Семь правдивых фактов о гибридном формате работе и
его эффективности

Наш коллективный опыт борьбы с пандемией позволил нам ставить бесконечные эксперименты по поводу работы. Первоначально испытания касались того, где будет организован трудовой процесс (дом стал приемлемым вариантом), а вскоре они стали затрагивать и время, когда совершается работа (суровые условия труда с девяти до пяти превратились в более гибкий график). Даже сейчас руководители с некоторым беспокойством, надеждой и любопытством наблюдают за тем, как эти эксперименты влияют на организацию, особенно на производительность работников.

В середине июля я со своей исследовательской группой в HSM провела экспериментальный вебинар на тему эффективности труда, чтобы выяснить, как меняется определение и измерение рабочей продуктивности и что эти изменения означают для отдельных людей, менеджеров, команд и организации в целом. В нем приняли участие более 200 человек, среди которых в основном были HR-специалисты и менеджеры-управленцы. Это была небольшая, но разнообразная выборка, представляющая 79 организаций из 28 стран. Используя количественный опрос в ходе сессии, мы смогли провести анализ текущей ситуации.

Из числа опрошенных во время вебинара людей 61% отметил, что смешанный тип работы положительно влияет на производительность (16% — очень положительно, а 45% — положительно), в то время как только 15% дали ему отрицательную оценку. Конечно, ответ на вопрос о том, всегда ли гибридный график лучше, не такой однозначный и не укладывается в простое «да» или  «нет».

Что мы наблюдаем в ходе экспериментов на тему гибридного графика работы по всему миру

Результаты вебинара только подтвердили то, что активно вышло на поверхность за последние три года в ходе моих исследований о том, как люди работают сегодня и что способствует устойчивой высокой продуктивности. Хотя окончательные выводы еще не сделаны, уже начали проявляться семь правдивых фактов о гибридной работе и ее эффективности.

1. Гибридная работа — это непрерывный процесс. Наше исследование показывает, что после окончания пандемии сформировался ряд новых практик и закрепилось их применение. Некоторые компании (например, JPMorgan и Tesla) потребовали, чтобы большинство сотрудников вернулись в офисы. Другие же (например, Airbnb) внедрили новую тактику — «работай из любого места». Тем не менее, большинство фирм находятся где-то посередине: мы наблюдаем такие формулировки, как «офисное большинство» (как в Goldman Sachs), «офисные дни под руководством команды» (как в Apple и Salesforce) и «гибкий формат» (как в HSBC и CCL Industries). Все это связано с тем, что сотрудники проводят какое-то время в офисе, а какое-то — дома. Другими словами, мы имеем дело с более лояльными возможностями трудового режима, обладающего большим разнообразием.

2. Крайне важно заблаговременно четко излагать политику компании. Мой совет руководителям по поводу гибридной работы: четко формулируйте ее условия. Например, не делайте вид, что существует гибкость, когда требуется соблюдение корпоративной культуры, где неявка на работу будет наказана. Люди способны сделать осознанный выбор в отношении организации, на которую они хотят работать. Но чтобы заключить трудовое соглашение, сотрудникам нужна четкая и недвусмысленная информация о том, каковы его условия.

3. Лидеры должны быть готовы к компромиссам. Еще один совет для руководителей высшего звена — признать, что все сделки сопряжены с поиском компромиссных решений. Теперь, после трех лет экспериментов по теме гибридной работы, которые мы проводим, становится все яснее, в чем заключаются эти взаимные уступки. Возьмем, к примеру, условия работы исключительно в офисном режиме. Минусами такого решения оказываются как потеря некоторых потенциально талантливых сотрудников, которые ценят свободный график, так и пустое затрачивание сил тех работников, кто вынужден долго добираться на работу. А теперь представим обратную ситуацию, где предполагается работа почти всегда из дома. В данном случае будет страдать межличностное взаимодействие. Конечно, опытный руководитель способен наставлять свою команду и управлять ею удаленно, однако далеко не все начальники умеют это делать; в результате неопытные работники могут не получить должного внимания, как при личном общении. Лидерам необходимо учитывать неизбежные недостатки обоих рабочих графиков и смягчать их последствия.

4. Признайте различия во мнениях о влиянии гибридной работы на продуктивность. Недавно я наблюдала, как разные точки зрения высказывались на собрании руководящей команды, а также на международном вебинаре, который проводила моя исследовательская группа. На совещании руководителей в международной финтех-компании я была внешним докладчиком и предложила пять тем для обсуждения (включая актуальный вопрос про генеративный ИИ). Однако быстро (и к моему удивлению) поняла, что основной интерес на данный момент представляет вопрос гибридной работы. Внимательно слушая дискуссию, я заметила, что слово «продуктивность» встречалось крайне часто. В частности, руководство компании опасалось, что в долгосрочной перспективе производительность труда снизится, если укоренится гибридный график работы.

Как я отмечала ранее, 61% участников моего вебинара, принявших участие в нашем опросе, заявили, что смешанный тип работы положительно влияет на производительность, в то время как 15% дали негативную оценку. Хотя 15% процентов — это меньшая цифра, тем не менее, она существенна.

Очевидно, что мнения различаются. Группы руководителей (например, руководители финтех-компаний) обеспокоены влиянием гибридной работы на производительность, в то время как участники вебинара (которые в большей степени были представлены разработчиками и кадровиками) в целом были оптимистично настроены по отношению к смешанному типу работы, соглашаясь с его положительным влиянием на эффективность труда.

