Мозги
на аутсорсинг?

За последние двадцать лет бизнес по­сте­пенно приучился передавать на офшорный аутсорсинг различные функции, в том числе задачи бэк-офиса, центра телефонного обслуживания и повседневные бизнес-процессы. Недавно к этому списку прибавилась и более интеллектуальная работа — принятие решений. Внешние исполнители предлагают варианты решения проблемы, анализируют данные, дают советы и даже помогают претворить их в жизнь.

Но готовы ли компании отдавать на аутсорсинг интеллектуальные процессы? Это зависит от того, насколько им удается аналитическая работа: если кто-то принимает за вас важные решения, то и вы сами должны отлично владеть искусством анализа.

Все началось в середине 1990-х — тогда General Electric открыла офшорную фирму в Индии. И хотя она создавалась для выполнения бэк-офисных функций, руководство GE захотело привлечь индийцев к аналитической деятельности. Вскоре именно она стала разрабатывать для GE алгоритмы решений, связанных с кредитами и оценкой рисков. В 2004 году GE продала часть акций этой фирмы — она получила название Genpact и начала брать заказы на подготовку решений для других клиентов.

Сегодня ряд офшорных компаний — Mu Sigma, MarketRX (в 2007 году ее прио­бре­ла Cognizant) и Inductis — также специализируется на анализе решений; среди их клиентов крупнейшие американские корпорации. Эти офшорные компании помогают ведущей розничной сети выбрать места для строительства новых магазинов, крупному автостраховщику — установить тарифы для разных групп клиентов, известному фармацевтическому предприятию — понять, как получить большую отдачу от торгового персонала, а ритейлеру, продающему товары для офиса, — определить, какую рекламу и какие продукты адресовать тем или иным потребителям. Даже крупные офшорные фирмы, которые раньше занимались ИТ, — Cognizant, TCS и Infosys и др., становятся экспертами в области принятия решений.

С тех пор как организации начали передавать эту функцию внешним исполнителям, процедура принятия решений у них стала гораздо более четкой, а ее результаты значительно улучшились. Но как они не побоялись доверить столь важную ­задачу посторонним? Некоторые говорят, что все дело в исполнителях и в правильной ­организации работы. К примеру, компа­ния, продающая товары для офиса, рекомендует схему «4-1-1»: четыре офшорных консультанта-аналитика, один консультант, который присутствует на территории компании-заказчика, пока выполняется проект, и один ее сотрудник. Консультант, находящийся у клиента, отвечает за взаимодействие и связь между аналитиками офшорной команды и заказчиком. А сотрудник — представитель заказчика следит за тем, правильно ли понимают свою задачу аналитики, и докладывает руководству об итогах их деятельности. Анализировать ­решения полезно, только если полученные выводы используются. Но от внешних специ­алистов мало зависит, прислушается ли руководство компании-клинета к их советам. Поэтому важно, чтобы консультант, работающий у заказчика, разбирался в специфике ее деятельности.

В США и странах Западной Европы сегодня не хватает компетентных аналитиков, а вот в Индии, Восточной Европе и Китае их достаточно, поэтому не удивительно, что многие компании поручают тамошним специалистам принимать для них решения.