Важность организационной структуры никто
не отменял

Один из плюсов работы — это возможность общаться с сотнями руководителей, которые свободно делятся со мной своими проблемами в бизнесе и менеджменте. Кроме того, они помогают мне понять, как трудно управлять организацией, они показывают мне, как они руководят, чтобы приспособиться — или не приспособиться — к изменениям в организационных структурах.

Постоянная тема в ходе встреч на протяжении последних трех лет: как глобализация и экономические кризисы заставили компании пересмотреть свои стратегии и менять схемы, по которым они работают. Насколько я вижу, многие из чрезвычайных мер были сделаны на ходу: организации переключали свое внимание с рынков на продукт или на конкурентов, а не смотрели на всю картину целиком. Это может привести к изменениям на рабочих местах, но не позволяет видеть всю картину организационного дизайна.

Мне редко попадаются управленцы, которые выступают за смену всей оргструктуры или используют ее как способ поддержать своих сотрудников и бизнес. При ее изменении роли и функции должны быть увязаны с новыми задачами. Это не всегда происходит, в результате чего какие-то функции остаются невыполненными, штат подбирается неверно и люди — или их должности — работают «поперек» друг друга.

Часто я наблюдаю нечто большее, чем упрощение иерархии, или, может быть, расширение матричной структуры в части организации. Тем не менее чаще всего иерархия остается встроенной и в «новую» структуру, что не дает работать на полную мощность и оставляет людей в замешательстве. Хуже того: компании редко показывают людям, как действовать в новой структуре, и это тоже может подорвать эффективность и деморализовать коллектив.

Многие из моих клиентов говорили мне, что им все труднее работать в рамках устаревших или неблагополучных оргструктур. У меня сложилось впечатление, что организации либо недооценивают важность такой вещи, как организационная структура, либо просто не знают, что с ней делать.

Читайте материал по теме: Как талант победил капитал

Это не удивительно, так как тема сложная и зачастую плохо объясняется учеными и консультантами, а найти практический подход к этому аспекту может быть трудно, хотя некоторые бизнес-школы пытаются это дело упростить.

Обидно при этом еще и то, что структура диктует отношения ролей в организации и, соответственно, функции людей в коллективе. Устаревшая структура может привести к неопределенности и растерянности и часто к отсутствию подотчетности. Структуры могут быть сложными: один британский банк, где я работала коучем, имеет четкую иерархию наверху вкупе со сложной матричной структурой, и, как говорят мои клиенты, это позволяет некоторым менеджерам отлынивать от исполнения своих обязанностей, в то время как другие могут заставить перевести неугодных специалистов на другое место или попросту уволить.

Плохая оргструктура и ее результаты сплетаются в узел противоречий: путаница в ролях, отсутствие координации, неспособность поделиться своими идеями и медленное принятие решений приносят руководителям всех уровней ненужные сложности, стресс и конфликты. Часто те, кто стоит во главе организации, не обращают внимания на эти проблемы или, что еще хуже, выдают их за препятствия, которые надо преодолеть или за «возможности для развития».

Читайте материал по теме: Как талант стал двигателем экономического роста

Вот истории, с которыми я столкнулась.

Обязанностей много, и они противоречат друг другу. Инженер из Швейцарии рассказал мне, что его босс взваливал на себя столько дел и проектов, что в итоге не смог выполнять свою работу, так как одни его обязанности противоречили другим. Кроме всего прочего, он вынужден был работать в нескольких часовых поясах.

Подковерные игры. Топ-менеджер сети розничных магазинов из Гонконга поведал мне историю о том, что его роль была «безумной и шизофренической». Он должен был руководить группой в компании, которая была проинструктирована своим руководителем, другим топ-менеджером, не сотрудничать с ним. Эта аномалия стала результатом продолжительного конфликта между управленцем и его напарником: последний использовал свое влияние, чтобы реструктурировать отдел и поставить его под свой личный контроль.

Излишняя бюрократия. Британский банкир столкнулся вот с какой ситуацией: для запуска крупного проекта он добивался одобрения от слишком многих людей в больших кабинетах и впустую потратил шесть месяцев, пытаясь сдвинуть дело с мертвой точки, что серьезно ограничивало конкурентоспособность всей организации на рынке.

Принудительное увольнение. Руководитель международной продовольственной компании из Франции рассказал, как новый исполнительный директор хотел оставить свой след в реструктуризации свой фирмы. Он заставил людей подать заявление об уходе, а затем о приеме на те же рабочие места, чтобы он мог спокойно определить, кому нет, по его мнению, места в новой оргструктуре.

Столкновения корпоративных культур. Я когда-то работала в консалтинговой компании, в которой была значительная группа людей, действовавшая в духе старой корпоративной культуры. Она сложилась двадцать лет назад и в наши дни попросту перестала быть актуальной. Эта группа выступала против новой культуры, что основательно мешало развитию организации.

Читайте по теме:

• Ренессанс менеджмента
• Умерь свой блеск, смешайся с пылью
• Игры разума: за что присудили Нобелевскую премию по экономике