Управлять творчеством:
уроки Pixar

Эд Кэтмулл — соучредитель и многолетний руководитель студии Pixar Animation, которая десять лет, с 1986 года до оглушительного успеха своего первого мультфильма «История игрушек», напряженно боролась за существование. После того как студия была в 2006 году приобретена Walt Disney, Кэтмулл стал президентом Walt Disney Animation Studios and Pixar.

В новой книге «Creativity, Inc.» Кэтмулл развивает те идеи об управлении творческой компанией, которые он излагал в статье «Pixar: сила коллективного творчества».

Walt Disney — огромная корпорация, в некоторых областях деятельность входящих в нее компаний перекрывается. Так, Pixar занимается компьютерной анимацией, но ей не чужда и ILM (Industrial Light & Magic). Не возникают ли трения из-за того, что вы используете одни и те же технологии или одни и те же процессы?

Вчера здесь прошла встреча 250 технических сотрудников из различных подразделений компании Disney. Была представлена Pixar, а также Walt Disney Animation, WDI (Walt Disney Imagineering, которая строит тематические парки), Industrial Light and Magic, Disney Interactive (отдел игр компании Disney) и ESPN. Как раз речь шла о том, что мы привнесли в Walt Disney Animation восемь лет назад, когда я и Джон Лассетер (глава творческого отдела Pixar and Disney Animation) пришли сюда. В большинстве фирм сказали бы: «Эти две команды делают одно и то же. Так объединим материальную базу, процессы, способ работы и научно-исследовательские отделы. К чему дублировать?»

Мы же поступили наоборот, мы каждой студии сказали: «Сравнивайте, у кого что есть, пользуйтесь инструментарием других студий, если хотите, но выбор всецело за вами». У каждой студии осталась своя команда, они выдвигают разные идеи, но поскольку им было сказано, что они не обязаны следовать чужим идеям, никто не чувствует себя скованным в обсуждении того или иного проекта.

Аппаратура совершенствуется, развивается программное обеспечение, все меняется, а потому правильнее всего предоставить каждой команде обдумывать собственные идеи, а потом делиться ими со всеми: так мы быстрее движемся.

Кажется, с вашим новым анимационным фильмом не все складывается удачно? В сентябре Pixar объявила, что «Добропорядочный динозавр» выйдет на экраны не в 2014 году, а в 2015-м. Впервые с 2005 года студия нарушила правило «фильм в год». Наверное, такое решение было принято после трудных переговоров?

У нас с каждым проектом не обходится без проблем. Порой приходилось все начинать с начала. «Историю игрушек-2» полностью переделали. «Рататуй» тоже. И теперь «Добропорядочного динозавра». Пока мы были маленькой компанией, никто на это не обращал внимания, едва ли об этом даже знали. Теперь, когда Pixar знаменита, все спрашивают: «Что случилось?» А случилось то же, что и всегда: мы будем снимать, пока фильм не получится, и никакие другие соображения в расчет брать не станем.

Я не верю в идеальный процесс. Главная задача не в том, чтобы обойтись без проблем, а в том, чтобы снять хорошее кино.

У Pixar примерно 1200 сотрудников, все они посвящены в тайны производства анимационных фильмов, созданных с применением сложных компьютерных технологий, но информация наружу просачивается крайне редко. Почему?

По очень простой причине. Вот вам пример от обратного: когда мы пришли в Disney Animation, тут были сплошные утечки. Руководство с ума сходило и попросту не поспевало затыкать дыры. А я подумал: скорее всего, источник — два-три болтуна, это они подрывают дух всей команды.

Я обратился ко всему персоналу Disney Animation. Я напомнил им: черновые кадры (имеются в виду story reel, видеозапись набросков с простейшей анимацией, муляж будущего фильма) обычно выглядят ужасно. Да и первые версии фильмов тоже. Потом мы проводим множество встреч: режиссеры, сценаристы и все остальные члены коллектива спорят, придумывают, как оживить фильм. После каждой встречи режиссер возвращается к своей команде и обсуждает, что не получилось и почему. То есть они доверяют своим подчиненным, говорят с ними откровенно. И эти разговоры просачиваются на студию. Но если кто-то выдает внутренние секреты, обсуждает их с блогерами и так далее, то это уже нарушение доверия.

