Линейное мышление в нелинейном мире | Большие Идеи
Принятие решений
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Линейное мышление в нелинейном мире

Барт де Ланге , Ларрик Ричард , Стефано Пунтони
Линейное мышление в нелинейном мире

Вот вам задачка: представьте, что вы отвечаете за автомобильный парк компании. В вашем ведении две модели: внедорожник, которому литра бензина хватает на пять километров, и седан, который на том же литре проезжает все десять. Компания владеет одинаковым числом тех и других, и каждый автомобиль проезжает в год 15 000 км. У вас достаточно денег, чтобы заменить одну из моделей более эффективной — это снизит операционные издержки и поможет фирме стать более экологичной.

Какой вариант предпочесть?

A. Заменить 5-километровые (на 1 литр топлива) на 10-километровые.

В. Заменить 10-километровые на 25-километровые.

На первый взгляд более впечатляющим кажется вариант В: там же увеличение сразу на 15 км на литр! В процентах этот вариант тоже выгоднее… Но на самом деле нет, В не оптимальный вариант. Он намного хуже А! Но давайте сравним.

Удивлены? Наверняка. Все потому, что в наших головах соотношение между количеством километров на литр и потреблением топлива проще, чем оно есть на самом деле. Мы думаем, что оно линейное и выглядит вот как:

Но этот график неправильный. Потребление бензина не есть линейная функция от числа километров на литр. Если вы проверите соотношение расчетами, то получите такой график:

А применив этот график к каждому из наших вариантов, вы увидите, насколько эффективнее заменить 5-километровые автомобили.

Скажем больше: даже если вы повысите эффективность потребления топлива с 10 до 50 км/литр, это не даст того выигрыша, что повышение с 5 до 10 км/литр.

Однако даже при наличии неопровержимых доказательств выбор варианта А продолжает казаться странным. Мозг словно кричит нам: это неправильно!

И в этом нет нашей вины. Десятилетия исследований в сфере когнитивной психологии доказывают: человеческий мозг с трудом улавливает нелинейные соотношения величин. Наш разум склонен видеть простые зависимости. Во многих случаях — совершенно оправданно: если у вас на полке умещаются 50 книг, то, купив еще одну, вы сможете хранить 100 книг, а купив две — 150. Если чашка кофе стоит $2, то пять чашек будут стоить $10, десять чашек — $20, 15 чашек — $30… Однако бизнес полон нелинейных зависимостей, и их важно быстро распознавать. Этот совет одинаково актуален для узких специалистов и профессионалов общего профиля: даже эксперты, знакомые с нелинейностями своей отрасли, зачастую не берут их в расчет, полагаются на интуицию и принимают некорректные решения.

ЛИНЕЙНЫЙ ПЕРЕКОС НА ПРАКТИКЕ

Мы неоднократно видели, как потребители и целые компании становятся жертвами линейного восприятия. Часто ошибка касается важнейшей цели любого бизнеса — прибыли.

На прибыль влияют три основных фактора: затраты, объемы и цены. Чтобы сохранить прибыль, при изменении в одном из факторов необходимо скорректировать и остальные два. В частности, при росте затрат необходимо повысить либо цену, либо объем. Если вы снижаете цену, придется снизить затраты или увеличить объем. К сожалению, менеджеры не всегда верно представляют себе взаимозависимость трех факторов прибыли. Эксперты многие годы твердят, что изменения в цене влияют на прибыль больше, чем в объемах и затратах. Тем не менее топ-менеджеры компаний зачастую чересчур активно работают с объемами и затратами, мало заботясь о правильном ценообразовании.

Почему же? Потому, что когда цены снижены, очень приятно видеть рост объемов. Чего менеджеры не учитывают, так это насколько значительным должен быть этот рост для поддержания уровня прибыли (особенно при низкой маржинальности).

Представьте, что вы управляете брендом бумажных полотенец. Вы продаете их по 50 центов за рулон при себестоимости 15 центов. Не так давно вы провели две акции: A и B.

Кажется, что акция В принесла больший доход: 80%-ое увеличение объемов при 40%-м снижении цены выглядит намного привлекательнее, чем 20%-ое увеличение объемов при 20%-м снижении цены. Но, как вы уже наверняка догадались, В не самая прибыльная стратегия.

На самом деле прибыль снижают обе акции, но негативный эффект от акции В намного значительнее, чем от А. Вот какая прибыль достигается при том и другом сценарии:

Видим, что, хотя акция В фактически удвоила продажи, прибыль при этом упала почти на 25%. Чтобы получить хотя бы привычную прибыль в $350 во время распродажи с 40%-й скидкой, пришлось бы продать более 2300 рулонов, то есть добиться роста продаж на 133%! График поможет в этом разобраться:

Нелинейность может затронуть и нематериальные активы, такие как лояльность. Или ­возьмем мнение потребителей об экологичности. Мы часто слышим от руководителей жалобы, что даже покупатели, на словах заботящиеся об окружающей среде, не готовы платить за экологичные продукты больше. Это подтверждает количественный анализ. Исследование, проведенное Национальным географическим обществом и GlobeScan в 18 странах, показало, что люди действительно все больше думают о проблемах экологии — однако на их покупательском поведении это отражается мало. Почти все опрошенные указали, что производство и потребление пищи должно быть более экологичным — но лишь немногие из них меняют свои привычки в соответствии с этими заявлениями.

