Правила борьбы
с коррупцией

HBR: Как обстоят дела с мошенничеством и коррупцией в российских компаниях?

Панфилова: Эти проблемы есть у всех компаний. Только одни пытаются их решать, а другие — нет. Некоторые обращают внимание только на очевидное воровство — это те организации, которые не уделяют внимания собственной репутации и не заботятся о регулировании бизнес-этики. Они не вводят у себя кодексы поведения, отдают решение всех проблем на откуп службам безопасности, поощряют самое рудиментарное стукачество. Но это их не спасает — все равно все воруют, придумывают схемы и уходят от ответственности.

В других компаниях есть базовые представления об антикоррупционной политике и кодексах этики. Но, подписывая эти документы и проводя тренинги для сотрудников, менеджеры как бы подмигивают: мол, сейчас такое веяние, акционеры начитались умных книг и требуют соответствовать, но мы-то понимаем, что это филькина грамота. Поэтому в ­компаниях продолжают воровать, давать взятки при заключении контрактов и т.д.

А есть организации, их совсем немного, которые всерьез пытаются внедрять у себя эти правила и жить по ним. Но у них нет опыта и необходимых знаний, поэтому они постоянно ошибаются, беспокоятся по пустякам и не замечают настоящих проблем. Какое-то количество внутрикорпоративных коррупционных проявлений им, конечно, удается предотвратить, но далеко не все.

Вообще культура борьбы с коррупцией в России совершенно не развита, и людей, которые понимают, зачем она нужна, как работает и как ее правильно построить, можно пересчитать по пальцам. В этом разбираются крупные консалтинговые агентства, но не все могут позволить себе их услуги. Многие компании сами пишут базовый кодекс этики, заставляют всех сотрудников — от уборщицы до гендиректора — под ним подписаться, проводят несколько тренингов и думают, что проблемы решены. Они не понимают: для того чтобы новые правила заработали, они должны быть созданы в самой компании.

Почему?

Во-первых, ощущение того, что этот кодекс — наш собственный, что он рожден у нас, нашими усилиями, повышает приверженность новым правилам. Это видно на примере западных семейных компаний, которые существуют столетиями. Там людей даже тренировать не надо — они говорят: у нас так принято. Они знают, что правила заложил отец-основатель, следующий хозяин их поддержал — и это идет с давних пор. Во-вторых, важно учитывать детали, специфику ведения бизнеса. Прежде чем подходить к написанию антикоррупционной политики, необходимо провести детальную оценку рисков, связанных со сферой деятельности компании, ее структурным и операционным устройством. Например, если вы торгуете шпалами, важно, где вы это делаете: в Дагестане или в Калуге. Там совершенно разные коррупционные риски. Также не может быть единого регулирования для секретарей, уборщиц и для закупочного, коммерческого департамента и департамента GR. Люди в каждом отделе должны знать, что им разрешено и что запрещено в ситуациях, которые могут повлечь за собой мошенничество или коррупцию.

Каковы основные риски, с которыми сталкиваются компании?

Их можно разделить на несколько категорий. Первая — риск бесконтрольности ведения экономической деятельности, когда в компании даже не задумываются о системах предотвратительного контроля. Вторая связана с ведением бизнеса в коррупционно рискованных сферах. Речь идет, например, о природопользовании, земельных ресурсах, об участии в государственных контрактах, проектах — закупочных, строительных или каких-то иных. Это может привести к сговору между двумя сторонами, который закончится коррупционным деянием. Третья категория связана с работой на монополизированном коммерческом рынке. Как только мы видим снижение конкуренции и нарастание монополизма, сразу можно предположить, что где-то рядом возникнут компании, которые захотят обойти монополию посредством коррупции, мошенничества или сговора.

Как убедить сотрудников жить по новым правилам?

Демонстрируя примеры того, что честным быть выгодно, рассказывая о тех немногих организациях, которые ввели у себя антикоррупционную политику. И одновременно показывая, во что другим компаниям обошлась нечестность. Можно, скажем, пригласить представителей Siemens и Daimler, чтобы они рассказали, какие потери они понесли из-за взяточничества и подкупа.

Также очень важно привлечь сотрудников к разработке новых правил, чтобы они почувст­вовали причастность к большому делу. Надо провести опросы, узнать, что люди думают о новой политике, включить в состав группы, ответственной за ее разработку, уважаемого сотрудника, к которому все прислушиваются, а также представителей профсоюза, если он существует, или иной подобной ассоциации, устраивать семинары для всех заинтересованных; повесить плакаты, объясняющие, например, что означает горячая линия и почему сообщать о коррупции не страшно и т.д.

На какие еще правила введения антикоррупционной политики стоит обратить внимание?

