Контрольная закупка

— Думаешь, раз три правила знаешь, так и не надо больше ничего! Жизнь надо знать, а не схемы! Да если бы я тебя слушал, меня еще пять минут назад в морг увезли бы на опознание! — Дмитрий Львович Сазонов, гендиректор холдинга СТГК, курирующего несколько сибирских ТЭЦ, переругивался с навигатором в своем автомобиле по пути на работу.

Невозмутимый голос сначала настойчиво предлагал ему свернуть в переулок, посреди которого зияла огромная яма, а потом направил его по улице, которая как раз была перекрыта: по ней должен был проехать какой-то важный чин.

Конечно, спорить с железной коробочкой было совершенно бесполезно, ведь она не могла ему ответить. С другой стороны, размышлял Сазонов, вот Амри Алиев ему постоянно отвечает, а спорить с ним — тоже совершенно напрасное дело.

Уже много лет Дмитрия Львовича повсюду возил персональный водитель, но в этот день ему захотелось ­самому сесть за руль, чтобы вспомнить, как это делается. Потеряв надежду доехать до дверей офиса, Сазонов бросил машину в каком-то дворике и пошел пешком.

Необычный гость

В приемной его ждал необычный посетитель: руководитель ростехнадзора из Кайска. Днем раньше он по­звонил Дмитрию Львовичу на личный мобильный телефон и c напряжением в голосе сообщил, что от их разговора зависит безопасность целого города.

— Я, конечно, не должен лично общаться с вами, но у меня нет другого выхода, — начал разговор инспектор, мужчина средних лет, несколько изможденного вида. — Вы вообще в курсе ситуации с Кайской ТЭЦ?

— А что с ней? — удивился Сазонов. — Работает в штатном режиме.

— Я считаю, — запинаясь сказал инспектор, — что вы должны посмотреть документы. — С этими словами он положил на стол Дмитрия Львовича стопку бумаг.

Сазонов надел очки и начал читать. Через несколько минут он ­набрал внутренний телефон своего помощника.

— Александр Иванович, назначьте срочное совещание у меня сегодня в пять, — распорядился он и продолжил листать бумаги.

Перед ним лежали неутвержденные акты проверки Кайской ТЭЦ за несколько лет. По ним выходило, что один из главных узлов теплоэлектростанции — котел высокого давления — еще два года назад находился в аварийном состоянии и требовал немедленной замены.

— Ну рассказывайте. — Сазонов отложил бумаги в сторону и повернулся к визитеру.

— Да что тут рассказывать? Я несколько лет не хотел разрешать эксплуатацию этого котла. Но у нас же как: сдаешь акт, а тебе его возвращают. То говорят, что ТЭЦ нельзя останавливать посреди зимы. То придираются к мелочам в процедуре, и так несколько месяцев, пока не нарисуешь им филькину грамоту про якобы исправный котел. А оборудование-то самортизировано уже давно! В этом году вообще мне открытым текстом сказали, что бумаги, дескать, должны быть в полном порядке. А иначе мы все без работы останемся.

— А кто такое вам сказал? — поинтересовался Сазонов.

— Да на ТЭЦ текучка сами знаете какая! И у нас в технадзоре тоже! И каждый новый человек, с которым я имею дело, талдычит одно и то же: бумаги должны быть в порядке — а что дальше будет, это не наше дело. А я считаю, что это как раз мое дело! Не хочу брать грех на душу и ­оказываться крайним, если что произойдет. Вот и решил за свои деньги сюда к вам съездить, показать заключение. Может, хоть так что-то изменится.

И без того неважное настроение Сазонова испортилось еще сильнее. Он смотрел на стопку не доходивших до него актов и думал: почему же он, Сазонов, узнал о происходящем на ТЭЦ только сейчас? Почему ситуация доведена до такой стадии, когда требуется не плановый ремонт, а срочный? Кто и, главное, зачем дал распоряжение скрывать истинное положение дел?

Он рад был бы задать все эти во­просы руководству Кайской ТЭЦ, но, увы, не мог. Бессменный директор ТЭЦ ушел на пенсию, а новый начал обживаться в директорском кабинете всего неделю назад. Он вряд ли знал об итогах проверок двухлетней давности. Да и главного инженера он привел нового, а тот не мог вникнуть во все детали этого запутанного дела за такой короткий срок.

Небогатый выбор

— Этот новенький — директор Кайской ТЭЦ — должен подписать документ о своих должностных обязанностях, чтобы больше такого не повторялось, — с порога заявил вошедший в кабинет Сазонова директор по закупкам СТГК Амри Алиев. Нигде в правилах не была прописана обязанность стучать в дверь, перед тем как войти, поэтому Амри заходил всюду ­

по-свойски.

