Хуже, чем враг: советчик, которому
нельзя доверять

Обычно самый изолированный и защищенный от внешнего мира человек в организации — это ее генеральный директор. Он получает только тщательно отфильтрованную информацию. Ему говорят далеко не все, а кое-что и специально скрывают. Но любому, даже самому опытному гендиректору, чтобы нормально работать, нужно хотя бы изредка отводить душу. Поэтому у многих из них завязываются дружеские отношения с кем-нибудь из коллег, кому они доверяют и с кем могут открыто делиться мыслями и тревогами. Руководители не любят говорить про такого рода отношения, вероятно потому, что не хотят признавать свою зависимость от других. Тем не менее и в бизнесе, и в политике многие лидеры полагаются на мнение и советы близких людей.

Потребность в друге заложена в нас с детства. Каждому ребенку нужно чувствовать рядом близких, ощущать их понимание, заботу и любовь. Родители стараются сделать все от них зависящее, но полностью удовлетворить эту потребность невозможно. Подростки реализуют ее, заводя лучшего друга среди ровесников, обычно того же пола. Да и став взрослыми, мы не можем обойтись без друзей — именно к ним обращаемся и в радости, и в горе.

И у самых «образцовых» генеральных директоров есть близкие друзья-советчики. Именно благодаря им руководители становятся еще сильнее и добиваются новых успехов. Недаром, наверное, Билл Гейтс выбрал себе в наперсники Стива Баллмера, а Уоррен Баффет — Чарли Мангера, заместителя председателя правления. От этих отношений пользу получают все — и сам гендиректор, и возглавляемая им организация.

Последние восемь лет я консультирую топ-менеджеров и работаю частным психоаналитиком у руководителей нескольких компаний. За это время я понял, что отношения между генеральными директорами и их советчиками бывают очень плодотворными. Советчики держат в секрете доверенные им тайны, они с удовольствием играют свою роль — им нравится чувствовать себя полезными и не получать от этого выгоды для себя — и, как правило, прекрасно знают о своем влиянии и о том, каким мощным оружием владеют, имея доступ к самым сокровенным тайнам генерального директора. К сожалению, именно близкие отношения такого рода часто заканчиваются печально: доверенный друг наносит гендиректору удар по самому больному месту, плетет за его спиной интриги или пытается использовать его в своих интересах и делает это именно тогда, когда тот находится в самом уязвимом положении. О таких серых кардиналах мало что известно — газеты редко пишут о них, но они могут причинить огромный вред генеральному директору и всей организации. Интересно, что руководитель часто последним узнает об истинном отношении к нему «лучшего друга» и о том, с какого момента начала перерождаться их дружба.

Лжедрузья бывают любой масти — прирожденными интриганами, обманщиками, ярко выраженными социопатами (самый известный исторический пример — Распутин, подчинивший своему влиянию всю царскую семью), которые для достижения своих целей лгут и жульничают без зазрения совести.

Представим себе человека по имени Сэнфорд Андерсон (все имена и названия в статье вымышленные). Генеральный директор частной риэлторской компании на Среднем Западе США стоимостью несколько миллиардов долларов, он стал жертвой такого «друга». Когда Андерсон только начинал карьеру, его адвокат Грегг Майер выиграл судебный процесс о дискриминации и сберег компании несколько миллионов долларов. Андерсон не только искренне уважал Майера, но и был бесконечно ему благодарен. Шли годы. Андерсон привык в любом вопросе — от стратегии инвестирования и архитектуры до кадровой политики — полагаться на совет Майера.

Хотя Андерсон во многих отношениях был руководителем крепким и опытным, он никогда всерьез не думал о том, что когда-нибудь ему придется уйти на пенсию. Таким образом — в отрицании возможности ухода со своего поста — проявлялся страх смерти. Чтобы заглушить его, Андерсон с головой погружался в работу, не обращая внимания на постепенную потерю интереса к ней и постоянную усталость. Поэтому он так и не составил плана передачи управления компанией. Майеру такая ситуация была на руку: зная, как Андерсон боится старости и смерти, и направляя эти страхи в нужное русло, он пугал Андерсона рассказами про недоброжелателей, готовых в любой момент захватить власть в компании.

