А что, если завтра я не
генеральный директор?

В среднем в России длительность пребывания в роли первого лица — от четырех до шести лет. Речь не всегда о добровольном переходе на другую должность — иногда тебе просто говорят: «Завтра ты здесь не работаешь». И любой CEO рано или поздно сталкивается с вопросом «что будет дальше?».

По моему опыту, основная ошибка генеральных директоров состоит в том, что в середине своего цикла они не рассматривают разные сценарии развития. Если ты не продумываешь эти сценарии заранее, изменения происходят внезапно — и могут стать источником депрессии и временной утраты работоспособности.

СЕО стоит не забывать задавать себе вопрос: «а что, если?». Что, если случится форс-мажор, который приведет к расставанию с компанией, даже если это не связано с твоим перформансом? Преодолеть эти обстоятельства помогут осознанная готовность к следующему шагу, планирование развития компетенций и грамотное публичное позиционирование. Только так можно плавно и безболезненно двигаться дальше.

В этой колонке обсудим, как СЕО подготовиться к неожиданному увольнению, почему опасно считать, что успех сам вас «продаст», и как расстаться с предыдущим работодателем так, что затем успешно выйти на новое место.

Готовьтесь к худшему

Рынок оценивает генерального директора, прежде всего, по двум критериям: по тому, какой успех он принес компании, и по тому, сможет ли он справиться с бизнесом большего масштаба или более сложными задачами. Оценивают не только прошлые достижения, но и скрытый потенциал — можно ли поручить этому человеку больший по объему бизнес, готов ли он переходить в другие отрасли. Именно поэтому нередко берут первых лиц из «чужой» сферы: их сравнивают по способности решать кризисные задачи или по умению привнести ту самую степень инноваций, которая нужна компании для перехода на новый уровень. Такой тип руководителя часто называют антикризисным.

Поэтому любой генеральный директор должен пропускать свои карьерные амбиции через «матрицу» — размер следующего бизнеса и тип задач, которые ему интересны. Второй фильтр — механизм, через который рынок узнает о том, что человек является подходящим кандидатом под эти критерии. Если вы понимаете, что ваша следующая цель — управлять бизнесом на 50, 100, 500 млрд больше, нужно четко представить, какие компетенции для этого требуются и как их закрыть. Это может быть обучение, наставник-советник, индивидуальный курс от корпоративного университета или инвестиции компании в ваше развитие.

Инвестируйте в публичность

Личный бренд важен, но нужна мера: не стоит превращаться в распиаренный образ, но и прятаться за излишней конфиденциальностью, которая часто маскирует нежелание инвестировать время, силы и деньги в развитие своего бренда, тоже не нужно. Скрытность не ускорит ваш переход на следующий уровень. Даже если акционеры знают о ваших достижениях, это не значит, что весь рынок в курсе.

Когда вы добились успеха, важно подумать, как о нем сообщить — ненавязчиво, косвенно, «обволакивающим» способом, подчеркивая достижения команды, а не только личный вклад. Успех редко бывает заслугой одного человека; акцент на команде одновременно укрепляет бренд текущего работодателя и ваш личный имидж.

Эволюция карьеры не происходит автоматически. На зрелой стадии CEO всегда должен задавать себе вопрос What's next? — какой следующий проект или компания вас интересует. Никто не решит эту задачу за вас: вы — капитан корабля и выбираете для него гавань. При этом любые шаги по выстраиванию публичного имиджа или смене работы нужно предпринимать осторожно, чтобы не навредить текущей компании.

Уходите красиво

Особое внимание уделите наследию, которое вы оставляете: если после ухода компания резко пойдет вниз или команда разбежится — это серьезный репутационный удар. Выход должен быть согласованным и бережным: сохранение преемственности и интересов компании — признак грамотного лидера. Забирать с собой команду — дурной тон: переходы должны быть согласованы с компанией и оформлены договоренностями о возможных переходах.

С точки зрения управления генеральный директор обязан создавать такую команду, которая, во-первых, даст несколько кандидатов на замену CEO из внутренних ресурсов. Во-вторых, после его ухода бизнес не должен оказаться под угрозой. Выход должен быть максимально щадящим для компании: согласован с акционерами и советом директоров по срокам и формату. Часто бывшие CEO остаются в совете на некоторое время, чтобы обеспечить преемственность и передать дела. Это важно для поддержки нового руководителя, формирования стратегической повестки, работы с ключевыми клиентами и поддержания мотивации команды.

Все решения и шаги должны проходить через призму «не навреди текущему работодателю». Именно в этом балансе — мудрость первого лица. Это не разовая акция, а постоянная гигиена руководящей деятельности: поддержание работоспособности и развитие управленческого таланта первого лица. К сожалению, многие пренебрегают этим и оказываются в уязвимом положении — иногда не из-за плохих результатов, а из-за внешних обстоятельств.

Один из недавних примеров: компания рассталась с CEO по независящим от него причинам — затянулся государственный контракт, и акционерам пришлось принимать непопулярное решение. Руководитель стал невольным громоотводом, и именно на этом примере видно, почему так важно быть готовым к неожиданностям и заранее продумывать сценарии.

