Почему благих намерений недостаточно для
эффективного сотрудничества

Практически каждый менеджер согласится, что сотрудничество между различными функциональными подразделениями имеет огромное значение для успеха крупных проектов и инициатив. Однако на деле получается, что собрать для общего большого дела навыки и ресурсы разных отделов, каждый из которых работает над собственными задачами, очень и очень непросто. На самом деле для этого нужно гораздо больше, чем просто готовность людей собираться вместе, делиться информацией и сотрудничать. Гораздо важнее настроиться на трудные решения и компромиссы по поводу того, что делать и чем пожертвовать — все это для того, чтобы приспособить к большому проекту нагрузку разных отделов с их разными приоритетами и начальниками. Сотрудники подразделений могут быть исполнены самых добрых намерений и настроены на плодотворное сотрудничество, но неумелая организация часто губит дело.

Представьте себе следующие ситуации.

Во всех этих примерах (и в несчетном множестве других) странно то, что управленцы в этих организациях много раз посещали тренинги по эффективному взаимодействию, командной работе и т. д. Но, несмотря на все полученные знания, они так и не смогли достигнуть поставленного результата, поскольку путали добрые намерения и хорошие отношения с эффективным сотрудничеством. В страховой компании разработчики продукта держали айтишников и службы поддержки в курсе дела, но не смогли организовать активную совместную работу. В промышленной компании конструкторское задание перебрасывалось из одного функционального подразделения в другое, как мяч на футбольном поле, в ожидании того, что в конце концов все сложится в правильную мозаику. Но каждый участник считал, что об общем решении позаботится кто-нибудь другой.

Читайте материал по теме: Кодекс эффективного руководителя

Много лет работая с сотнями руководителей, я заметил, что весьма немногие из них признаются в том, что не могут эффективно сотрудничать с другими отделами. Причина в том, что они путают свою готовность сотрудничать с умением взаимодействовать. И в самом деле большинство менеджеров всегда готовы прийти на помощь, дружелюбны и готовы делиться информацией, но им не хватает способности в режиме реального времени гибко согласовывать свои цели и ресурсы с другими. Иногда это начинается с самого верха, когда топ-менеджеры не приводят в полное соответствие друг с другом свои стратегии и планы. Однако еще чаще задачи по налаживанию взаимодействия лежат на руководителях отделов, менеджерах проектов и конкретных продуктовых линеек, которые должны обеспечить синхронность совместного труда, а не ждать, пока высшее руководство спустит некое указание.

Чтобы начать по-настоящему продуктивное сотрудничество, вам нужно предпринять два шага.

Во-первых, четко поймите, чего вы хотите добиться. Нанесите на карту все шаги, от первого до последнего, которые понадобятся для достижения поставленной цели. За что будет отвечать ваша команда? Что потребуется от других коллективов в организации? По мере создания такой схемы набросайте возможную последовательность действий и возможные сроки. Вам нужны четкие рамки, которые будут своеобразным соглашением о сотрудничестве. Только когда люди знают, что требуется, в каком виде и к какому сроку, они могут сказать вам, возможно ли это или нет. И тогда вы можете рассчитывать на реальную дискуссию по поводу вероятных результатов.

Во-вторых, соберите в одном месте всех, кто будет участвовать в межфункциональной кооперации. На этой встрече вам следует изучить это соглашение о сотрудничестве, внести в него необходимые поправки и принять на себя обязательства по его исполнению. Одна из самых больших ошибок, которые делают руководители, — это поощрение того, что можно назвать «серийным взаимодействием», когда они ходят из отдела в отдел, стараясь «слепить» некую договоренность. Это не просто отнимает массу времени, но чаще всего еще и не срабатывает: каждое изменение влияет на положение вещей на следующем этапе. Лучше как можно раньше собрать всех потенциальных коллег для переговоров, чтобы вместе обдумать планы, внести изменения и найти способ разделения ресурсов и согласования системы стимулов и мотивации. В случае с промышленным предприятием так и произошло: пока руководитель проекта не собрала ключевых представителей всех подразделений на двухдневный семинар, она не смогла поставить точку в индивидуализированном дизайне продукта.

Суть в том, что межфункциональное сотрудничество легко обсуждать, да трудно осуществлять, особенно потому, что мы склонны останавливаться на хороших отношениях и добрых намерениях. Поэтому, если вы сможете четко обозначить необходимые шаги и «выстроить» все участвующие стороны вокруг них, вы не только сделаете большое дело для своей организации, но и разовьете важные навыки сотрудничества, которые нередко в большом дефиците.

Читайте по теме:

• Пусть NASA займется делом
• Эпоха сверхспециализации
• Осознанность, эмпатия… Или чему может научить дизайн