Почему ваша компания не должна быть «семьей» | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему ваша компания не должна
быть «семьей»

Что опасного в «семейной» корпоративной культуре

Автор: Джошуа Луна

Почему ваша компания не должна быть «семьей»
Иллюстрация: HBR /PeopleImages/kvkirillov/Getty Images

читайте также

Билл Гейтс: «Человечество должно сделать самый невероятный шаг в истории»

Ади Игнейшес

Прежде чем рассказать анекдот...

Рост как процесс

Стюарт Томас

Маленькие гиганты большой благотворительности

Елизавета Биргер

Если вы просматриваете объявления об открытых вакансиях или проходили программу адаптации на новой работе хотя бы раз за последнее десятилетие, то, вероятно, видели слово «семья» в описании корпоративной культуры.

«Мы семья».

«Добро пожаловать в семью [название компании]».

«Мы семья, которая дышит и живет миссией компании».

Все это неудивительно, поскольку большую часть времени (примерно треть жизни) мы проводим на работе. Отношения с коллегами служат сразу нескольким целям: они могут помочь нам подняться по карьерной лестнице, обеспечивают эмоциональную и дружескую поддержку. И это логично, что в организации вы строите отношения, которые могут напоминать отношения в семейном кругу.

Но как именно они будут развиваться, зависит от культуры фирмы.

Как тренер по развитию лидерства могу сказать, что приравнивание компании к семье — это одна из самых больших организационных ошибок, которые я наблюдаю в стратегии руководителей и высокопрофессиональных команд. Несмотря на то, что некоторые аспекты «семейной» культуры, такие как уважение, сочувствие, забота и чувство принадлежности, полезны, в конечном счете попытки преобразования вашей организации в «семейную» могут принести больше вреда, чем пользы.

Как «семейная» культура может навредить сотрудникам

Работодателям нужны профессиональные, высокоэффективные кадры, которые хорошо работают в команде и приносят необходимые результаты. Ориентация на «семейную» культуру и чувство принадлежности поначалу может выглядеть безобидно, однако не всегда укрепление личных отношений в коллективе ведет к высокой производительности труда. Из-за этого сотрудники редко настроены на успех.

Личные и профессиональные границы начинают стираться

Необходимо осознавать, что понятие «семья» означает для разных людей совершенно разные вещи. Не все хотят общаться с коллегами на более глубоком уровне — и тем более как-то зависеть от организации. В профессиональном контексте сотрудник не захочет обсуждать подробности своей личной жизни. Но если ваше рабочее место — это «семья», такие разговоры могут считаться приемлемыми, поскольку цель компании — поощрять социализацию на благо всем. Согласно исследованиям, когда фирма использует метафору «семья» в бизнесе, она создает позитивную, мотивирующую и поднимающую моральный дух культуру, в соответствии с которой коллеги рассматриваются как братья или сестры. Это заставляет сотрудников эмоционально привязываться к организации. Хотя такая стратегия и может уменьшить конфликты внутри команды, но страх вызвать напряжение и разногласия в отношениях с руководством (в таком контексте соответственно «отцами» или «матерями») создает у людей ощущение, будто они должны делиться любой информацией, которая у них запрашивается.

Такой подход может быть еще более сложной задачей в виртуальной или гибридной среде, в компаниях, в которых сотрудники работают удаленно. Исследования показывают, что, если менеджеры не взаимодействуют с подчиненными лично, им бывает трудно поверить в то, что те действительно работают. В результате руководители пытаются проследить, в какое время сотрудники начали и завершили рабочий день, а также собирают информацию о том, что они делают в рабочее время (практикуя так называемый микроменеджмент). Если добавить к этому культуру, которая ставит выработку превыше результата, то нет ничего удивительного в том, что работодатели чувствуют себя вправе быть осведомленными о личных делах сотрудников.

Преувеличенное чувство преданности становится вредным

Когда член семьи нуждается в чем-либо в силу серьезных обязательств, вы вряд ли будете долго думать о том, помогать ему или нет. По крайней мере, именно так мы привыкли воспринимать внутрисемейные отношения. Лояльность, помещенная в рабочую обстановку, может быть неверно истолкована как необходимость делать все возможное для достижения результатов. Как пишут в своей книге «The Character of a Corporation» Роб Гоффи и Гарет Джонс, в «семейной» корпоративной культуре сотрудники всегда готовы прийти на помощь, если возникает такая необходимость, или даже добровольно «помогают до того, как их попросят» на самых бескорыстных условиях.

Но есть и обратная сторона. Многочисленные примеры и исследования доказывают, что излишне лояльные люди больше склонны к различного рода неэтичным действиям ради сохранения должности и рабочего места, а также с большей вероятностью могут эксплуатироваться работодателем. Это может проявляться в виде неоправданных переработок или проектов или заданий, которые не имеют отношения к текущим обязанностям сотрудника. Может также возникнуть необходимость держать какую-либо ситуацию в секрете, потому что это отвечает интересам компании (то есть «семьи»). «Мы же все в одной лодке, поэтому делай то, что от тебя требуется, верно?»

Такой менталитет в организации неизбежно приведет к снижению продуктивности сотрудника в результате психологического выгорания и к разговорам с менеджерами или отделом кадров о том, что не получается. У сотрудника это создаст впечатление неэффективности. Если не принять вовремя меры, работодатели сформируют среду, в которой выгорание является нормой, что в итоге будет сказываться на доходах из-за оттока персонала и снижения производительности труда.

