Почему нужно и доверять,
и контролировать

Что лучше — доверять или контролировать? Споры об этом идут давно. Многие считают, что одно исключает другое: мы либо доверяем человеку и потому не контролируем его, либо контролируем и тем самым отказываем ему в доверии. На самом деле, доверие и контроль — не две противоположности: у каждого свой антипод. У доверия — недоверие, у контроля — бесконтрольность.

Представим себе систему координат, где вертикальная ось — «контроль — бесконтрольность», а горизонтальная — «доверие — недоверие». Разместим в ней четыре типа компаний: «казарму», «коммуналку», «семейку» и «команду». В каждой доверие и контроль сочетаются по-разному, что проявляется и в том, как люди взаимодействуют друг с другом и с начальством, и в том, как относятся к работе. Посмотрим, как разное соотношение доверия — недоверия и контроля — бесконтрольности влияет на ­эффективность компании.

Типы компаний

Казарма. Тут тотальный контроль со стороны руководства сочетается с абсолютным недоверием к сотрудникам. Жестко регламентированная система отношений — как в армии, военном училище или даже тюрьме, где жизнь расписана по минутам: человек встает, работает, ест, засыпает — все по утвержденному графику.

В «казарме» господствует диктаторский стиль управления, построенный по принципу «делай, как я сказал!». Индивидуальный подход в работе исключается, и практически ни у кого нет возможности действовать самостоятельно. При этом установлена жесткая система проверок. Руководство требует отчетов на всех этапах работы, пытается контролировать буквально каждый шаг подчиненных. Постоянные проверки предполагают и наказание за любое отклонение от нормы.

В «казармах» вводят электронные пропуска и штрафуют за опоздания. Скажем, сотрудники госучреждения, опоздавшие ровно к 9:00, толпятся у входа, пока в 9:30 им не откроют двери, записав их фамилии и применив к ним соответствующие санкции. Понятно, что в следующий раз они бегут на работу сломя голову, боясь опоздать даже на минуту. Правда, потом, по словам одной потерпевшей, еще час не могут прийти в себя и начать работать.

В чем преимущества и недостатки «казармы»? Ее несомненный плюс — в предсказуемости. Система наказаний и поощрений работает как хорошо отлаженный механизм, за состоянием которого тщательно следят. Все сотрудники усвоили правила и стараются их не нарушать, прекрасно зная, чем это грозит. Знают они, и что делать, чтобы получить поощрение. «Включать голову» при этом не нужно, главное — действовать по схеме; и незачем гадать, как отреагирует начальство, как воспримет — оценит или нет... Для руководст­ва тоже никаких неожиданностей: результат заранее известен. Работа организована так, что все стараются уложиться в сроки и редко выбиваются из графика. И конечно, есть еще один плюс: при такой системе легко управлять довольно большим количеством людей.

Очевидный ее минус в том, что она безотказна, только если не нужно решать сложные, многоуровневые задачи, использовать нестандартные подходы, принимать рискованные решения. Почему? Да потому, что в «казарме» все выполняют довольно простые операции, причем почти автоматически. Работа компании регламентирована до мелочей, чтобы максимально устранить вероятность ошибок. Основное внимание уделяется форме, а не содержанию. Все думают лишь о формальных показателях, по которым контролируют и оценивают работу людей. Между начальством и подчиненными — огромная дистанция, они живут словно в разных мирах. Их взаимодействие тоже строго регламентировано или сведено к минимуму: обратиться к руководителю и получить аудиенцию не так-то просто.

В «казарме» всех стригут под одну гребенку. Уравниловка проявляется во всем — в единой системе зарплаты, в дресс-коде, регламенте. У людей нет ни личного времени, ни личного пространства, ни права на самовыражение. Инициатива и самостоятельность исключаются.

Но если сотрудники лишены возможности развиваться, если они топчутся на месте, то со временем их поражает профессиональная дистрофия. Они теряют интерес к работе, многие начинают халтурить. Индивидуальные и общие показатели не только не растут, но и постепенно падают. Человеческий ресурс компании быстро истощается, и она нуждается в постоянной ­кадровой подпитке.

Коммуналка. На пересечении абсолютного недоверия с полной бесконтрольностью находится «коммуналка». Казалось бы, если мы не доверяем человеку, разве можно его не контролировать? Оказывается, можно, и, судя по всему, такое бывает довольно часто.