Когда Андерсон попал в больницу с сердечным приступом, Майер не посоветовал ему сбавить обороты, а вместо этого, очень точно просчитывая каждый свой шаг, провоцировал его тревоги и страхи. Он говорил: «Твоя болезнь выгодна этим негодяям — они наверняка попытаются тебя разозлить, чтобы ты слег с инфарктом». Старания Майера увенчались успехом. Андерсон в конце концов ушел на пенсию, а перед этим вручил бразды правления Майеру, причем сделал это не по здравом размышлении, а совершенно импульсивно. Неожиданное назначение возмутило остальных руководителей, и несколько человек, на которых держалась компания, в знак протеста сразу же подали в отставку. Дела без них пошли плохо, благополучие компании пошатнулось.

Советчиков вроде Майера, играющих разрушительную роль в судьбах людей, которые им полностью доверяют, довольно много. Но еще больше распространен другой тип. Эти люди искренне считают, что всегда и во всем действуют во имя интересов своих руководителей, они неадекватно воспринимают самих себя и не видят, какой причиняют вред, — этим они особенно опасны.

За время своей работы я выделил три типа вредных советчиков. Первых я назвал отражателями. Они, словно зеркальце из сказки, твердят генеральному директору, что он «на свете всех милее». Люди второго типа — изоляторы — встают стеной между генеральным директором и организацией, преграждая поток критической информации сверху вниз и снизу вверх. И третий тип нам уже знаком по предыдущему примеру: это узурпаторы. Эти люди коварно втираются в доверие к генеральному директору, страстно желая лишь одного — получить власть. И чаще всего сами руководители виноваты в том, что приближают к себе «не тех» людей.

«Свет мой, зеркальце, скажи…»

Всем генеральным директорам присущи нарциссические черты — иначе они не были бы лидерами. Все известные мне руководители, у которых устанавливались плодотворные отношения с доверенными друзьями, были «умеренными» нарциссами. Друзья говорят им все как есть — и часто не самые приятные вещи, поддерживают в них боевой дух, душевное равновесие и творческий настрой.

Но чаще генеральным директорам хочется постоянно слышать дифирамбы в свой адрес. Как правило, такие руководители — люди с раздутым самомнением, очень чувствительные к малейшему проявлению невнимания или неуважения к себе. Обычно они болезненно воспринимают плохие новости и предпочитают не замечать суровой действительности. Они окружают себя подхалимами, которые никогда не говорят им правды. Браки их часто бывают неудачными; обычно они находят себе жен или любовниц, которые потакают их самолюбию. Понятно, что такие лидеры на роль доверенных лиц выбирают отражателей, и те сознательно поддерживают их неустойчивую самооценку.

Отражатель интуитивно знает, как угодить руководителю-нарциссу. Им, как, впрочем, и любым лжесоветчиком, но в гораздо большей степени, движет невротическая необходимость нравиться сильному. Это часто происходит потому, что и его родители были нарциссами и хотели, чтобы ребенок во всем походил на них. Такие дети живут с ощущением, что существуют ради своих родителей, а не наоборот. Например, если мать ребенка страдает депрессией, то, как правило, он чувствует себя ответственным за ее состояние. В таких условиях самооценка ребенка искажается: для него самое важное — дать родителям то, что они ждут, а не стать самостоятельной личностью.

Один человек такого психологического склада сказал мне, что каждое утро первым делом внимательно рассматривал лицо матери, бывшей актрисы, чтобы понять, какое у нее настроение. Если настроение было плохое, он пытался сказать что-нибудь приятное и тем самым снять напряжение. Став близким другом генерального директора, он так же боялся его вспышек гнева. Как и другие отражатели, этот человек тонко чувствовал настроение своего покровителя, знал, что любая мелочь может вывести того из себя, и поэтому лез из кожи вон, стараясь не огорчить его.

Иногда, в самых крайних проявлениях, пара руководитель — близкий советчик в конце концов создает собственный замкнутый мир, не имеющий ничего общего с действительностью. Это известное явление в психиатрической литературе называется folie а` deux — безумие на двоих. Как и любая болезнь, «безумие на двоих» развивается и, более того, «заражает» других руководителей. Часто это приводит к расколу среди сотрудников: одни, меньшинство, яростно защищают гендиректора, другие, обычно их гораздо больше, восстают против него и сплачиваются вокруг другого высокопоставленного руководителя, того, который трезво оценивает реальность и потому становится неофициальным лидером этой группы.