Почему так? Выходит, что между словами и делами потребителей также нелинейная зависимость. Но менеджеры часто убеждены, что классические количественные измерения, например опросы с 5-балльной шкалой важности, пропорционально прогнозируют поведение потребителей. На самом деле же исследования показывают, что поведенческая разница между теми, кто поставил экологическим вопросам 1 балл и 4 балла из 5, несущественна. А вот люди, давшие 4 и 5 баллов, различаются весьма заметно. Соотношение поведения и мнения — это не прямая, а кривая (см. график ниже).

Компании чаще всего не замечают этой нелинейности — отчасти потому, что опираются на среднее значение. Но это всегда мешает разглядеть сложные зависимости и ведет к прогностическим ошибкам. Представим себе, что фирма провела исследование экологического сознания в двух целевых сегментах. Все потребители в одном сегменте оценили свою озабоченность этой проблемой в 4 балла. В другом сегменте 50% поставили 3, а 50% — 5. Средний балл будет одним и тем же в обоих случаях, но люди во втором сегменте в целом будут намного активнее покупать «зеленую» продукцию. Дело в том, что человек, поставивший 5, значительно чаще делает выбор в пользу экологии, чем поставивший 4 — и тем более, поставивший 3.

Нелинейная связь реального поведения и декларируемого мнения постоянно обнаруживается в очень важных сферах, в том числе в вопросах конфиденциальности. Например, масштабное исследование в Нидерландах обнаружило, что люди, указавшие, что они озабочены сохранением личных данных, участвуют в программах лояльности почти столь же часто, что и все остальные. Отчего же потребители, беспокоящиеся о приватности, соглашаются на участие в программах лояльности, где необходимо раскрывать данные? Мы вновь видим, что защищают конфиденциальность своих данных лишь те, кто отмечает, что для них приватность в высшей степени важна. Прочие же независимо от своих оценок не считают нужным менять свои привычки.

Подобная нелинейность характерна и для мотивации человека, и это важно учитывать при выборе критериев оценки. Скажем, чтобы оценить эффективность управления запасами, одни фирмы отслеживают, сколько дней товары задерживаются на складе, а другие — сколько оборотов складского запаса происходит за год. Большинство менеджеров не задумывается, когда выбирают один или другой критерий. Но у этого выбора могут быть удивительные последствия — именно в уровне мотивации сотрудников. Предположим, компания сумела сократить количество дней хранения с 12 до 6 и выяснила, что может пойти дальше и достичь всего 4 дней. Это то же самое, что сказать, что оборачиваемость склада повысилась с 30 до 60 раз в год и может вырасти еще больше — до 90 раз в год. Однако, как показали исследования Тобиаса Штангля и Ульриха Тонеманна из Кельнского университета, сотрудники оказываются намного более мотивированы, если фирма отслеживает именно оборачиваемость, а не дни хранения. Все потому, что наращивать показатели приятнее, чем снижать их.

Можно назвать и другие сферы, где компаниям стоит осторожнее выбирать критерии оценки. Например, хранение (время или скорость выборки со склада), производство (время или скорость изготовления), контроль качества (количество сбоев или время между сбоями).

Нелинейность окружает нас. Теперь давайте посмотрим, какие формы она принимает.

ЧЕТЫРЕ ТИПА НЕЛИНЕЙНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Чтобы разобраться в нелинейных отношениях, стоит внимательно разглядеть каждое. Типов нелинейности всего четыре.

Повышается медленно, затем резко. Представим себе компанию с двумя сегментами клиентов: в обоих на одного человека маржинальная прибыль в среднем составляет $100 в год. В первом сегменте уровень удержания клиентов — 20%, во втором — 60%. Большинство менеджеров полагает, что для общего результата не важно, лояльность какого сегмента повышать. К тому же большинство уверено: удвоить невысокий уровень лояльности полезнее, чем увеличить высокий, скажем, на треть.

Они заблуждаются: пожизненная ценность клиента (ПЦК) — это нелинейная функция от уровня удержания. Вы поймете это, внимательно рассмотрев формулу ее расчета:

Если уровень удержания клиентов поднимется с 20 до 40%, ПЦК вырастет примерно на $35 (для учета инфляции применен 10%-й дисконт). Но если он поднимется с 60 до 80%, ПЦК подскочит сразу на $147! По мере повышения процента удержания ПЦК сначала повышается медленно, а затем выстреливает вверх.

Большинство компаний стремится выявить клиентов, склонных уйти, и нацелить на них маркетинговые программы. Однако на деле, как правило, более выгодно сосредоточиться на тех, кто пока не стремится покинуть вас. Из-за линейного мышления менеджеры склонны недооценивать выигрыш от небольшого увеличения и без того высокого процента удержания клиентов.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Критика — залог прогресса
Верганти Роберто
Второй акт в жизни компании
Ларри Даунс,  Пол Нунес
Как возобновить работу после пандемии: опыт Китая
Мэн Чжун,  Чжусинь Е,  Чжэньюй Юань