Непрошеный совет своего заместителя Алиева Дмитрий Львович привычно пропустил мимо ушей. Проработавший около десяти лет в иностранной нефтедобывающей компании «Тумберже», Амри привык действовать строго по инструкциям — во всех вопросах. Он никогда не забывал пропуск на работу, внимательно изучал висевшие в коридорах планы эвакуации при пожаре, а его база данных поставщиков была, кажется, самой полной во всей отрасли. Дотошный Амри снабдил ее обширными примечаниями: в них указывалось даже время суток, в которое удобнее звонить потенциальным партнерам, ведь разница в часовых поясах могла составлять от двух до восьми часов. Казалось бы, мелочь, но именно из-за таких мелочей люди могут потерять несколько дней, тщетно пытаясь ­до­звониться до пустого офиса.

— Ну что, кто там первый в очереди поставщиков? — мрачно пошутил Сазонов. Круг изготовителей оборудования для ТЭЦ очень узок.

— Смотрите, теоретически есть всего два завода, которые могут изготовить новый котел, — начал Алиев, глядя в свой ноутбук, — один в Барнауле, другой в Бийске. Но на самом деле выбор у нас еще меньше: заводу в Бийске нельзя доверить такой большой заказ...

— Почему это нельзя? — спросил Сазонов.

Да они последний котел смонтировали десять лет назад. Сейчас там нет ни квалифицированных инженеров, ни оборудования. Предприятие допотопное. В Барнауле дела обстоят несколько лучше.

— Ну что ж, заряжай СибТЭП, пусть смету составляют, — распорядился Сазонов.

СибТЭП уже много лет был парт­нером энергетического холдинга. Все чертежи по Кайской ТЭЦ были у него, поэтому искать другого генподрядчика для реконструкции не было никакого смысла — во всяком случае так уверял Амри Алиев. Предполагалось, что СибТЭП предоставит проект, смету и график, а затем сам разместит заказы и проконтролирует поставки.

— Заряжу сегодня, у меня уже подготовлен запрос. Я с ними говорил предварительно, и по их оценкам проектная работа займет месяца три, а собственно реконструкция — самое меньшее полгода, — предупредил Амри.

— А быстрее никак нельзя? — нахмурился Сазонов.

— Нельзя, — развел руками Алиев, — еще все разрешения на монтаж и эксплуатацию нужно будет заново получать.

— Турбину-то останавливать придется, — обреченно констатировал Дмитрий Львович. — Это катастрофа. Мы теперь минимум год денег за электричество из Кайска не увидим!

Проект

Через месяц турбина Кайской ТЭЦ была остановлена, а город перевели на резервную схему электроснабжения. Власти Кайска потребовали от холдинга немедленно решить проблемы с ТЭЦ. Поступали регулярные телефонограммы и из правительства края: в приказном порядке требовали подключить к Кайску дополнительные энергомощности к зиме. Дмитрий Львович понимал, что в ближайшее время начнутся звонки и из федерального центра. Но сделать он ничего не мог: починить турбину приказами пока еще никому не удавалось.

Перед Сазоновым лежали две папки из СибТЭПа: график реконструкции котлоагрегата и смета. Общая стоимость реконструкции не обрадовала: 540 миллионов рублей. Предполагалось, что проект реконструкции ТЭЦ, как и большинство других проектов СТГК, профинансирует «Электробанк».

Проверка

С председателем совета директоров «Электробанка» Сергеем Бурылиным Сазонов уже много лет дважды в месяц играл в футбол. Команда собиралась на стадионе неподалеку от загородной дачи Бурылина, и игроки по-мальчишески азартно гоняли мяч. Без лишней надобности игроки старались не общаться по рабочим вопросам, чтобы не мешать давней дружбе, но сейчас Бурылин позвал Сазонова к себе на дачу после матча, чтобы пропустить кружку пива на деревянной террасе и поговорить с глазу на глаз.

— Мить, я тут видел бумаги, которые мне бэк-офис подготовил насчет вашего кредита на Кайскую ТЭЦ. — Бурылин вертел в руках стакан пива и смотрел в сторону. Из коттеджа Сазонова открывался прекрасный вид на речку и зеленеющую рощу.

— И что там твои бойцы нашли? — иронично спросил Сазонов. — Они узнали о ТЭЦ что-то, чего не знаю я?

— Да они не поленились, навели справки, и вроде как стоимость ремонта на полмиллиарда не тянет.

— Да ладно! — Ну да. Я спросил наших ребят, в чем там дело, они мне объяснили, что у нас просят кредит под низкие проценты с сомнительным обеспечением не пойми подо что.

— Сережа, скорее всего, твои ребята ошиблись, — уверенно ответил Сазонов.

