате. Неудивительно, что это была первая крупная жертва краха модели GE. К тому же Великая рецессия и нефтяная революция ослабили и нефтегазовые компании, в которые инвестировал Джефф Иммельт (к огорчению наблюдателей, уверенных, что GE должна двигаться по экологичному пути).

Однако Великая рецессия лишь добила модель компании, и без того изрядно покалеченную более мощными силами. Модель GE погибла из-за глобальной конкуренции, технологической революции, смены инвестиционного климата и растущего количества профессиональных управленцев.

Мини-конгломераты вроде GE до сих пор разбросаны по миру. Некоторые крупные игроки, например, Tyco, уже развалились. Другие все еще держатся, в том числе и на развивающихся рынках. Впрочем, им не мешало бы извлечь урок из того, что случилось с GE.

Об авторе. Бенджамин Гомес-Кассерес — эксперт в области стратегических альянсов и профессор Международной школы бизнеса при Брандейском университете. На протяжении тридцати лет он изучает слияния и поглощения компаний и консультирует по этой проблеме. Автор трех книг, в том числе вышедшей недавно «Remix Strategy: The Three Laws of Business Combinations».