«Мы должны иначе
делать деньги»

Еще совсем недавно никто не мог сказать, долго ли Индра Нуйи продержится на посту гендиректора PepsiCo. Многие инвесторы считали, что компания непомерно раздута, а ее ведущие бренды сдают позиции. И они с большим сомнением относились к тому, что PepsiCo сделала ставку на более здоровую продукцию. Инвестор-активист Нельсон Пельц яростно боролся за то, чтобы компания разделилась на две части.

Сейчас 59-летняя Индра уверена в своей правоте. Все девять лет, что она руководит PepsiCo, доходы компании стабильно росли и ее акции снова дорожают. Пельц даже согласился заключить мир — потребовав взамен, чтобы один из его союзников вошел в совет директоров.

И наконец, у Индры появилось время, чтобы сосредоточиться, по ее словам, на главном двигателе инноваций: дизайнерском мышлении. В 2012 году у Pepsi впервые появился директор по дизайну — на эту должность Индра пригласила Мауро Порчини. Теперь дизайн, говорит она, учитывается почти во всех важных решениях компании (см. врезку «Дорогу дизайну!»).

Чтобы понять, как произошла эта метаморфоза Pepsi, я побеседовал с Индрой Нуйи во временной штаб-квартире компании в Уайт-Плейнс, штат Нью-Йорк (в настоящей, в Перчейзе, сейчас идет ремонт). Она рассказала, что означает для нее дизайн, о трудностях, связанных с изменением культуры, и о своем достижении, которым она особенно гордится.

Ади Игнейшес, главный редактор HBR

HBR: Какие проблемы вы пытались решить, нацеливая PepsiCo на дизайн?

Нуйи: Я как гендиректор часто захожу в магазины — посмотреть, как мы смотримся на полках. И всегда размышляю — уже как мать: какие товары мне нравятся? Кажется, их становится все больше и больше, и я подумала, что нам надо иначе разрабатывать новинки, в том числе учитывать значимость дизайна для покупателей.

С чего вы начали? Я вручила каждому из своих прямых подчиненных фотоальбом и фотоаппарат. И попросила их фотографировать все, что они сочтут примером хорошего дизайна.

И что из этого вышло? Лишь несколько человек принесли мне альбомы. За некоторых фотографировали их жены. Люди не понимали, что такое дизайн. Всякий раз, как я заводила о нем речь, они сворачивали к упаковке: «Может, нам взять другой оттенок синего?». Но это же ничего по сути не меняет! Я поняла, что нам в компанию нужен дизайнер.

Мауро Порчини нашли быстро? Мы выяснили, что ему в 3М удалось сделать именно то, что нужно нам. Мы позвали его поговорить о наших замыслах. Он сказал, что ему нужны ресурсы, дизайн-студия и право голоса. Все это мы ему дали. Сейчас у нас дизайн задает тон везде — от создания продукта до упаковки и маркировки, от него зависит, как продукт выглядит на полке в магазине и как им пользуются потребители.

Что такое, на ваш взгляд, хороший дизайн? Для меня продукт с хорошим дизайном — это продукт, в который влюбляешься. Или который начинаешь ненавидеть. Какой бы ни была реакция, главное, что она есть. В идеале это продукт, который вы видите в своем будущем, а не просто «купил — съел».

Вы утверждаете, что дело не в упаковке, но говорите-то вы чаще всего о ней. Дело вовсе не в упаковке. Нам пришлось пересмотреть, так сказать, жизнь наших продуктов в целом — от концепции до того, что попадает магазины, а затем — к потребителю. Вот, допустим, Pepsi Spire, наш новый автомат с сенсорным экраном. Другие компании, у которых есть свои разливочные аппараты, считают, что главное — побольше кнопок и вкусов. Наши дизайнеры, по сути, предложили иной способ взаимодействия потребителя и автомата. У нас получилось что-то вроде гигантского iPad’а, и вы уже не пройдете мимо. Автомат запомнит, что вы покупаете, напомнит вам, что вы смешивали в прошлый раз, и предложит новые варианты. На экране соблазнительные фотографии фруктов и ягод, и, когда вы добавляете лайм или клюкву, автомат показывает, как это происходит. Вы видите, как готовится ваш напиток, а не просто нажимаете на кнопку и получаете готовый коктейль.