Создается атмосфера влияния, в которой сотрудников могут использовать в чужих интересах

Если вы продвигаете «семейную» культуру, подумайте о том, становятся ли в таком случае работодатели родителями, а сотрудники — детьми? Не у всех хорошие отношения со своими родителями, братьями и сестрами, и эмоции, связанные с личным семейным опытом, могут легко повлиять на профессиональные отношения, если мы позволим этому случиться.

В такой модели сотрудники не будут чувствовать себя уверенными в своих возможностях, не будут готовы постоять за себя и взять ответственность за работу, выходящую за рамки их зоны комфорта (ведь обычно родители принимают решения, а дети подчиняются). Так личные отношения и предопределенные модели поведения станут преобладать над качественным выполнением служебных обязанностей.

Другая проблема возникает, если нужно с кем-то расстаться или поделиться конструктивной обратной связью. В «семейной» культуре это почти всегда будет приниматься близко к сердцу. Вы же не можете уволить члена семьи и не устанавливаете для него планы повышения эффективности. Отношения между сотрудниками и работодателями носят временный характер и в какой-то момент должны прекратиться, а сравнение коллектива с семьей дает намек на то, что связь будет длиться бесконечно.

Вы также рискуете столкнуться с укрывательством недопустимого и даже незаконного поведения в дружной команде («разве можно жаловаться на своих?»). Исследования показывают, что в контексте «семейной» культуры работники часто не сообщают о каких-либо проступках, поскольку чувствуют более тесную связь с теми, кто их совершает. Из страха причинить вред нарушителю члены команды предпочитают молчать и становятся соучастниками.

Что следует делать компаниям

При формировании здоровой корпоративной культуры избегайте пропаганды «семейного» менталитета и сосредоточьтесь на реализации действий, которые принесут реальную пользу подчиненным и поддержат их. Например, представьте, что ваша организация — спортивная команда или племя. Поступая таким образом, вы сохраняете атмосферу взаимного сочувствия, принадлежности, общих ценностей и целей. Важно выделить ориентированность на результат и транзакционный характер отношений. Вот что необходимо учитывать, чтобы продвигать более сбалансированную культуру.

Делайте акцент на высокой производительности труда и сосредоточьтесь на цели. Обучая новых сотрудников и формируя команду, убедитесь, что они не рассматривают коллектив как «семью». Сообщите им, чего от них ждут для достижения успеха в компании, а также подчеркните, что существует четкая грань между работой и личной жизнью. Определите свои ожидания во время периода адаптации и возвращайтесь к этим требованиям в последующих беседах один на один и всех дальнейших контактах с сотрудником. На индивидуальных совещаниях руководители должны использовать отведенное время для оценки уровня производительности труда работника и решения любых проблем, связанных с балансом между работой и личной жизнью. В команде должны понимать, что, если граница начинает размываться, важно прийти и поговорить с руководителем и вместе придумать, как это можно исправить.

Менеджеры также должны отказаться от акцента на «семейной» культуре и заменить лозунг «Мы все в одной лодке» на «Мы стремимся к общей цели». Исследования показывают, что определение цели может привести к усилению чувства лояльности и большей вовлеченности, особенно если задачи компании и сотрудников пересекаются. Дайте ответы на следующие вопросы.

1) Чего вы хотите достичь?

2) Какой вклад может внести работник в успех организации?

С общими ориентирами все будут грести в одном направлении.

Установите четкие границы. Чем более туманна политика компании, тем больше возможностей для недопонимания. Сотрудники должны понимать, чего от них ожидают в рабочее время, а что выходит за рамки стандартного графика. Поддерживайте их усилия и сообщите им, что отпуск и оплачиваемые выходные и больничные более чем приветствуются. Сделайте общий календарь команды, в котором каждый будет отмечать свои даты оплачиваемых отпусков и делиться идеями о том, как провести свободное время. Работники также будут смелее отстаивать свои интересы, если за годы работы в компании увидят, что такой подход активно приветствуется. Что касается руководителей, не забудьте начать с себя: отвлекитесь немного от работы, чтобы подзарядиться и найти время на хобби и собственные интересы. Члены команды увидят, что вы подаете пример и уверенно последуют ему.

Если сотрудники чувствуют себя перегруженными и больше не могут соответствовать ожидаемому уровню производительности, проясните, что можно сделать, чтобы поддержать их и вернуть в нужное русло. Могут ли они взять отпуск? Могут ли члены команды что-то сделать, чтобы облегчить нагрузку? Можно ли поменять приоритеты?

Взаимно признайте временный характер профессиональных отношений. Мы должны быть реалистами и помнить, что отношения, которые сотрудники выстраивают с работодателями, являются транзакционными. Большинство из них не будут работать в одной компании на протяжении всей карьеры, и это совершенно нормально. По мере развития организации меняются и роли тех, кто в ней трудится. Возможно, компания вырастет и больше не станет нуждаться в навыках или опыте работника, или же наоборот, у него будет недостаточно возможностей для роста в ней. Прямо определите взаимные ожидания еще на этапе адаптации сотрудника. Если кто-то решит уволиться, не обижайтесь на то, что человек больше не хочет работать в компании. Признайте вклад сотрудника и помогите ему уйти. Если вам больше не нужны его навыки, предложите помощь в поиске более подходящей должности в компании или в другом месте.

Семейные узы связывают, но все, что связывает, не совсем подходит для роста и развития. Применяйте вышеописанные методы, и вам больше никогда не придется использовать слово «семья» в отношении вашей организации.