Вот владелец крупного производства решил создать новый бизнес — девелоперскую компанию, в которую набрал известных топ-менеджеров. Понимая, что в профессионализме он уступает им, он боится им что-нибудь диктовать. Он даже не распределил между ними полномочия и фактически самоустранился: не дает конкретных указаний, не выдвигает четких требований к концепции коттеджных поселков, не говорит, по каким ценам приобретать земельные участки, по каким продавать. Он предоставил им полную свободу, полагая, что будут работать намного лучше, опираясь на собственное видение.

А в ответ он ждет ярких идей и сногсшибательных результатов: очень хочется удивить всех — и партнеров, и конкурентов. То есть сотрудники обладают свободой, не стеснены спускаемыми сверху директивами: в этой возможности дейст­вовать нестандартно — несомненный плюс «коммуналки».

Но он сводится на нет многими минусами. Люди смутно представляют себе, чего от них ждут, а руководитель — почему они работают не так, как надо. Свои наполеоновские планы он не конкретизирует, а только копит недовольство. Никто толком не знает, по каким критериям оценивается работа и на что ориентироваться. Каждый понимает эффективность по-своему или вообще о ней не думает. А это дает руководителю моральное право обесценивать даже неплохие результаты и недоплачивать людям. Он устраивает разносы по понедельникам и порки по пятницам, высказывает общие, безадресные претензии: мы отстаем, нас опять обошли... Подчиненные терпеливо их выслушивают, кивают, а потом расходятся по своим местам и неспешно работают, а некоторые даже пытаются параллельно вести свой бизнес. Ведь руководитель их не контролирует: не проверяет, когда они начинают и заканчивают работу, как организуют закупки и продажи, какие цены выставляют и т. д.

Дело усугубляется еще и тем, что руководитель часто сталкивает топ-менеджеров лбами. Человек недоверчивый, не склонный полагаться на других, он создает в компании атмосферу подозрительности. Поэтому тут все относятся друг к другу с недоверием: каждому кажется, что другие работают меньше, а получают больше. Они — как соседи по коммунальной квартире, которые живут под одной крышей не по доброй воле, а в силу обстоятельств. То и дело возникают взаимные претензии, которые чаще всего не высказываются прямо, а проскакивают в разговорах, в полунамеках и т. д.

В «коммуналке» недовольство сотрудниками и недоверие к ним часто зашкаливает. Скажем, директор открытой сценической площадки хочет выжать из арт-менеджеров максимум творческих идей, но при этом не проводит обсуждений, мозговых штурмов, а только время от времени сетует, что другие площадки перехватили и буквально увели из-под носа их идеи. Он подозревает, что дирекция не занимается делом или даже сливает информацию конкурентам. Порой подозрительность достигает высшего накала, и тогда принимаются меры, которые вряд ли можно назвать адекватными: в офис приглашают специально обученных людей, чтобы проверить ­сотрудников на детекторе лжи. В «коммуналке» механизм взаимодействия сотрудников чаще всего не отлажен ни по горизонтали, ни по вертикали. Дисциплина хромает: контроля сверху нет. Нет и разделения на сферы ответственности, поэтому сотрудники только кивают друг на друга: это не мое дело. А руководитель не может толком спросить с подчиненных, что сделано, не может даже отладить систему совещаний, на которых будут формулироваться задачи, задаваться сроки и обсуждаться результаты. Он словно боится собирать всех вместе, понимая, что конструктивного диалога не получится, а будут лишь взаимные обвинения и недомолвки. Значит, пусть все идет, как идет.

С точки зрения продуктивности, «коммуналка» — худший тип организации. Казалось бы, люди не зажаты в тиски жестких сроков, не ограничены конкретными требованиями — многое отдается им на откуп и зависит от их активности. Но тотальное недоверие со стороны руководителя и его непредсказуемые, часто труднообъяснимые реакции обесценивают всякую инициативу и убивают желание работать. Профессионалы, которым по силам самые сложные задачи, в такой системе становятся беспомощными и неэффективными.

Семейка. Сочетание минимального контроля и максимального доверия характерно для компаний, соучредители которых начинали свой бизнес с нуля. Как правило, отцы-основатели учились в одной школе или на одном курсе вуза, дружили, потом сообща организовали предприятие — и теперь вместе решают все вопросы. В офисе у них дружеская атмосфера — доверительная, открытая и доброжелательная. У них все общее: прибыль и траты, работа и отдых. Они привыкли все делать вместе, не сомневаются друг в друге и не видят причин для недоверия. И в этом есть несомненный плюс: каждый может максимально проявить себя, зная, что ему доверяют, не загоняют в рамки, радуются его успехам и не бьют по рукам, чтобы сидел тихо и не высовывался. В таких компаниях успех каждого — общий успех. Но при всем энтузиазме и безусловном доверии друг другу нередко возникают проблемы и вылезают минусы таких доверительных отношений.