А какие еще у вас дизайнерские инновации? Мы разрабатываем новую продукцию для женщин. Раньше у нас был принцип «поменьше или порозовее». Мы упаковывали чипсы Doritos в розовый пакет и говорили, что это для женщин. Все это хорошо, но есть свои особенности в том, как женщины едят.

Какие? Мужчины, доедая чипсы из пакетика, крошки высыпают в рот. Женщины так не делают. Для них важно не испачкаться, не посадить пятно, поэтому чипсы не должны крошиться. В Китае мы продаем их уложенными стопками на пластиковом подносе, который находится в контейнере. Выдвигаешь поднос из контейнера, ешь чипсы и задвигаешь обратно. И эти чипсы не так громко хрустят: женщины не хотят, чтобы вокруг слышали, как они едят.

То есть вы уделяете больше внимания привычкам и желаниям людей. Да, раньше мы об этом не думали. Сейчас мы пересматриваем вид, упаковку, форму и функцию. От этого зависит выбор оборудования: для производства пластикового подноса нужно одно, пакета — другое. Мы хотим, чтобы дизайнерское мышление доминировало и в цепочке поставок.

Насколько вы прислушиваетесь к потребителям? Они сами-то знают, чего хотят? Не знаю, знают ли они, чего хотят. Но что-то мы можем от них узнать. Возьмем SunChips. Поначалу они были размером 2,5 х 2,5 см. Вы надкусываете чипс, и он рассыпается. На фокус-группах люди говорили, что стали покупать другие чипсы — «на один укус». Мы признали, что наши SunChips неудобны. И не важно, что наше оборудование может вырезать только 2,5х2,5  см. Главным должно быть не оборудование, а то, что могло бы понравиться целевой аудитории.

Попытка — не пытка

Стараюсь представить себе «дизайнерское мышление», и на ум приходят быстрое соз­дание образцов и их тестирование. Вы так и делаете? В США мы отстаем по этой части, впереди — Китай и Япония, там весь процесс отработан до мелочей: тестируем, одобряем, производим. Если вы быстро выпускаете товар, у вас и больше неудач. И это нормально, потому что на этих рынках издержки неудач малы. В США мы соблюдаем жесткие правила в разработках. Возможно, когда-нибудь китайско-японская модель приживется и в США.

А разве она уже не прижилась в США, хотя бы в Силиконовой долине? По этому принципу работают многие мелкие компании: для них цена провала приемлема. Мы осторожнее, особенно наши крупные бренды. Идеальный вариант — расширение вида продукции: если вы предлагаете Doritos с новым вкусом и он не нравится, вы просто перестаете выпускать эти чипсы. Но, если речь идет о новом продукте, его надо как следует протестировать. В Японии мы каждые три месяца выпускаем Pepsi в новом виде — зеленую, розовую, синюю. Только что появилась Pepsi с огуречным вкусом. Через три месяца мы либо видим, что на новинку есть спрос, либо придумываем что-нибудь новое.

Уклон в дизайн дает Pepsi конкурентное преимущество? Нам приходится работать на двух фронтах: поддерживать рост доходов и наращивать прибыль быстрее, чем доходы. При расширении вида продукции базовые показатели растут. И мы стараемся, чтобы у нас были суперпродукты — один-два из тех, благодаря которым в конкретной стране или конкретном сегменте растет оборот. В качестве примера могу назвать Mountain Dew Kickstart. Этот напиток не такой, как раньше: больше сока, меньше калорий, новые вкусы. Раньше мы бы просто придумали новые вкусовые добавки для Mountain Dew. Но Kickstart продается в узких жестяных банках; он и видом, и вкусом не похож на прежний Mountain Dew. Он нравится новым покупателям — женщинам. Они говорят: да тут всего 80 калорий, и его удобно носить с собой. За два года мы заработали на нем более $200 млн, а в нашем бизнесе это не так-то просто.

