Что делать, если устаревшая система управления убивает
вашу компанию

Проводя консультации в концерне, чья стоимость превышала $50 миллиардов, я, помимо топ-менеджеров, успел побеседовать с молодым человеком, который волновался о возможном срыве сроков выполнения проекта. Я спросил, в чем причина этой проволочки. «Сама по себе проблема невелика, у нас в компании есть специалисты, которые с ней легко справятся, — ответил он. — Просто нужно обратиться к коллегам из другого отдела». «Так за чем же дело стало?» — удивился я. — «Жду согласия своего начальника», — негодовал он.

Все дела в этой организации нужно было сначала согласовывать с руководством, а не с теми, кто может непосредственно решить ту или иную проблему. Когда-то такая система работала, но сейчас она дала сбой, поскольку не позволяет налаживать связи между отделами и принимать быстрые решения. (Хотя и здесь, как во многих других компаниях, самые успешные и прибыльные проекты реализуются благодаря совместной работе самых разных подразделений.)

Руководство того концерна, о котором я говорю, все-таки заметило это проблему и обратилось ко мне вот с каким вопросом: «А не пора ли нам пересмотреть саму структуру корпоративного управления, чтобы наладить сотрудничество между командами и отделами?».

Традиционная система менеджмента требует, чтобы каждое подразделение передавало все вопросы наверх, а там уже начальники принимают решение, что и как делать. В современных стремительно меняющихся условиях команды, которые ждут распоряжений от большого босса, проигрывают еще до того, как начнут гонку. Бизнес-лидеры должны наметить ясную цель и побудить команды к сотрудничеству во имя нее, а затем отойти в сторонку и не мешать людям делать дело.

Этот поворот открывает нечто новое и важное в самой природе лидерства. Кевин Мартин, глава исследовательского отдела i4cp, говорит: «Настала пора посмотреть на управленцев под другим ракурсом. Предпринимательские навыки и его опыт… это, конечно, базис. Но по-настоящему эффективность лидера определяется способностью сформировать и направлять сотрудничество между представителями различных культур поверх государственных границ и многочисленных барьеров».

Читайте материал по теме: Иерархия и Сеть: две структуры, одна организация

Очевидно, этот сдвиг профессиональных компетенций современного менеджера обуславливает соответствующие перемены в организационной структуре, процессах принятия решений и в системах управления. На смену морально устаревшей иерархии идет принцип «гоночной трассы», на которой каждая команда может вполне успешно состязаться с другими при соблюдении четырех условий:

1. Совпадение целей. Интересы каждого сотрудника и всего коллектива будут совпадать — все понимают, что стремятся к общей цели.
2. Взаимосвязанные роли. Каждый человек в команде играет свою роль в этой гонке, поддерживая и помогая друг другу. Все должны ясно понимать взаимосвязь личных, командных и организационных ролей.
Читайте материал по теме: Похвала мудрости: 9 шагов в условиях кризиса
3. Постоянное сотрудничество. Выиграть гонку в одиночку нельзя — победы можно добиться при условии, что участники будут безупречно выполнять свои роли и помогут тем, с кем они связаны.
4. Постоянное обновление. Команды будут постоянно анализировать свежие данные, создавать среду, в которой происходит непрерывное обучение и согласование на всех уровнях, а не только в кабинетах больших боссов.

В настоящее время уже заметны первые признаки отхода от устаревшей системы управления. Непременным ее инструментом были обязательные отчеты о результатах работы. 6% компаний из списка Fortune 500 избавились от иерархии (по данным анализа менеджмента CEB). Среди этих компаний — такие гиганты, как Microsoft, Adobe, Gap и Medtronic. Недавно гендиректор Accenture Пьер Нантерм заявил The Washington Post, что его компания с осени 2016 года откажется от отчетов о результатах. Он назвал это решение революционным.

Следующий вопрос на миллион долларов: стоит ли рисковать? Ответ прост: нет другого выхода. Хотите выжить — меняйтесь.