— Думаешь, я бы стал тебе говорить об этом, если бы у нас были только голые подозрения? Стоимость завышена, а вот кто из твоих подрядчиков нарисовал такую сумму, этого я не знаю.

— Странно это все, — протянул Сазонов. — Я, конечно, гляну сам, но думаю, что это какая-то ошибка.

Утром в понедельник Сазонов приехал в офис, попросил принести чаю и открыл папку «Сметный расчет». Разобраться в сотне страниц оказалось очень непросто. В восемь вечера помощник Сазонова застал своего шефа все еще сидящим в кабинете.

— Что-то случилось, Дмитрий Львович?! — спросил он.

— Да я тут разбирался со сметой, — объяснил Сазонов.

— По Кайску опять? — Да. Проверьте тут еще одну позицию, прямо сейчас. Вот здесь — топливная дробилка, стоимость десять миллионов.

Подозрения

Изготовитель — волгоградский завод — прислал ответ по факсу в тот же день.

— Что и следовало ожидать, — подытожил Сазонов.

Цена производителя оказалась вдвое ниже той, что показана в ­смете. Все закупки по этому проекту проходили через Амри. В недосмотр или случайную ошибку директора по закупкам Сазонов не верил.

После работы в американской «Тумберже» Амри окончил бизнес-школу в США. Он привык работать по высоким стандартам, которые привнес и в СТГК. При нем закупки стали проводить через электронные тендерные торги, и было принято решение: все поставщики должны иметь сертификат качества ISO 9001 и представлять график работ в Primavera — специальной программе для построения графика работ, которая позволяла планировать сроки поставок и заодно — объемы выплат поставщикам и подрядчикам. Поставщики очень сопротивлялись внедрению Primavera, хотя это начинание избавило холдинг от множест­ва проблем. ­Многоходовые схемы закупок раньше могли застопориться только из-за того, что несколько специалистов могли не предоставить необходимые документы. С появлением автоматизированной системы вероятность ошибок была практически сведена к нулю. Все работали по единому графику, ­срывы в поставках случались реже, финансистам стало легче планировать ­расходы.

Алиев постоянно повторял, что теперь СТГК работает по тем же прин­ципам, что и крупнейшие мировые энергетические холдинги.

«Но кто может гарантировать, что Амри не сговорился с СибТЭПом? — думал Сазонов. — Подобного проекта реконструкции у нас не было, изготовитель котла — один-единственный на всю страну, да и с другими агрегатами та же история. Тендеры будут проводить, но по сути-то выбора нет. Нет альтернатив ни по СибТЭПу, ни по заводам-производителям».

Контроль

Амри приготовился к тяжелому разговору. Мрачный Сазонов не ответил на его приветствие и в целом производил впечатление человека, который решил разрубить все ­проблемы ­одним махом. Дмитрий Львович окинул тяжелым взглядом Амри, выдержал минутную паузу и наконец спросил: — Можешь объяснить, почему в нашей смете топливная дробилка стоит вдвое дороже, чем на волгоградском заводе? — Это естественно, — невозмутимо ответил Амри. — Поставка пойдет не напрямую от производителя, а через СибТЭП, который контролирует качество и сроки изготовления всего оборудования. Волгоградский завод допотопный: не имеет ни сертификата ISO, ни специалиста по «примавере». Это значит, весь процесс изготовления надо контролировать заказчику. — Нам самим пришлось бы нанять специалистов по качеству, не вылезать с этого завода, выдать ему аванс на закупки материала и входить во все его проблемы с преж­ними долгами. А СибТЭП берет все эти риски на себя. Не наши, а их представители будут сидеть безвылазно в Волгограде. Отсюда и высокая стоимость.

— Амри, ты что, не знаешь, какие убытки несет весь холдинг из-за этой Кайской ТЭЦ?! Мы не можем привередничать! — И не можем рисковать, — возразил Алиев. — Если сорвутся сроки, убытки будут еще больше.

— Найди другого изготовителя!

— Других в России нет.

— Найди не в России! Вся Германия имеет сертификаты ISO!

— Уже нельзя, — напомнил Алиев.

— Ну да, — упал духом Сазонов.

Несколько месяцев назад премьер-министр раскритиковал систему закупок в энергокомпаниях, заявив со свойственной ему категоричностью, что, если все будут покупать оборудование «за бугром», страна деградирует. «Практика закупок заграничного оборудования разрушает энергомашиностроительный комплекс России», — припечатал политик.

— Да, закупить все у немцев было бы намного дешевле, — затосковал Сазонов. — И с кредитом не возникло бы проблем.