Это и есть дизайнерское мышление или это обычные «будни» разработки новинок? Между инновациями и дизайном тонкая грань. В идеале благодаря дизайну появляются новинки, а новинкам необходим дизайн. Мы еще только делаем первые шаги. В прошлом году новинки обеспечили нам 9% чистой выручки. Мне бы хотелось поднять этот показатель до 15%, поскольку рынок, по-моему, больше готов к творческим решениям. Для этого нам надо настроиться на многие неудачи и на более ­быструю доработку вариантов.

Вам не кажется, что компаниям раз в несколько лет надо обновляться, что конкурентное преимущество не вечно? О стабильном конкурентном преимуществе давно уже никто не говорит. Циклы стали короче. Раньше было такое правило: надо обновляться каждые семь-десять лет. Сейчас это надо делать каждые два-три года. Обновляется постоянно: то, как вы ведете бизнес, как работаете с потребителями.

Преобразование

Вы резко изменили принцип работы в компании. Как вам удалось добиться понимания? Главное было — найти подходящего человека, такого как Мауро. Сначала за него ухватились в подразделении напитков, им понравился его метод разработки новинок. Потом его полюбили розничные сети и стали зазывать в магазины — поговорить о раскладке товаров. Группа Мауро разрослась с десяти человек до почти 50. Сейчас наши продукты выглядят так, словно они создавались именно для тех, кто их любит, и упаковка у нас — просто загляденье.

Как вы изменяете культуру в компании? Раньше нашей сильной стороной была децент­рализованность, но в этом же была и наша слабость. Это правильно, когда во всем мире экономика растет и жизнь прекрасна. Но он не годится, когда все везде неустойчиво. Мы даем нашим людям на адаптацию от 24 до 36 месяцев. Я всем говорю, что если они не будут меняться, то я первая приду на их прощальную вечеринку.

А как вы оцениваете, справляются люди или нет? Мы смотрим, как они себя проявляют на наших глобальных совещаниях и ставят ли они во главу угла дизайн с самого начала разработок. Мы анализируем, сколько на рынок выпущено новинок, инициированных дизайном. Чтобы сокращать издержки, мы проводим программу повышения эффективности. Из каждого доллара надо выжимать как можно больше. И мы считаем, во что обходятся издержки.

Цель и ассортимент

Говоря о компании, вы часто употребляете слово «цель». Что оно для вас значит? Когда я стала гендиректором, это было в 2006 году, я провела несколько общих собраний. Редко кто говорил, что работает ради денег. Большинство — что хочет жить осмысленной жизнью, а не просто зарабатывать. И все понимали, что потребители хотят вести здоровый образ жизни. Мы осознали, что должны дать нашим людям цель, чтобы они работали не только руками, но еще головой и сердцем. Надо выпускать больше полезной продукции. Надо следовать принципам устойчивого развития. Цель не в том, чтобы дать деньги на социально значимые проекты. Цель — кардинально изменить то, как мы делаем деньги, и добиться эффективности — чтобы убедить всех, что PepsiCo — «хорошая» компания, в которую стремятся молодые.

Но, если вы будете поступать «правильно», у вас будет меньше прибыль? В таких случаях всегда приходится чем-нибудь жертвовать. Цель не мешает прибыли. Цель — это то, как вы проводите преобразование. Если вы не изменяете ассортимент, доходы перестают расти и прибыль все равно падает. Поэтому мы инвестируем не в цель, а в стратегию, направленную на то, чтобы компания преуспевала и впредь. Если бы мы не занимались проблемами экологии, особенно воды, то в ряде стран лишились бы лицензий. Ну да, когда резко меняешь культуру, не все идет гладко. Преобразования ведь иной раз не лучшим образом сказываются на прибыли или доходах. Но на фоне жизненного цикла компании это просто незначительные отклонения.

Но разве вы не продаете, как и прежде, много неполезных продуктов? Мы составляем ассортимент, и в нем какие-то продукты — из категории «для удовольствия», а какие-то — «для пользы». Мы продаем сладкие напитки и чипсы, но у нас есть Quaker Oats, Tropicana, Naked Juice и Izze. Мы уменьшаем долю соли, сахара и жира. И настроились на полезную продукцию, так как изменились запросы общества.