Это не значит, что нужно публично объясняться или давать интервью. Все, что вы делаете в публичной плоскости, должно быть прежде всего в интересах компании, затем — в ваших личных интересах. Экстремальные шаги вроде «попасть на обложку Forbes» редко определяют долгосрочную траекторию; важнее быть объектом регулярного упоминания и узнаваемым благодаря кейсам вашей команды. Это говорит про вашу зрелость как лидера и про то, как вы строите свое наследие.

Развивайте навыки

Если у вас хромает навык публичного выступления, подумайте о его развитии: тренинги, театральные мастерские, практика через лекции и выступления — все это дает ощутимый эффект.

Посещение курса театрального мастерства — обязательный элемент подготовки для любого топ-менеджера. Лично я жалею, что пошел на такой курс только после 40 лет; уверен, что бизнес-школы должны включать подобные курсы в обязательную программу для руководителей. Генеральный директор — во многом актер: он не может стать эффективным первым лицом, если не умеет быть в той роли, которую ожидают от него окружающие.

Важно для СЕО и участие в советах директоров других компаний. Речь не о номинальных должностях, а о реальной, активной роли — это важный инструмент для расширения сети контактов, повышения публичности и практики публичных выступлений. Любые публичные мероприятия — лекции, конференции, панели — это отличная возможность тренировать навыки и поддерживать видимость.

Наконец, один из самых сильных маркетинговых ресурсов лидера — «выпускники» его команды. Если вы в роли руководителя, например, шесть лет, команда за это время может значительно обновиться — и «выпускников» будет достаточно много. Важно, как они отзываются о вас и вашей культуре.

Переход на новую роль — как апгрейд в компьютерной игре: чтобы подняться на следующий уровень, нужно собрать очки, подготовиться, экипироваться, а также быть замеченным теми, кто принимает решения. Это системная работа, а не единичное усилие.

Для выхода на следующий уровень вы должны быть максимально экипированы: готовы, заметны и приняты теми, кто принимает решения. Все должно сходиться в одну точку — вы успешны, вы делали то, что ожидает компания, вы готовы к увеличению ответственности, вы строили команды и показывали результаты. По сути — нужно «поставить галочки» по ключевым критериям: достигал целей, демонстрировал результаты, налаживал работу с государством и международным бизнесом — и так далее в зависимости от требований конкретной позиции.

Расставайтесь без скандала

Как действовать CEO публично в случае увольнения? Первое — стараться этого не допустить. Если избежать нельзя, никогда не выносите спор в публичную плоскость: публичные разбирательства вредят всем сторонам. Все претензии лучше решать за закрытыми дверями; любое публичное разбирательство наносит репутационный ущерб, причем для отдельного человека это чревато тем, что нелицеприятный поворот событий будет приписан именно ему.

При подготовке к потенциальному уходу важно заранее продумать передачу дел и согласовать позицию коммуникации с ключевыми стейкхолдерами: кто, в какие сроки и как возьмет на себя обязанности; какие формулировки будут в пресс-релизах; как будет звучать линия внешней коммуникации. Чем более безболезненно вы передадите управление, тем лучше будут последствия для вашей репутации.

Вокруг любой компании можно найти скандальные или неоднозначные эпизоды — если покопаться, в открытых источниках их много. Но если такая история «прицепится» к человеку, репутация пострадает именно у него. Если есть возможность, объявите уход нейтральной формулировкой в пресс-релизе: «принято решение покинуть компанию по личным/семейным/медицинским причинам» или «в связи с переходом на новый этап», — это всегда лучше, чем формулировка «уволен». Необязательно раскрывать, куда вы идете; главное — в пресс-релизе получить от компании благодарность за проделанную работу. Многие про это забывают, а это — максимально позитивный сценарий расставания.

Параллельно договоритесь с ключевыми стейкхолдерами о единой линии коммуникации для внешней аудитории. Это важно, чтобы позже не происходило рассогласования в заявлениях разных сторон. Лучше обсудить все заранее, чем оставлять ситуацию на волю обстоятельств.

То, как вы ведете себя в момент расставания, формирует дальнейшее мнение о вас. Если увольнение связано с плохими результатами компании, не спешите сразу публично оправдываться — это уязвимая позиция. Позже, когда страсти улягутся, можно дать содержательный комментарий, но не в разгар конфликта — иначе вас могут обвинить в «черном пиаре» против бывшего работодателя.

Обстоятельное обсуждение условий расставания — это инструмент управления ситуацией и репутацией: финансовые условия, пресса, сроки и т.п. Генерального директора действительно могут уволить за один день по решению совета директоров, и отсутствие системного диалога со стороны СЕО в такой момент выглядит как проявление слабости. А для позиции CEO проявление слабости чревато снижением уровня предложения с рынка или даже отсутствием таковых, поэтому важно структурировать переговоры и предлагать конструктивный формат взаимодействия.

Читайте также: что еще сделать СЕО, чтобы серьезная неудача не поставила крест на его карьере, читайте в материале «Польза увольнения».