В 1980-х создавался первый в стране психологический кооператив: собрались люди, близкие по духу, работали с утра до ночи, вели тренинги, консультировали, придумывали новые программы. Все обсуждалось и решалось за общим столом. Все были на равных. Но нужно было еще и баланс сводить, вести бухгалтерский учет. За это взялся один из психологов. До поры до времени казалось, что все в порядке. Гром грянул, когда выяснилось, что за полгода он не сдал в налоговую ни одного отчета. Он толком не знал, как это делается, но по доброте душевной хотел освободить от бумажной волокиты коллег, более способных к психологической работе. Когда же он понял, что не справляется, то не счел нужным поставить остальных в известность. А проконтролировать, как ведется бухгалтерия, никому и в голову не пришло — ему все доверяли. В результате — штрафные санкции.

Дружеская обстановка вовсе не гарантирует эффективной работы. Зато отсутствие системы контроля и отслеживания проблем неизбежно приводит к тому, что со временем компания начинает буксовать. С неудач начинаются взаимные обвинения и упреки: я тебе доверял, а ты... И когда недовольство друг другом достигает критической отметки, «семейка» превращается в «коммуналку» или распадается.

Главный минус «семейки» в том, что тут фактически нет руководителя, нет единоначалия. Все вопросы обсуждаются сообща, все спорят до хрипоты, решения принимаются коллегиально или не принимаются вообще. Нет градации ответственности, нет распределения обязанностей по профессиональному принципу — кто захотел баланс сводить, тот его и сводит. Никто не готов признать, что один из них, равный из равных, может направлять работу других. По­пробуй, скажи им что-нибудь, тебе сразу ответят: «С какой стати ты мною командуешь?», «И ты будешь мне указывать, что я должен делать?!», «Почему я должен перед тобой отчитываться?», «Разве мы не на равных?», «Мы же партнеры!». Поэтому наладить эффективное управление в «семейке» очень трудно, не всем это по силам. Тот, кто пытается взять на себя функции руководителя и перераспределить обязанности, обречен на конфликты, во имя общего дела ему даже приходится расставаться с некоторыми сотрудниками. Естественно, начинаются обиды, вопросы, и первый среди них — почему именно ты главный? Опыт показывает: если одному из соучредителей хватает энергии, воли, уверенности и жесткости, чтобы взять власть в свои руки, компания выживает и переходит на новый уровень развития.

Команда. Так можно назвать организацию, в которой доверие сочетается с тщательным контролем. Возьмем, например, одну из крупнейших розничных компаний страны. У нее тысячи торговых точек, и каждый день она открывает новые. Но, несмотря на огромный объем работы, атмосфера в головном офисе вполне спокойная. Все заняты делом. Все службы — и финансов, и закупок, и кадров, и безопасности — работают по утвержденному регламенту. Функции и сферы ответственности каждого четко очерчены.

Доверяя профессионализму подчиненных, руководство оставляет за ними право самим принимать решения в пределах их полномочий. По сравнению с другими компаниями степень самостоятельности сотрудников, как и степень доверия к ним, здесь очень высока. Подразделения работают автономно, но на общих совещаниях регулярно обмениваются информацией. И каждый понимает — это своего рода проверка его компетентности, темпов, объема и качества его работы.

Контроль в компаниях-«командах», с одной стороны, системный: руководство получает отчеты — ежедневные, еженедельные, ежемесячные, квартальные и годовые. С другой — выборочный: начальство в любой момент может приехать в тот или иной магазин, посмотреть, как идут дела, задать вопросы. Благодаря такому «симбиозу» контроля и доверия компания движется вперед семимильными шагами.

Другой пример сильной компании-«команды» — один из крупнейших российских банков с разветвленной системой мини-офисов. В каждом таком офисе работают всего двое: операционист и кассир. Но по количеству операций, которые они проводят, и объему средств мини-офисы почти не уступают полноценным отделениям. Начальника в мини-офисе нет, но сотрудники все время находятся под контролем: ведется аудио- и видеозапись всего, что происходит в помещении, кураторы постоянно поддерживают с ними связь онлайн, подсказывают, делают замечания. Схема работы описана до мелочей, кроме того, существует четкая система отчетности по всем проведенным финансовым операциям. Однако сотрудники чувствуют себя комфортно. На них лежит материальная ответственность, поэтому они расценивают контроль как заботу об их безопасности. Система поощрений для них предельна ясна и служит стимулом к работе.

