Стоит ли игра свеч: зачем монетизировать
кэптивный бизнес

Иногда компании создают целые подразделения и отдельные структуры, чтобы обслуживать те или иные собственные потребности. Обычно топ-менеджмент формирует подобные направления для того, чтобы снизить издержки, не зависеть от внешних контрагентов и контролировать качество услуг или продукции. Так возникает кэптивный бизнес — созданный для решения внутренних задач проект, который со временем может начать зарабатывать, то есть работать не только с материнской структурой-заказчиком. 

Приведу несколько показательных примеров. Корпоративный университет одного российского холдинга с многомиллиардной годовой прибылью когда-то был создан ради развития сотрудников собственных структур и подразделений. Топ-менеджеры задумали его, чтобы и сэкономить на подготовке людей, и влиять на качество самого обучения — адаптировать материалы под свою специфику и контролировать процесс. 

Идея оказалась удачной, образовательными программами со временем начали интересоваться сторонние люди, в основном из числа партнеров, контрагентов и клиентов. А спустя несколько лет университет открыл свои двери для всех желающих — и превратился в полноценную коммерческую структуру, которая генерирует прибыль для материнской компании.  

Также поступило и руководство одной крупной горно-металлургической группы: устав от регулярных проблем с внешними подрядчиками, которые срывали сроки и сдавали работу ненадлежащего качества, владельцы создали собственный проектный институт. Эта организация занималась проектированием и инжиниринговыми работами исключительно для собственных нужд, однако у команды регулярно оставалось свободное время. Чтобы как-то использовать этот ресурс, институт начал пробовать выполнять и сторонние заказы, сначала для других индустриальных игроков, а потом и, например, для региональных администраций, давно сотрудничавших с головной структурой.

В обоих ситуациях компании смогли не только решить первостепенные задачи — развивать сотрудников и улучшить качество проектов, но и сократили расходы на содержание новых подразделений. Со временем они также придумали, как без ущерба создать дополнительную нагрузку и нашли новый источник дохода. 

Создают отдельные направления для решения локальных задач, которые в результате превращаются в полноценный бизнес, и западные корпорации. Так, немецкая Lufthansa Tehnik, которая специализируется на ремонте самолетов, когда-то была придумана для обслуживания устройств материнской компании — авиаперевозчика Lufthansa. Однако сегодня это один из мировых лидеров по обслуживанию парка огромного количества компаний, с выручкой по итогам 2023 финансового года €6,5 млрд, что равно 18% от выручки всей Lufthansa Group. 

Другой удачный пример: Amazon Web Service (AWS), еще в 2000-х созданный для развития собственной IT-инфраструктуры. Этот проект быстро разросся за пределами компании и превратился в крупнейшего игрока, предоставляющего облачные решения частным лицам, компаниям и госструктурам по всему миру. В первом квартале 2024 года 62% всей операционной прибыли Amazon приходилось на сервисы AWS.

Впрочем, далеко не все компании и корпорации смогут повторить успех Lufthansa и Amazon в развитии кэптивных подразделений. Существенным риском для многих организаций, принимающих решение вывести на внешний рынок одну из своих структур, является конфликт интересов между основной деятельностью кэптивной единицы — обслуживанием материнской компании, с одной стороны, и работой на внешнем рынке — с другой. А иногда оказывается, что услуги кэптивного бизнеса оказываются просто невостребованными, например, из-за насыщенности рынка или нежелания других игроков пользоваться услугами аффилированной конкурентом организации. 

Три аргумента «за», один — «против»   

Что же движет компаниями, которые хотят монетизировать услуги своих дочерних подразделений? На деле существует несколько причин, которые объединяют игроков из разных отраслей — от крупных банков и строительных подрядчиков до маркетплейсов и нефтяных компаний. 

Во-первых — это получение дополнительного заработка и снижение издержек на содержание кэптивного подразделения. Звучит достаточно логично: у вас есть компетенции и ресурсы, которые можно монетизировать через внешний рынок. 