Очень важно все делать постепенно. Меры, которые вводятся быстро и неожиданно, не вызывают доверия и кажутся несерьезными. Введение антикоррупционный политики требует времени. Необходимо проанализировать риски, написать базовый этический кодекс (нечто вроде заповедей: не укради, не дискриминируй и т.д.), но параллельно разработать конкретные практические правила, учитывающие все возможные коррупционные ситуации для каждого отдела, перечислить меры, которые необходимо принимать в каждой из этих ситуаций. В среднем, процесс введения антикоррупционной политики в компании с 10 тыс. сотрудников может длиться до года. После этого надо будет примерно раз в полгода проводить тренинги для департаментов со средними рисками, чаще — для тех, у кого высокие риски (это руководство компании в полном составе), и реже (скажем, раз в год) — для тех, у кого почти нет рисков: для уборщиц, секретарей и т.д. На тренингах надо обсуждать ситуации, произошедшие в самой организации и в компаниях сходного профиля, информировать об изменении законодательства, о потенциальных коррупционных рисках. И тогда коррупция и мошенничество в компании перейдут из разряда системных проблем в категорию отдельных случаев, вроде приступов алчности некоторых сотрудников.

Как следить за соблюдением новых норм?

Как минимум, для этого нужен сильный юридический департамент. Но поскольку этот контроль лежит на стыке кадрового, правового контроля, аудита и контроля безопасности, будет лучше, если ответственность за него возложат на специальный отдел. В некоторых организациях, ведущих активную экономическую деятельность, может потребоваться ежедневный контроль. В некоторых — еженедельный. Все зависит от объема бизнеса.

Какие меры следует применять к людям, уличенным в коррупции или мошенничестве?

Иногда неправовое деяние — результат недосмотра или отсутствия контроля со стороны руководства. Если в компании раз за разом появляются проблемы из-за недообученности персонала, если люди не понимают, как себя вести, их надо учить, а не увольнять. Иногда это месть сотрудников за то, что им недоплачивают, обращаются с ним, как с быдлом. В такой ситуации начальнику нужно присмотреться в первую очередь к себе. Если же виноваты сами сотрудники, их надо наказывать, увольнять. Толерантность к мошенничеству порождает мошенничество. Закрывая глаза на коррупцию, руководители увеличивают размер бомбы замедленного действия, которую они подкладывают под организацию.

Следует ли при разработке корпоративной антикоррупционной политики принимать во внимание особенности российского менталитета?

Первое, что нужно помнить: русские не более склонны к коррупции, чем любая другая нация. Просто мы убеждены: всем все равно, и карамзинское «воруют!» справедливо для всех. Мы знаем, что красть у своей компании — плохо, но государство так долго не обращало на это внимания, что все свято уверены: наказания не последует. А оно по­следует — не сейчас, так потом.

Изменяя культуру компании, нужно учитывать и другие особенности. Во-первых, россияне креативны: когда им ставят задачу, они ее выполняют. Забывая об этом, топ-менеджеры сами подталкивают людей к мошенничеству и коррупции. Например, задавая им нереалистичные цели: скажем, продать тысячу кроватей, когда и одна-то кровать никому на рынке не нужна. Боясь потерять работу, русский человек извернется ужом, но с помощью взяток и мошенничества впихнет кому-нибудь тысячу кроватей. И потом для всех это станет проблемой. Кто будет виноват? Человек, который давал взятки, — но и руководство тоже.

Во-вторых, наш человек не любит признаваться в слабостях. Очень часто компании обнаруживают проблемы слишком поздно, потому что, будучи уверены, что справятся сами, сотрудники до последнего молчат и не признаются, что на них наезжают, что-то вымогают или втягивают в мошенническую схему. Они призывают на помощь правовой департамент, безопасность и руководство, когда ситуация уже крайне запущена. Эта самоуверенность — черта нашего национального характера: мы всегда все лучше всех знаем. Эту черту надо держать под контролем и выстраивать систему обязательного сообщения обо всех признаках потенциального мошенничества.

В-третьих, мы не любим общаться, что-то рассказывать, объяснять. Опыты с горячими линиями показали, что наш человек не готов поднять трубку и сообщить о чем-то. Нас надо учить коммуникации.

И еще важно помнить, что люди восприимчивы к хорошему, к примеру. Русские сотрудники многих транснациональных компаний следуют общему стилю поведения, перенимают честность, неподкупность, открытость. А все потому, что руководство демонстрирует эти качества на личном примере.

Не связано ли наше нежелание что-то сообщать с культурным неприятием стукачества?