«Команды» идеально подходят для решения сложных задач. В них есть и разделение ответственности, и четкое распределение обязанностей. Все элементы рабочего процесса формализованы и понятны, постоянный контроль выявляет не только недостатки, но и достижения. Доверие объединяет людей и создает эмоциональную атмосферу, в которой они открыто взаимодействуют друг с другом: советуются, что-то обсуждают, ставят общие цели. Новые идеи рождаются именно в таких компаниях, где каждый может свободно высказываться. В «казарме» и «коммуналке» такого не бывает в принципе. В «семейке» живые обсуждения ведутся всегда, но, как правило, дальше слов дело не идет — если только автор идеи сам не проявит инициативу и не возьмется ее реализовывать. А командная деятельность предполагает, что сложную творческую работу нужно вести вместе, четко разделяя зоны ­ответственности.

Как «поженить» доверие и контроль

В компаниях четырех типов — «казарме», «коммуналке», «семейке», «команде» — доверие и контроль соотносятся и проявляются по-разному, определяя стиль взаимоотношений, атмосферу в коллективе и эффективность. В каких бы отраслях ни работали предприятия и каким бы ни был объем их бизнеса, сущест­вуют закономерности, поняв которые, мы сможем ответить на вопрос: что нужно делать руководителю, чтобы доверие и контроль под его началом сосуществовали гармонично и на равных?

Очертить границы компетентности. Важно организовать работу так, чтобы каждый сотрудник был занят именно своим делом, понимал границы полномочий — своих и коллег, знал, кто и в каких вопросах считается экспертом. Это поможет высветить зоны доверия и ответственности по всем деловым вопросам, а значит, в доверии — не соскользнуть с рационального уровня на сугубо эмоциональный. В работе рациональный компонент очень важен, без этого невозможно контролировать ситуацию и мотивировать сотрудников. Руководителю нужно регулярно проводить своего рода ярмарки знаний и умений, на которых каждый член команды мог бы в полной мере показать свою компетентность. По форме ярмарки могут быть самыми разными: совещания, переговоры, семинары и даже «прения» в курилке. Но все они должны проходить в атмосфере взаимной заинтересованности, чтобы каждый понимал: демонстрация своих сильных сторон только приветствуется.

«Застолбить» показатели эффективности. Всегда можно выделить три-пять ключевых показателя эффективности всей группы и каждого ее члена в отдельности. Например, в одном банке менеджеров, работающих с корпоративными клиентами, оценивают по таким показателям: количество привлеченных клиентов, их остатки по счетам и объем проданных банковских продуктов в финансовом эквиваленте. Руководство в любой момент может получить объективную картину происходящего, выделить лучших, отсеять худших, а главное — мотивировать сотрудников на эффективную работу. Кроме того, это практически исключает дрязги, интриги и субъективный подход при материальном стимулировании. Показатели эффективности важно четко сформулировать и довести до сведения всех и каждого. Но, безусловно, каждый должен понимать, что его личные показатели напрямую зависят от командного результата — и наоборот, иначе эти меры дадут обратный эффект.

Работать над ошибками. Сотрудники должны быть заинтересованы в регулярном обмене информацией, в обсуждении возникающих сложностей, в анализе успехов и неудач, в бесперебойной обратной связи.

А для этого нужно культивировать атмосферу доверия, чтобы любой сотрудник компании, в том числе и руководитель, чувствовал себя в безопасности, имел право на ошибку, мог спокойно обсуждать сложные вопросы, показать свое незнание или слабость, не боясь, что его высмеют или унизят.

Только руководитель может наладить «работу над ошибками». Сами сотрудники вряд ли будут этим заниматься: кому приятно копаться в собст­венных неудачах? Это больно бьет по самолюбию, да и требует времени. Поэтому многие предпочитают просто по­ставить галочку — ну ошибся, с кем не бывает — и пойти дальше. Чтобы такого не было, руководитель должен создать культуру работы над ошибками: проявлять интерес к проблеме и поощрять ее открытое обсуждение, задавая соответствующие вопросы. При этом ему нужно развести понятия «вины» и «ошибки», чтобы люди понимали: признать ошибку не значит взять вину на себя. Ведь очень многие ошибки зависят от сбоев в самой системе и не связаны с конкретным человеком: они могут ­объясняться множеством самых разных факторов. Поэтому ­руководителю нужно ­докапываться до сути проблемы, выяснять, чем вызвана та или иная ошибка, а не искать козлов отпущения. Такой анализ очень важен для дальнейшего развития компании. Ведь в этом случае руководитель вместе с сотрудниками анализирует причины недочетов, а значит, может их устранить, предупредить и сделать работу системы более эффективной.