Все тот же пример — горно-металлургический холдинг и его кэптивный подрядчик. Материнская компания инвестирует в новые проекты капитального строительства ежегодно до $1—2 млрд — например, в обогатительные фабрики или новые технологические переделы. Из них 10—15% от этих средств получает специально созданный ради этого проектный институт. Во время одной из стратсессий директор кэптивного подразделения предложил брать не только внутренние, но и внешние заказы: инфраструктурные и социальные проекты для администраций регионов, в которых работает холдинг.  

С одной стороны, дополнительную прибыль — порядка нескольких десятков миллионов долларов в год — можно было бы использовать на развитие подразделения. А с другой — в масштабах всей организации речь идет про несущественную сумму, зато существует риск, что проектный институт не справится с дополнительной нагрузкой и из-за этого пострадают его ключевые проекты. Впрочем, в данном случае топ-менеджмент оценил идею своего подрядчика, тот стал успешно выполнять заказы на стороне и инвестировать прибыль в развитие. 

Вторая причина — создание дополнительных связей с клиентами основного бизнеса. Взаимодействуя с ними через кэптивные проекты, организация имеет все шансы получить дополнительные крупные контракты на свою основную деятельность.

Подразделение крупного застройщика жилой недвижимости появилось когда-то для решения определенной инженерной задачи. В надежде снизить издержки и ускорить сроки строительства своих объектов компания собрала команду инженеров, и те разработали новое для рынка решение. Спустя несколько успешных тестов застройщик создал дополнительную услугу на основе этого решения. И хотя ее стоимость составляла сотни миллионов рублей, главная идея была в том, чтобы выстраивать хорошие отношения с крупными заказчиками, благодаря которым уже основной бизнес получал бы контракты на строительные услуги. Теперь их стоимость исчисляется миллиардами рублей.

Третий аргумент в пользу монетизации кэптивного подразделения — получение новых компетенций и повышение собственной эффективности. В ряде случаев работа на внешний рынок может заставлять подразделение, а значит и основной бизнес, развиваться — внедрять новые инструменты и технологии и оптимизировать процессы. 

Именно этой идеей руководствуются некоторые российские индустриальные игроки, которые выводят на внешний рынок подразделения, занимающиеся BIM-моделированием. Работа со сторонними клиентами дает возможность командам инженеров развиваться и далее использовать наработки в проектах материнской компании. 

Кроме самых распространенных причин, существуют и более редкие. Например, некоторые топ-менеджеры принимают решение о выводе кэптивного бизнеса на рынок ради реализации амбиций команды этого подразделения. И за счет этого им удается сохранить ценных специалистов в штате. 

Но чтобы сделать проект успешным на внешнем рынке, компании предстоит рассчитать все «на берегу» и провести детальный финансовый анализ: проанализировать рынок, разработать метрики эффективности и ответить на вопрос — стоит ли игра свеч?

Ведь ошибка в прогнозе или расчетах может привести, например, к нехватке ресурсов и срыву сроков по внутренним или внешним контрактам. Так, знакомый мне кэптивный IT-подрядчик одного крупного холдинга, занимающегося добычей ископаемых, на протяжении нескольких лет успешно работал со сторонними клиентами. Его процессы были хорошо отлажены, и дополнительная работа шла без ущерба материнской организации. Однако после ухода с российского рынка крупных международных IT-вендоров в 2022 году этот подрядчик был вынужден бросить все свои силы и ресурсы на решение экстренных задач для головной структуры. В результате компания сорвала сроки по внешним контрактам, что привело к репутационным и финансовым потерям для всего холдинга. 

Успешные примеры крупного российского холдинга, горнодобывающей компании, застройщика, или Amazon, или Lufthansa наглядно иллюстрируют, что желание вывести кэптивное подразделение на рынок является обоснованным и аргументированным. На деле же отрицательных примеров гораздо больше, просто предприниматели и топ-менеджеры не любят о них рассказывать. Монетизация кэптивного направления всегда предполагает значительные внутренние изменения — например, в процессах или корпоративной культуре. А в случае неудачи компания может не только лишиться инвестиций, но и столкнуться с более значимыми потерями из-за срыва сроков и бюджетов по основным проектам компании.