Когда я сказал это, все зааплодировали. И те люди — один-двое, —кто общался с блогерами, увидели, что все остальные против и это всех огорчает. Они получили внушение не от меня, они увидели реакцию всего зала, и тогда утечки прекратились.

Я считаю, именно так можно сберечь тайну: делитесь с командой информацией, объясняйте, в чем проблема, и люди постараются вместе ее решить. Если мы перестанем доверять членам своего коллектива, появятся секреты друг от друга, люди не будут причастны к общему делу и тогда начнут болтать лишнее. Именно сотрудничество и взаимное доверие помогает сохранить все тайны «внутри».

Вероятно, именно тот успех, который вы и Джон Лассетер принесли Disney Animation and Pixar после слияния, побудил гендиректора Disney Боба Игера к новым крупным сделкам, приобретению Marvel и Lucasfilm?

Мы приняли Disney Animation на тот момент, восемь лет назад, в полном развале и вдохнули в компанию новую жизнь. Все шесть фильмов, которые мы сняли за это время, имели оглушительный успех. Когда мы взялись за «Холодное сердце», наша глобальная маркетинговая сеть могла рекламировать новый фильм, ссылаясь на прежние успехи — и кассовые сборы преодолели рубеж в миллиард долларов. Вполне возможно, что «Холодное сердце» займет первое место среди анимационных фильмов всех времен. Так что Боб Игер очень доволен.

На одном пункте мы настаивали с самого начала: никакой интеграции. Мы установили железное правило и придерживаемся его до сих пор: студии не обслуживают друг друга ни в чем. Я считаю очень важным «поместное владение». Мы позаботились о том, чтобы культура каждой студии оставалась уникальной.

Эту же модель Боб использует в Marvel. Здесь культура иная, чем у Pixar или у Disney Animation, и он позволяет им идти собственным путем. Нам требуются механизмы внутрикорпоративной связи, но в культуру мы не вмешиваемся.

Как вы думаете, 3D-анимация станет таким же доступным занятием, как издание? Сейчас компьютерные программы дают возможность любому человеку сверстать книгу у себя на рабочем столе.

Действительно, и «железо», и программное обеспечение все время меняются, становятся дешевле и доступнее, то есть небольшие группы людей могут сейчас приобретать это оборудование и пытаться что-то создать. У людей появились новые творческие возможности. Само существование этого оборудования и снижение цен позволяют ожидать событий, которые раньше показались бы невероятными.

Мы наблюдаем это в разных сферах. Мы видели это в музыке. Видели в издательском бизнесе. Есть и силы, которые пытаются противиться этой тенденции, но развитие экономики преодолевает такое сопротивление. Сопротивляться — только время зря тратить. Нужно принять ситуацию, нравится она или нет, извлечь из нее урок и приобрести новый опыт, тогда удастся понять суть новых времен и приспособиться к ним.

И вторая сторона той же проблемы: что дальше? Годами мне задают этот вопрос: «Что дальше?» И я понял, что, хотя вхожу в команду, которая непосредственно участвовала в пересмотре всех технологий, я ни разу не сумел предугадать темпы перемен. Я полагался на общие тенденции и готовность к переменам, но в целом мой пророческий дар оказался не из самых сильных. Приведу пример. Когда я заканчивал институт (Университет штата Юты), мне было ясно, что в ближайшем будущем в производстве будут задействованы компьютеры. Это было совершенно очевидно.

Но произошло это лишь 30 лет спустя. Почему так затянулось? Потому что компании интересовались краткосрочной прибылью и открывали заводы в развивающихся странах, где была и есть дешевая рабочая сила. Теперь то поколение руководителей ушло на пенсию: они называли себя гениальными управленцами, а на самом деле они разрушили производственную структуру экономики США.

Иными словами, возможности новых технологий очень важны, однако в конечном итоге все зависит от переплетения сиюминутных интересов, личных амбиций, предрассудков, страха быть потесненным на рынке и так далее. Все это осложняет процесс и делает его непредсказуемым.

Читайте по теме:

• Истинные показатели успеха
• Внештатники высшего звена
• Корпоративное управление: правда и мифы