Иногда у Сазонова возникало малодушное желание уволить такого правильного Алиева, при котором возникало столько проблем. Любой другой на его месте нашел бы общий язык с технадзором! Но придется быть объективным: Алиев работал очень эффективно. При нем сократили расходы и разогнали бесполезных старых снабженцев-толкачей, внедрили SAP, а комитет по аудиту никогда не находил нарушений в его работе. Сазонов привык ему доверять. С другой стороны, банкир не зря говорит, что смета завышенная, да и нельзя же добавлять за контроль качества полцены.

Как руководителю холдинга распутать клубок проблем? Ситуацию комментируют эксперты.

Константин Герасимов, председатель совета директоров Vuokatti

Холдинг СТГК оказался в ситуации, когда коней на переправе поменять уже не получится. Так что Дмитрию Сазонову, в первую очередь, стоит исходить из сроков сдачи объекта. Есть постулат: увеличение ­стоимости проекта — гораздо меньшее зло, чем затягивание сроков, потому что убытки от потери времени ­гораздо больше. Директор по закупкам, обсуждая с поставщиком условия поставки, должен руководствоваться принципом «если проект будет в два раза дороже, то пусть он будет сделан в полтора раза быстрее».

Я считаю, что Амри Алиев прав в том, что большую часть работы делает один генподрядчик — СибТЭП. Если подрядчиков несколько, то это увеличивает риски: в итоге проект может не реализоваться в один сезон.

Могу привести в пример случай на одном из наших комбинатов. Надо было ремонтировать точно такой же паровой котел, который крутит турбину на ТЭЦ. Мы предложили ремонтировать котел вместе с одной фирмой. Стоимость ремонта котла оценили в 140 млн рублей. Но гендиректор нашей управляющей компании сказал: «Нет, ребята. В этом случае никто ни за что не отвечает, все будут кивать друг на друга и качество ремонта останется неудовлетворительным. Давайте лучше этой фирме предложим стать генеральным подрядчиком».

Так мы и сделали. Стоимость тут же выросла на 30% — именно столько стоит ответственность, когда генеральный подрядчик гарантирует работу котла и всех комплектующих, а также самостоятельно ведет проекты, следит за сроками выполнения на каждом этапе.

И конечно, стоит пытаться закупать иностранное оборудование. Наши ­заводы тоже умеют делать качественно, но у них все очень дорого.

Да и срок изготовления на российских предприятиях совпадает со сроком изготовления на зарубежных — с доставкой сюда.

Александр Победаш, начальник отдела производственного аудита АКГ «МЭФ-Аудит»

Во-первых, надо определить приоритеты. Главная задача — как можно скорее сдать в эксплуатацию Кайскую ТЭЦ, поскольку прибыль холдинга зависит от сроков выполнения реконструкции, которые уже затянулись на лишние 6 месяцев, и местные власти требуют немедленного решения проблем с ТЭЦ.

Во-вторых, если закупать оборудование в Германии не представляется возможным — а в РФ на данный момент нет альтернативы, — то СТГК не остается ничего другого, как работать с партнером СибТЭП.

В-третьих, необходимо обследовать все производственные активы холдинга, выявить реальную ­степень износа и узкие места, а затем составить график по реконструкции и модернизации остальных промышленных объектов всего холдинга, поскольку с учетом существующей системы управления риск подобного развития событий может быть весьма высоким и на других объектах СТГК. Графики реконструкции и модернизации согласовываются с акционерами, по ним составляется инвестиционная программа, которую, кстати, можно использовать в качестве аргумента в переговорах с СибТЭПом. Ведь если речь идет об оптовом заказе на несколько лет, то и цены, и условия будут более выгодными для СТГК.

В-четвертых, надо создать ­службу внутреннего контроля или восполь­зоваться аналогичной услугой сторонней организации. Это необходимо для того, чтобы получать независимую информацию о существующих проблемах, потенциальных рисках и эффективности бизнес-процессов, что позволит заметно снизить издержки и вероятность по­вторения представленных событий, а также повысить ­эффективность управления холдинга.

В-пятых, на основании согласованной инвестиционной программы построить работу с альтернативными СибТЭП подрядчиками. Многие российские предприятия, особенно бывшей оборонки, имеют высокий уровень контроля качества, но не имеют сертификата ISO и не умеют работать с Primavera. В этом контек­сте требования Алиева представляются надуманными и указывают на вероятность вывода средств холдинга директором по закупкам.

В-шестых, для покрытия ­ущерба от неэффективных действий менеджмента, которые привели к внеплановой реконструкции, необходимо оптимизировать премиальный фонд. То есть выявить ключевых управленцев холдинга (на ТЭЦ менеджмент сменился), которые должны были поставить высшее руководство в известность о фактическом состоянии промышленных объектов, и лишить их всех премиальных, годовых и так далее — а в этой отрасли они довольно большие. Это снизит убытки и будет стимулом к внедрению в СТГК ­необходимых изменений.