Посмотрим, что произошло в компании Regal Software, разрабатывавшей видеоигры. Как только Пол Ротберг занял пост генерального директора, у него начался конфликт с талантливыми программистами, которые не могли смириться с его авторитарным стилем управления. Из-за необоснованных требований Ротберга к научному отделу начался конфликт между двумя частями компании — исследовательской и коммерческой. Разрыв все усугублялся, а Ротберг все чаще схлестывался с сотрудниками из разных отделов. И тогда он стал по-дружески обращаться за советом к Фрэнку Джордану, который прежде занимался подбором руководителей высшего звена, а в то время был личным консультантом топ-менеджеров.

Ротберг выделил Джордану офис в штаб-квартире Regal, и тот проводил там три утра в неделю — официально он стал психологом-консультантом всех руководителей компании. На самом деле у него был единственный клиент — Ротберг, который звонил Джордану два раза в день и часто заходил к нему кабинет. Вскоре все сотрудники поняли, что их непопулярный начальник полностью зависит от нового консультанта. Что же касается Джордана, то свою самую важную задачу он видел в том, чтобы поддерживать хорошее настроение у гендиректора и ни в коем случае ему не противоречить. Джордан и Ротберг, словно два заговорщика, проводили бесконечные часы в уединенных беседах. Оценивая происходящее в компании, они опирались только на мнение друг друга. К большому сожалению, Джордан давал плохие советы. Например, из-за него Ротберг стал чаще посещать творческие совещания разработчиков программного обеспечения. Сотрудники эти визиты воспринимали как бесцеремонное вторжение гендиректора в их дела и стремление контролировать каждый их шаг. В то же время Джордан невольно усиливал отрицательные черты характера Ротберга, постоянно восхваляя суждения и поступки гендиректора, вместо того чтобы конструктивно критиковать их. Постепенно ряды противников Ротберга росли.

Хотя «безумие на двоих» не всегда заканчивается паранойей генерального директора и его ближайшего советчика, они взаимно усиливают присущее им обоим недоверие и негативное отношение к людям. Раскол в компании Regal был порожден не только профессиональной некомпетентностью Ротберга. Его глубинная причина – неуверенность сотрудников в том, что выбранная их гендиректором стратегия развития компании верна. Последней каплей стало безраздельное доверие Ротберга консультанту. В конце концов совет директоров принял решение об увольнении Ротберга. Запятнавший свою репутацию Джордан работать консультантом уже не мог и со временем отправился вслед за Ротбергом.

Я тебе нужен, не забывай об этом!

Если отражатель непреднамеренно искажает действительность, то изолятор сознательно пытается стать посредником между руководителем и его организацией. Чаще всего в изоляторах нуждаются начальники резкие, грубые и высокомерные. Они никогда не признаются в том, что оказывают губительное воздействие на окружающих. Не задумываясь о последствиях, они отталкивают своих лучших специалистов, деловые решения принимают импульсивно, внушают неприязнь большинству сотрудников и отравляют моральный дух в организации. Эти руководители, люди эмоционально глухие, легко встают «на тропу войны» с подчиненными, топ-менеджерами и членами совета директоров. И неважно, как ведут себя сотрудники — тихо ненавидят «главного» или открыто проявляют свое отношение к нему, эти руководители редко думают о подобных вещах и, как правило, не могут, да и не считают нужным изменить свой стиль управления.

Именно поэтому, в качестве компенсации, им и нужен изолятор — человек, который будет переводить их идеи на язык, понятный организации, который вмешается, когда они сделают ложный шаг, и т. д. Как мать ребенка, над которым издевается отец, изолятор постоянно просит у организации прощения за генерального директора: «Он не хотел этого».

У большинства изоляторов слабый характер, и им нравится роль спасателей. Чаще всего (хотя и не всегда) изоляторами оказываются именно женщины. И хотя изолятор обычно не стремится занять пост генерального директора, он страстно желает получить власть над руководителем и над всей организацией. Этим он отличается от отражателя, который бессознательно пытается управлять лидером, делая и говоря ему только приятное. Изолятор умело манипулирует гендиректором, хотя и представляет дело так, словно все его помыслы и поступки продиктованы исключительно заботой об интересах гендиректора и компании.