Подбирать индивидуальную меру доверия и контроля. Разных сотрудников и контролировать нужно по-разному, сообразно их компетентности, добросовестности, репутации и важности стоящих перед ними задач. За теми, у кого мало опыта, руководитель не только имеет право, но и обязан присматривать. За людьми непредсказуемыми тоже нужен глаз да глаз. И конечно, особенно тщательно следить нужно за тем, кто дает все основания подозревать, что он руководствуется только личными интересами и не упустит случая поработать на себя в ущерб общему делу.

В любом коллективе есть такие сотрудники, на профессиональное мнение которых можно и даже нужно ориентироваться, но админист­ративных функций, даже самых простых им лучше не доверять. Например, можно быть уверенным, что в кризисные моменты партнер проявит и сообразительность, и решительность, но при этом не возлагать на него подбор персонала. Есть и такие сотрудники, компетент­ность которых не вызывает сомнений, но в то же время не приходится полагаться на их лояльность: они настроены критически и часто необъективны в своих оценках. В вопросах доверия и контроля не может быть одной меры для всех — она подбирается индивидуально и в зависимости от ситуации.

Создать «островки» неформального общения. Руководитель не должен постоянно слушать, о чем говорят сотрудники, и проверять, какая у них картинка на мониторе. Надо доверять подчиненным, их готовности ответ­ственно делать свою работу. И тогда люди, не таясь, смогут спокойно что-то обсудить, рассказать друг другу о новом фильме, о проблемах с детьми, о покупках и потом легко переключиться на работу. Такие кратковременные «переменки» необходимы и психологически, и физиологически.

Полезно создавать в компании места для неформального общения, чтобы сотрудники могли выпить чашечку кофе, поболтать, посмеяться. Кофе-автомат, холл с удобными креслами, стол для пинг-понга и т. п. — все это делает атмосферу в компании более легкой и открытой, поднимает настроение и работоспособность. Но для этого руководителю необходимо научиться доверять сотрудникам и самому себе, только в этом случае можно отпустить вожжи и отказаться от мелочного ежеминутного контроля в пользу контроля за результатами работы.

Избавляться от циников. Если в команде завелись циники, нужно срочно с ними расставаться, особенно если они добиваются популярности за счет того, что, критически высказываясь о работе компании, разрушают существующие в коллективе ценности и нормы. Как правило, это люди яркие, с высоким социальным интеллектом, умеющие сплотить вокруг себя неформальные группы, которые начинают отрицательно влиять на всех остальных. Поведение циников заразительно и действует разлагающе на общую атмосферу. Если трудовой энтузиазм без подпитки руководителя быстро угасает, то цинизм, как и любой сорняк, не нуждается в подкормке, быстро пускает корни, разрастается на глазах и вытесняет все, что с большим трудом культивировалось годами.

Держать руку на пульсе. Ответственность за результат, как бы ни были хороши все члены команды, все равно несет руководитель: он должен контролировать весь процесс, знать все, что происходит в компании, чтобы самому оправдать возложенное на него доверие.

Все в меру!

Контроль — логическое продолжение доверия, он нужен везде, где делегируются полномочия. Но надо помнить, что он не должен быть тотальным, что контроль без доверия — это уже надзор. Контроль, как и критика, должен быть конструктивным, по делу. Тогда люди будут знать, что цель руководителя не подловить их на ошибке, не зафиксировать промах, а знать, что все в порядке, что поезд идет точно по расписанию. Кроме того, контроль помогает отмечать и положительные моменты, например стремление сотрудников к профессиональному и личностному росту, а значит, становится и инструментом поощрения.

Существует парадокс: мы спокойнее реагируем на контроль, когда уверены, что нам доверяют, чем на отсутствие контроля, когда знаем, что доверия к нам нет. Иначе говоря, бесконт­рольность хуже, чем повышенный контроль. Если руководитель осуществляет контроль, но при этом доверяет сотрудникам, это никого не обижает: начальник, который постоянно прессингует, требуя результата, по крайней мере показывает свою заинтересованность, и люди видят, что ему не все равно. Если же он не контролирует подчиненных и не доверяет им, люди понимают, что ими просто не хотят заниматься, и чувствуют себя заброшенными. Формируется общий негативный фон, при котором невозможны ни полноценный деловой контакт, ни вера в долгосрочные отношения.

Руководителю надо вести себя так, чтобы сотрудники понимали его «посыл»: тот, кто вносит вклад в наше общее дело, может быть уверен, что я отплачу ему тем же, а тот, кто увиливает от работы или даже пытается обмануть, должен знать — я этого не потерплю. И еще: если руководитель хочет создать и поддерживать доверительную атмосферу и быть достойным доверия сотрудников, он должен не только требовать от других, но и служить для них примером.