5. Продуктивность, как правило, представляет собой сложную задачу, а ее измерение всегда сопряжено с трудностями. Различные мнения о смешанном графике работы выказывают опасения по поводу эффективности труда. Итак, давайте рассмотрим проблему гибридной работы и ее эффективности в контексте. На вебинаре мы задали вопрос: «Было ли повышение производительности труда проблемой для вас?» Только 13% ответили утвердительно. В настоящее время большинство респондентов считают, что повышение производительности труда — серьезная проблема. Когда мы спросили, почему, то услышали в ответ следующее: продуктивность — это сложная концепция, которая мало изучена и трудно поддается проверке. Другими словами, она является не просто проблемой гибридной работы.

Тем не менее, в понимании продуктивности есть нечто такое, что особенно важно для осознания влияния гибридной работы на трудовую эффективность. Доказательство тому я обнаружила в ответах на два следующих вопроса.

Первым был вопрос, касающийся качества работы: «Опишите то время, когда вы чувствуете себя продуктивным». Участники вебинара высказывали свое мнение в чате и, используя ссылку в открытом доступе, делились более подробными ответами. Комментарии включали следующие формулировки — «полное погружение в процесс», «сосредоточен, полон энергии и контроля», «горжусь своими достижениями», «хорошо работаю с другими» и «чувствую себя независимым». Очевидно, что мы, люди, знаем, когда ощущаем себя продуктивными, и нам нетрудно описать свои чувства.

Второй вопрос также касался качества труда: «Как вы оцениваете продуктивность вашей компании?» В некоторых комментариях фигурировали такие слова, как «коэффициент использования», «строки кода», «доход на одного сотрудника», «своевременная доставка» и «отзывы клиентов». Обратите внимание на разницу между ощущениями продуктивности в первом случае, где говорится о человеческом восприятии, и во втором варианте, где описание имеет некий механистический характер. Сложность заключается в том, что показатели производительности, которые наиболее часто используются, отражают четкие и поддающиеся проверке результаты. Однако наше человеческое восприятие говорит об энергии, сотрудничестве и чувствах.

Итак, вот одна из самых серьезных проблем смешанного типа трудовой деятельности: многие виды работ, которые могут быть переведены в режим гибридного графика, такие как управление проектами, стратегическое планирование, создание презентаций и обучение членов команды, основаны на когнитивных задачах, к которым редко можно применить легко проверяемые сравнительные показатели производительности. Если мы хотим лучше понять потенциальные возможности и влияние смешанной работы на продуктивность, такие как сохранение энергии сотрудника (что может быть достигнуто за счет отказа от поездок на работу) и повышение автономности (если работа будет из дома), нам необходимо расширить наше представление о показателях рабочей эффективности. То же самое верно, если мы хотим справиться с проблемами производительности смешанного графика, такими как работа с другими людьми (которая может оказаться под угрозой, если люди будут чувствовать себя изолированными дома).

6. Полезно рассматривать гибридную работу как один из существенных вариантов организации рабочего графика. Мы попросили участников вебинара поделиться примерами того, когда и как они достигали улучшения своей продуктивности. Ярче всего фигурировали следующие факторы: когда сотрудники использовали генеративный искусственный интеллект и чат-ботов, когда у них было более эффективное межличностное сотрудничество, а также когда они имели возможность развивать профессиональные навыки. Затем мы попросили участников оценить, какой из пяти возможных способов улучшения продуктивности является наиболее важным: 33% выбрали «механизированную работу», 24% — «организацию работы» и 23% — «руководителей». Этот результат оказался очень кстати, так как показал, что, хотя гибридная работа в первую очередь рассматривается как средство обеспечения гибкого графика, на самом деле важнее именно тема организации самого рабочего режима. Иными словами, вопрос, который мы должны задать, заключается не столько в том, «может ли гибридная работа обеспечить гибкость рабочего графика?», сколько в том, «как изменится рабочий график и сможет ли он повысить производительность, используя гибридный тип в качестве вспомогательного средства?» Если рассматривать возможности смешанной работы через призму организации продуктивного рабочего режима, то они заключаются в расширении сотрудничества, выделении большего времени для целенаправленной работы и отказа от энергозатратных мероприятий.

7. Необходимо обсудить расширенный набор показателей для измерения продуктивности. Слишком часто переход к смешанной работе воспринимается почти как приверженность вере: вы либо истинно верующий, либо тот, кто категорически против этого. Более глубокие вопросы касательно продуктивности труда я услышала от руководства финтеха. Они стремились понять в деталях влияние гибридной работы на производительность и, что более важно, хотели ответить на вопрос «Повышает ли это производительность или снижает ее?» И это вполне резонный запрос.

Однако, как я упоминала ранее, чтобы дать справедливый ответ, компаниям необходимо пересмотреть показатели производительности — в частности, понять, насколько развита совместная работа, энергичны ли сотрудники и достаточно ли они сосредоточены. Некоторые из этих характеристик можно измерить количественно (например, анализируя сеть совместной работы), а некоторые — качественно (например, касательно энергии и фокусировки на рабочих задачах). До тех пор, пока эти показатели продуктивности труда не будут учитываться, руководители всегда будут испытывать страх, обсуждая влияние гибридной работы на производительность.