Ложная скромность изолятора часто неприятна, но понять, в чем именно ее опасность, довольно трудно. В какой-то момент изолятор может оказаться человеком полезным и даже необходимым, особенно для тех, кто не доверяет гендиректору. Но со временем он ставит под угрозу саму власть лидера, которого якобы старается защитить. Вскоре топ-менеджерам по любому мало-мальски важному вопросу приходится обращаться к изолятору, и тот превращается в реальную закулисную власть, в серого кардинала. Эта ситуация таит две большие опасности. Во-первых, официальное положение изолятора не соответствует его реальному влиянию, поэтому обычно он не несет ответственности за свои действия. Во-вторых, что особенно важно, изолятор поставляет генеральному директору отфильтрованную информацию и поэтому руководитель плохо представляет себе, что происходит в действительности.

Джей Стивенс был тем самым руководителем, который не мог обойтись без изолятора. Хороший технарь, сделавший научную карьеру, он возглавил исследовательский отдел крупной энергетической компании Pantreon. Про Стивенса говорили, что он человек талантливый, но невыносимый, о его злых тирадах и грубом характере ходили легенды. После того как Стивенс сделал несколько важных открытий, сэкономивших компании миллиарды долларов, его неожиданно выдвинули в кандидаты на пост гендиректора. Едва совет выбрал Стивенса новым руководителем, он уволил начальника отдела кадров и назначил на это место младшего менеджера Луизу Эттвуд, которая помогла ему, когда он только начал работать в Pantreon.

Очень быстро Эттвуд стала доверенным советчиком гендиректора. Если Стивенсу нужно было что-нибудь обсудить, неважно — днем или ночью, он звонил и часами беседовал с ней, изливая свое раздражение. Эттвуд в основном слушала и иногда предлагала вмешаться в очередной конфликт. Кроме того, благодаря этим беседам она постепенно укрепляла свою растущую власть над Стивенсом.

Исключительность отношений Эттвуд со Стивенсом проявлялась и в том, что из всех членов высшего руководства только с ней гендиректор никогда не вел себя грубо. Отчасти он выбрал Эттвуд на роль советчика потому, что она, как начальник отдела персонала, не могла претендовать на место Стивенса. К тому же Эттвуд интуитивно чувствовала, как смягчать своего начальника. Со временем она стала править практически всю информацию, исходящую от гендиректора, — редактировать его приказы, репетировать с ним выступления перед членами правления. Когда Стивенс показывал свой истинный характер, она вмешивалась, чтобы сгладить неприятное впечатление у окружающих. В компании шутили, что в прошлой жизни Эттвуд работала переводчиком в ООН. Но ее нельзя было бы назвать беспристрастной: топ-менеджеры, которые связывались с гендиректором через Эттвуд, прекрасно видели, как она на свой лад трактует их послания.

В то время, когда Pantreon возглавлял Стивенс, традиция инженерных инноваций компании медленно, но верно приходила в упадок. И на рынке Pantreon действовала все менее активно. Продажи упали. Не случайно дискуссии на совете директоров стали более ожесточенными, чем когда бы то ни было, отчасти из-за напряжения, вызванного поведением Стивенса, отчасти из-за желания директоров исправить общее положение. Несколько руководителей, недовольных тем, что теперь им приходится общаться с директором только через посредника, ушли из компании.

Эттвуд, отлично видя беспардонность и грубость Стивенса, продолжала отгораживать его от всей организации — и при этом умудрялась изображать из себя мученицу. Хотя Стивенс никогда прямо не признавал свою зависимость от Эттвуд, он выписывал ей щедрые бонусы и дополнительные выплаты, что не могло не вызывать недовольства остальных топ-менеджеров. Когда Стивенс наконец подал в отставку, Эттвуд тоже ушла из компании. Наконец топ-менеджеры, которые не могли смириться с оскорбительной для них властью Эттвуд, вздохнули с облегчением.