Это уже другая проблема. Я говорила о том, что люди предпочтут, скажем, сами ликвидировать течь в квартире тому, чтобы позвонить в ЖЭК и вызвать специалистов. Так называемое стукачество — не менее важное понятие, которое вызывает глубокое культурное отторжение. Надо сказать, что тут мы не одиноки, — например, от этого страдают все постсоветские страны. Даже в Бельгии со времен Второй мировой войны, когда франкофоны и фламандцы стучали друг на друга нацистам, с этим вопросом есть сложности.

Между тем, сообщать о мошенничестве — крайне важно. Если этого не делать, ни о какой осмысленной борьбе с коррупцией ни на государственном, ни на корпоративном уровне, не стоит и мечтать. Это надо объяснять людям — в школах, в вузах, в компаниях, через СМИ. При этом важно дать четкое определение, кто такой заявитель о коррупции, что он сообщает, для чего, — это поможет людям понять, что это не стукачество с целью упечь кого-то за решетку, а сообщение о том, что может нанести вред их компании и им лично.

И, конечно, крайне важна защита заявителя. Многие не заявляют только потому, что точно знают: их за это накажут. Начальник, который на их глазах провел мошенническую сделку, подставит и обвинит их или выгонит с работы. В нашем законодательстве нет ни строки о защите заявителя о коррупции.

Едва ли сегодня наши компании готовы всерьез заниматься антикоррупционной политикой: это дорого и невыгодно с точки зрения конкуренции.

Это действительно так. Но надо понимать, что бомба ответственности за коррупцию рано или поздно куда-то упадет и сделает огромную воронку. Поэтому компании, которые заботятся о долгосрочной репутации, нацелены на длительное присутствие на рынке, которые понимают, что требования к прозрачности и, как следствие, риск потерь от коррупции будут только возрастать, уже сегодня должны приглядываться, готовиться и создавать антикоррупционную политику. Потом может оказаться поздно.

Важно также помнить, что Россия все больше интегрируется в мировую экономику, к ней начинают предъявлять международные требования к ведению бизнеса. Организации попадают в новую для себя ситуацию — только что всем было все равно: воруй, сколько хочешь, только не попадайся, — и вдруг оказывается, что уже в России вводят закон об ответственности юридических лиц за коррупцию, за подкуп иностранных должностных лиц и т.д. А компании, работающие за рубежом, с удивлением обнаруживают: то, что они еще вчера делали свободно, теперь становится наказуемым деянием и в отношении некоторых фирм из их сектора уже ведется расследование. И даже если они не хотят ничего менять (дикий бизнес приносит хорошую прибыль), они задумываются: кто будет следующим? против кого заведут дело в первом показательном процессе в России? за кого возьмутся американские или британские правоохранители? Кроме того, в некоторых странах начинают поощрять за наличие антикоррупционной политики — например, давать преимущество при госзакупках. В какой-то момент так будет и у нас.

Честные компании по крайней мере на первых порах неизбежно будут ­проигрывать своим нечестным конкурентам. Есть ли какие-нибудь инструменты, с помощью которых они могли бы наверстать упущенное?

Конечно. Во-первых, это коллективные дейст­вия — то, что называется цивилизованный лоббизм. Если честные компании объединят усилия, в какой-то момент организация, которая привыкла получать со своих контрагентов деньги, вдруг заметит, что многие перестали с ней работать. Во-вторых — повышение качества продукта. Если ваш продукт конкурентоспособен, его на кривой козе никто не объедет — даже тот, кто дает все взятки на свете.

К сожалению, сегодня корпоративная антикоррупционная политика не защищает компанию от вымогательства со стороны чиновников. Главное решение проблемы здесь — политическая антикоррупционная реформа в РФ. За чиновников-мародеров должно отвечать в первую очередь государство. Но и бизнес может принять участие в этой борьбе: компании должны не просто подписывать разнообразные декларации, а обращаться в правоохранительные органы, в прокуратуру, к президенту, в конце концов, с жалобой на чиновников, которые всех обирают.

На чем должна базироваться антикоррупционная реформа на уровне государства?

Главное условие для успешного противодейст­вия коррупции — конкуренция, причем самая разная. Во-первых, экономическая конкуренция. Во-вторых — медийная: когда сущест­вует много СМИ, кто-нибудь кого-нибудь обязательно разоблачит. В-третьих, конкуренция в гражданском обществе: движение общественных организаций, идей, споры и дискуссии создают фон, при котором трудно совершить заведомо коррупционное деяние. В-четвертых, конкуренция в зале суда: обе стороны должны на равных бороться за присяжных, за судью. И самое важное — политическая конкуренция: она позволит создать независимые органы внеш­него надзора и предотвратить консервацию коррумпированных элит. Только когда будут созданы все эти виды конкуренции, заработают и остальные механизмы предотвращения коррупции: декларирование, контроль за госзакупками, общественный контроль и т.д.