Вы могли бы отказаться от популярных продуктов, если они не соответствует вашему пониманию о том, что правильно? Нам незачем это делать — у нас нет плохих или вредных продуктов. Мы предлагаем потребителям выбор, и они делают его согласно своему образу жизни. Если вы хотите пить Pepsi, мы вам дадим Pepsi в любой фасовке, чтобы сегодня, допустим, вы выпили 0,5 литра, а завтра — только 0,3. Наша задача — сделать так, чтобы и полезные продукты, и те, которые люди покупают ради удовольствия, всегда были в продаже, по доступным ценам и хорошего качества. И чтобы полезные продукты были не менее вкусными, чем все остальные. Мы хотим, чтобы вы любили мюсли Quaker Oats Real Medleys так же, как чипсы Doritos Loaded.

Бренды-миллиардники компании PepsiCo

Напитки

Pepsi

Mountain Dew

Gatorade

Tropicana

Diet Pepsi

7Up

Mirinda

Lipton

Aquafina

Pepsi Max

Brisk

Sierra Mist

Diet Mountain Dew

Еда

Lay’s Doritos

Quaker

Cheetos

Ruffles

Tostitos

Fritos

Walkers Crisps

Источник: годовой отчет PepsiCo за 2014 год

Вы пытаетесь как-то стимулировать продажи полезных продуктов? Да, но мы хотим и сохранить возможность выбора. Мы читали книгу Ричарда Талера и Касса Санстейна «Nudge» — и сделали выводы. Мы стараемся, чтобы на полках ближе к покупателю были маленькие упаковки, чтобы наши диетические продукты на полках были представлены наравне с сахаросодержащими.

Потребители теперь пошли разборчивые. Как вы приспосабливаетесь к этому? Мы стараемся составлять ассортимент в расчете на будущее. В аспартаме, например, ничего плохого нет, но, если люди скажут, что он им не нравится, мы предложим им диетический продукт без аспартама. Ничего плохого нет и в замещающем сахар кукурузном сиропе с высоким содержанием фруктозы, но, если покупатели скажут, что предпочитают настоящий сахар, нам придется предложить им и продукты с сахаром.

Каким своим достижением на посту гендиректора Pepsi вы особенно гордитесь? Когда я пришла в Pepsi, у компании дела шли очень хорошо. А потом все изменилось. Появились новые нормативы в отношении наших продуктов «для удовольствия», а производство полезных продуктов еще не было толком налажено. На североамериканском рынке замедлился рост, а в глобальном масштабе наш бизнес был недостаточно крупным. Продажи через некоторые большие сети сильно упали. Наш главный конкурент — производитель напитков осуществил реорганизацию и был в отличной форме. Мы посмотрели на себя и увидели децентрализованную, разветвленную компанию, которую надо было собирать в целое. Нужно было изменить и культуру. Избавиться от лишнего. Экономить, чтобы финансировать НИОКР, рекламу и маркетинг, новые мощности. У меня был выбор. Я могла бы поднажать, сократить издержки, несколько лет позарабатывать большую прибыль — и уйти. Но это не обеспечило бы компании долгосрочного успеха. И я представила совету директоров стратегию, объяснив, какой ассортимент нам надо создать, что укрепить, что освоить. Совет директоров сказал: «Мы понимаем, что при этом акции будут дешеветь, но мы вас поддерживаем». Мы начали проводить эту стратегию, и акционерная стоимость резко увеличилась, а долгосрочные позиции компании укрепились.

В детстве и юности, когда вы жили в Мад­расе, вы, кажется, нарушали все традиционные для индийской девушки правила поведения. Вы все еще такая? Отчасти. Но когда ты гендиректор, нельзя не соответствовать традиционным представлениям. Даже если очень хочется. В Индии существовали жесткие консервативные стереотипы, и все, что я делала, им противоречило. Я играла в рок-группе. Лазала по деревьям. Делала такое, что родители хватались за голову. Но еще я всегда хорошо училась и была хорошей дочерью, и семья никогда за меня не краснела. К счастью для меня, мужчины в нашей семье считали, что женщины должны все вопросы решать с ними на равных. Я все еще немного бунтарка, я всегда говорю, что нельзя сидеть сложа руки. Каждое утро просыпаешься и думаешь с замиранием сердца: мир-то меняется, значит, чтобы все было хорошо, надо меняться быстрее всех.