Такие отношения между генеральным директором и его доверенным советчиком очень распространены. Они объясняются несколькими причинами, в том числе чрезмерной сложностью современной корпоративной жизни и несовершенством процедуры отбора генеральных директоров. Наверное, руководителя, который не умеет конструктивно критиковать своих подчиненных, позволяет себе грубить им, унижать их или делать в их адрес провокационные заявления, нужно хотя бы отчасти изолировать, чтобы он не подрывал авторитет своей должности. Важно только, чтобы генеральный директор и члены высшего руководства не задохнулись в изоляции.

Вдвоем против всех!

Изоляторы и отражатели часто неправильно воспринимают самих себя и свою роль в отношениях с начальниками, но они не нарушают этических норм, чего нельзя сказать о нашем третьем типе советчика — узурпаторе. Это социопаты, опасные не только для генерального директора, но и для всей организации. Их нужно решительно выставлять за дверь, но так, чтобы при этом не пострадала репутация гендиректора, иначе и его могут свергнуть вслед за советчиком.

Узурпатор — человек с болезненным самолюбием, виртуозно владеющий искусством плести интриги. И на работе, и в личной жизни он поддерживает только полезные отношения и резко обрывает их, едва они перестают отвечать его интересам. Он не любит людей, не скрывает этого и нередко оказывается склонным к саморазрушению. Не удивительно, что узурпатор часто совершает импульсивные, а если покопаться в его прошлом, то, вероятно, и противоправные поступки. Чаще всего узурпаторы — мужчины, во всяком случае в моей практике это было так.

В отличие от изолятора, успешный узурпатор не хочет никому отдавать власть: он сам хочет власти. Многие узурпаторы мечтают оказаться в кресле генерального директора. Один из самых ярких примеров узурпатора в литературе — шекспировский Яго, который мастерски манипулировал Отелло и даже заставил его убить любимую жену Дездемону. Как психологически достоверно показал Шекспир, лидеры становятся добычей лжесоветчиков потому, что те, как правило, очень тонкие, проницательные наблюдатели, искусно манипулирующие своими начальниками. Такой советчик поразительно точно находит самое уязвимое место гендиректора и пользуется этим. Говоря медицинским языком, для узурпатора в той или иной степени характерно социопатическое поведение, довольно распространенное и в бизнесе, и в обществе в целом. Конечно, чтобы достичь высокого положения, узурпатор должен быть человеком талантливым, работоспособным, обаятельным. Именно поэтому какое-то время — пока гендиректор оказывает ему покровительство — никто не замечает его дурных намерений и поступков.

Рассмотрим такой случай. Крис Уолман, красавец и баловень судьбы, происходивший из дружной семьи с широкими социальными связями, вел роскошную жизнь. Сначала он учился в Академии Филипса Экзетера, после нее поступил в Принстонский университет, а затем — в Гарвардскую школу бизнеса, где получил степень MBA с отличием. Десять лет он работал в инвестиционном банке и наконец решил создать собственный хедж-фонд.

Тони Миллер, однокашник Уолмана по Гарвардской школе бизнеса, тоже был очень одаренным человеком, но жизнь его складывалась иначе. Сын жестокого отца и матери-алкоголички, он вырос в бедной части города, учился в государственной школе и с младых ногтей хорошо знал, что такое ложь и воровство. Он уже два раза был женат и оба раза развелся. Хвастун без стыда и совести, он обладал незаурядными математическими способностями, и Уолман высоко оценил их, назначив Миллера финансовым директором.

Ценой почти нечеловеческих усилий Миллер пытался завоевать Уолмана. Он окружил гендиректора вниманием и никого близко не подпускал к нему. Если другие руководители пытались поговорить с Уолманом, например во время совещаний, Миллер всегда оказывался рядом. Но он, как никто другой, умел манипулировать людьми и разыгрывал свою партию так, чтобы не восстановить против себя коллег. Когда Уолман заключал особенно удачные сделки, то именно Миллер устраивал по этому случаю вечеринки. И он же заботился о том, чтобы кокаина было достаточно для всех желающих.

Миллер лестью и притворным вниманием втерся в доверие к Уолману. На самом деле он страстно завидовал этому баловню судьбы и много раз пытался использовать Уолмана в своих целях. Несколько раз он заключал биржевые сделки, пользуясь инсайдерской информацией, которую получил от гендиректора. Хотя Миллер хотел выглядеть в глазах Уолмана его закадычным другом-однокашником, сам по себе Уолман совершенно не интересовал его. Например, Миллер даже не пошел на похороны его отца, который умер после долгой болезни. К тому времени Уолман уже заподозрил, что Миллер манипулирует им, но тем не менее пытался в душе оправдать своего друга. Усомнившись в Миллере, Уолман должен был бы задать себе несколько неприятных вопросов. К сожалению, делать этого он не хотел — до тех пор, пока поведение Миллера не стало откровенно неприличным.

Зачем Миллеру нужны были отношения с Уолманом, абсолютно ясно. Сложнее понять, что они давали Уолману. Ему нравилась беззаботность Миллера, и он завидовал его абсолютной свободе. Уолман никогда не любил рисковать, но в глубине души он наслаждался, видя, как Миллер ставит на кон все — от денег до репутации в обществе, где слыл сердцеедом и прожигателем жизни. Кроме того, Миллер так «приручил» своего начальника, что тот рассказывал ему про свою личную жизнь подробности, которые никогда не поведал бы и более близким друзьям. В результате постепенно у Уолмана появилось ощущение, что только с Миллером он может общаться по-настоящему открыто. Конечно, Миллер был самым опасным из близких Уолману людей, ведь именно он внушал своему начальнику, что все хотят лишь одного — занять его место. Миллер постоянно твердил, что нужно выяснять истинные стремления других людей, и тем самым отвлекал его внимание от себя.

Миллер проработал в компании всего два года. По мере того как Миллер терял осторожность и все откровеннее стремился к власти, между ним и Уолманом все чаще стали возникать конфликты. Когда Уолман в очередной раз отказался уступить Миллеру, тот ушел, хлопнув дверью, и создал свою фирму. Через несколько лет ему предъявили обвинение в махинациях с ценными бумагами. А Уолман лишь по прошествии времени понял, какой подвергался опасности.

Кто расскажет правду?

Когда сотрудники осознают, что дружба гендиректора и его советчика уже начинает принимать почти патологическую форму, наносит вред компании и нужно срочно принимать меры, они сталкиваются с трудной задачей. «Вредные» советчики чаще всего не обращают внимания на критику, даже если знают, что из-за них у компании появляются разного рода проблемы. Вероятно, они искренне думают, что действуют в интересах гендиректора. Поэтому не стоит винить их во всех грехах — это лишь разозлит их.

Иногда пользу приносит обучение советчиков. Руководители часто не имеют специальной подготовки, им приходится полагаться на свою интуицию, высокие этические нормы и здравый смысл. Но роль советчика предполагает блуждание в потемках начальственных душ, то есть они делают примерно то же, что и психоаналитики в своей повседневной работе, поэтому, может быть, кому-нибудь из них обучение не даст хотя бы сбиться с дороги. Я обучаю советчиков, обсуждая с ними каждую мелочь их постоянного взаимодействия с генеральными директорами, помогая объективнее оценивать эти отношения и свою роль в них. Консультанты, специализирующиеся на межличностных отношениях, например психоаналитики, могут играть роль советчиков их советчиков.

Но, по моему опыту, обучение доверенных друзей редко приносит много пользы. Я не слышал ни одной истории про исправившегося лжесоветчика и сам никогда не был свидетелем чудесного преображения. Пожалуй, единственное, что может сделать генеральный директор, чтобы не попасть в ловушку, — это посмотреть на свои отношения с советчиком со стороны и попытаться беспристрастно проанализировать их. Как мы уже видели, в деструктивных отношениях руководитель виноват не меньше своего советчика, а часто и больше, потому что эти отношения нужны прежде всего именно ему. Проблема в том, что мало кому хочется проводить ревизию своей внутренней жизни, отвечать себе на разные малоприятные вопросы, думать о том, что было сделано не так. Особенно трудно это высокопоставленным руководителям, ведь в мире бизнеса не принято признаваться в своей слабости. Многие из них вообще считают копание в душе процедурой вредной, полагая, что главное в управлении корпорацией — способность к решительным действиям.

Чтобы заставить генерального директора по-новому взглянуть на своего советчика, кто-то должен рассказать ему правду о возникших проблемах. Больше, чем кого бы то ни было в компании, отношения гендиректора с его советчиком касаются руководителей высшего звена, и, хотя при желании они могли бы использовать ситуацию в своих интересах, скорее всего, они окажутся объективнее главных действующих лиц. Человек, взявший на себя роль глашатая истины, должен пользоваться доверием и уважением гендиректора, уметь открыто и прямо, не боясь вызвать гнев начальника, объективно рассказать о том, что происходит в компании. Иногда открыть глаза гендиректору на происходящее может внешний консультант-психолог, кто-то из членов совета директоров или даже небольшой подкомитет правления в полном составе.

Кто бы ни сообщал плохие новости, он должен делать это от чистого сердца, потому что очень важно, в какой форме преподносится критика — от этого во многом зависит, как она будет воспринята. Как правило, генеральных директоров задевает за живое, когда им описывают разрушительные последствия их доверчивости — это гораздо более убедительный довод, чем критика их поведения или суждений. Конечно, большинству директоров этот разговор будет неприятен, но руководители, свободные от предрассудков, попытаются осмыслить информацию, а не отметать ее с ходу. Вероятно даже, что гендиректор сумеет так объяснить случившееся, что мнение членов правления изменится.

Не исключено, что его объяснения на многое прольют свет, например выяснится, что советчик стал незаменимым потому, что однажды замечательно провел экспертизу. Как бы то ни было, гендиректор должен серьезно отнестись к словам своих непосредственных подчиненных и подумать о необходимых изменениях.

В конечном счете распутать клубок отношений между гендиректором и его лжесоветчиком очень трудно, потому что генеральный директор слишком дорожит ими. Иногда эти отношения становятся столь прочными, что компании приходится избавляться сразу от обоих. Жестокая правда о деструктивных отношениях руководителя и его доверенного друга состоит в том, что любую пару создают двое: самые плохие советчики бывают у генеральных директоров, которые и не подозревают об этом. Соблазнительно думать, что можно решить проблему, изгнав лжесоветчика. Однако генеральные директора часто находят им «достойную» замену. Важно заставить их понять, что с прежним доверенным другом у них были симбиотические отношения. В этом случае есть шанс, что они найдут себе нового — лучшего — советчика. Иначе они обречены повторять одну и ту же ошибку.

Пока не поздно

Признаки опасных отношений с доверенным лицом

Когда вы выбираете себе доверенного друга или советчика, вами руководит подсознание, поэтому часто именно вы последним узнаете о том, какой вред он наносит вам и всей компании. Чтобы понять, не попали ли вы в ловушку опасных отношений, обратите внимание на несколько тревожных признаков.

• Говорят, что вы недоступны. Вероятно, вам с вашим трудным характером действительно нужен близкий советчик, но не выбирайте на эту роль человека, который отдалит вас от организации. Обратите внимание на свой стиль общения, может быть, его надо изменить.

• Вам кажется, что никто, кроме вашего советчика, не понимает вас. Вполне естественно, что руководитель

доверяет нескольким ближайшим сотрудникам. Плохо, если он слишком полагается на мнение кого-то одного — так он рискует оказаться в сложной ситуации и даже навлечь беду на компанию. Доверяя только одному человеку, вы вольно или невольно предоставляете ему возможность злоупотреблять своим влиянием, а это очень опасно. Посмотрите вокруг: наверняка рядом есть и другие понимающие вас люди. • Ваш друг не хочет, чтобы вы доверяли советам других. Когда ваш советчик пытается оградить вас от всех, вероятно, на самом деле он хочет одного — отнять у вас власть. Самый опасный советчик тот, который разжигает ваше недоверие

и подозрительность. Немедленно укажите ему на дверь!

• Ваш доверенный друг начинает хозяйничать. Советчики, которые все время говорят вам, что делать, в какой-то момент начинают вести себя так, словно они и есть настоящая власть, причем не обязательно закулисная. Такие люди опасны и для вас, и для вашей репутации. Найдите человека, искренне готового слушать вас и в интересах дела конструктивно критиковать ваши поступки.

• Ваш доверенный друг возносит вас до небес. Если советчик чересчур восхваляет вас и боится говорить правду, похоже, ваши дела плохи. Поищите человека, который не будет все время льстить вашему самолюбию.