Повышаем качество принятия решений с
помощью краудсорсинга

Большинство решений в организациях принимается путем перекладывания ответственности: от младшего сотрудника к старшему. И последнее слово, как правило, оказывается за самым высокооплачиваемым человеком на совещании (HIPPO, по первым буквам английского highest paid person opinion). Модель принятия решений HIPPO вряд ли когда-нибудь будет упразднена. Но с развитием цифровых технологий и возникшей благодаря этому возможностью получать немедленную обратную связь от клиентов и сообществ краудсорсинг стал мощной альтернативой традиционной модели принятия решений. Проблема в том, как найти правильные способы ввести краудсорсинг в процесс управления, чтобы он сделал принятие решений более открытым и демократичным, помогая собрать наиболее важные мысли и точки зрения клиентов и сотрудников вашей организации, но без риска увязнуть в болоте разноголосия.

Рассмотрим три примера из передовых управленческих реалий.

В большинстве организаций решения о выделении финансирования принимаются управленцами высшего звена или группой экспертов. Краудфандинг же полагается на принятие решения всем скопом, когда вложения просят сделать большую группу людей, чаще всего онлайн-сообщество добровольцев. Kickstarter — одна из краудфандинговых платформ по сбору денег для финансирования разного рода проектов.

Такие онлайн-системы для инвестирования в новые начинания приметила компания IBM и решила, что она тоже хотела бы разработать нечто подобное для отбора инновационных проектов внутри собственной оргструктуры. В январе 2013 года была создана IBM iFundIT, программа, в которой добровольцы сами решают, на что потратить имеющийся у них капитал, пользуясь сайтом для предложения идей, комментариев, помощи и финансирования. Вместо традиционных процессов, когда технологические проекты отбираются менеджментом или группой экспертов, люди из ИТ-сообщества IBM могут сами поучаствовать в решениях в качестве подателей заявок, сторонников или оценщиков. Сотрудники предлагают свои проекты всему сообществу и продвигают их через внутреннюю социальную сеть IBM, подобную Facebook*. Капитал привлекается в течение восьми недель. Каждый из 600 инвесторов-добровольцев был готов вложить до 2000 долларов в проект по своему выбору. Более 1000 сотрудников IBM из 30 стран подали заявки на формирование части фонда стартового капитала в 300 000 долларов. Было предложено 160 проектов, и 20 из них привлекли необходимую сумму для финансирования (от 10 000 до 30 000 долларов).

Читайте материал по теме: Решайте сами, иначе другие сделают это за вас

Принимая во внимание успех программы в 2013-м, ИТ-директор IBM принял решение вложить 7 миллионов долларов в расширение iFundIT в 2014 году. Это показывает, как переход системы социальных сетей и метода краудфандинга из потребительской сферы в мир корпораций стимулирует инновации. Такой подход не только дает больше рычагов для принятия решений в руки рядовых сотрудников, но и позволяет им сделать запуск инновационных проектов делом нескольких недель, а не месяцев или даже лет, как это было раньше.

Разработка новых продуктов традиционно осуществляется путем исследований и создания опытных образцов в лабораториях. Далее прототипы выносятся на суд потребителей, а затем направляются в массовое производство. Компании-производители программного обеспечения разработали альтернативный подход (Agile и Scrum), использующий ускоренный цикл тестирования продуктов для выяснения предпочтений потребителей. Не инженеры и менеджеры, а потребители в непрерывном диалоге с компанией принимают решения насчет дизайна продукта.

В течение нескольких лет IBM проводила специальный онлайн-форум для обмена новыми идеями в сфере IT-систем и приложений: Technology Adoption Program. Это сайт, где изобретатели могут тестировать свои проекты на тех, кто готов быстрее других внедрять новинки, и доказывать бизнес-потенциал товаров за счет скорости их внедрения. В мире приложений умным управленцам практически невозможно предсказать, какое из них выстрелит. Хорошая идея обычно выявляется пост-фактум, а не на стадии внедрения (Кто бы мог подумать, что Candy Crush так быстро пойдет в гору?). Когда речь идет о новых продуктах и услугах, потребители — это залог успеха. Поэтому, вместо того чтобы идеи для товаров оценивали и выбирали менеджеры, IBM предоставляет Technology Adoption Program, чтобы сотрудники могли устанавливать новые приложения, а потом измерять количество и качество их использования, а затем на основе краудфандинга определить чему дать «зеленый свет».

Читайте материал по теме: Как правильно принимать стратегические решения

Решать, над чем должны работать сотрудники — прерогатива руководителей практически во всех компаниях. Но не в Valve Software, компании-создателе видеоигр (Half-Life, Counter-Strike, Portal) и игровой онлайн-платформы. Основатель и управляющий директор Гейб Ньюэлл говорит: «В 1996 году мы решили начать делать отличные игры, но мы уже тогда знали, что для этого надо создать... место, где будет дана возможность невероятно талантливым личностям донести свои лучшие работы миллионам людей с минимумом барьеров». С 1996 года они живут без начальства. «У нас нет никакого менеджмента, никто никому не «подчиняется», — сказано в руководстве для новых сотрудников. Новичкам не указывают, над чем работать. Вместо этого от них ожидается, что они сами решат, где будут наиболее полезны. Большинство рабочих столов в Valve — на колесиках, поэтому, как только работники решат, что они хотят делать, они двигают свой стол к той группе, к которой желают присоединиться. Должностей тоже нет. Обратную связь получают от коллег, и возникает необходимая структура. Возможно, это звучит как безумие и крайность, но в следующий раз, когда вы застрянете в бюрократическом споре (в такие моменты каждый функционер тянет одеяло на себя), будет полезным задать себе контрольный вопрос: «А что, если бы у нас у всех была общая цель сделать то, что лучше всего для клиента?» В этом случае сами сотрудники обеспечивают краудсорсинг, и подход заключается в предоставлении им режима наибольшего благоприятствования.

В мире, где непрерывные инновации становятся все более незаменимыми, организации вынуждены меняться со скоростью ИТ-компаний. Успех в конкурентной борьбе, а возможно, и выживание на рынке, требует выхода за рамки использования лишь традиционного иерархического способа принятия решений. Необходимо, где только возможно, привлекать на свою сторону силу краудсорсинга. Как заметил мой коллега Стив Стэнтон: «Комбинация многих точек зрения предлагает более широкий набор возможностей, чем простое старшинство тех или иных сотрудников. Разумеется, люди в массе своей могут ошибаться или превращаться в безумные толпы, но, если процесс тщательно продуман, с правильными контролирующими и сдерживающими факторами, краудсорсинг может принести свежие идеи для более широкого применения». Эти примеры показывают лишь некоторые способы, с помощью которых можно реформировать ваши управленческие процессы (например, планирование, бюджет, прием на работу или обучение).

Эта революция в процессах принятия решений бросит вызов традиционным управленческим подходам и передаст власть от ваших теперешних руководителей рядовым сотрудникам и потребителям. Но этот процесс обязательно встретит сопротивление сверху. Решающий вопрос: захотят ли сегодняшние руководители предоставить больше влияния своим подчиненным и потребителям, как это сделали IBM и Valve? Это потребует доверия к коллективной мудрости ваших потребителей и сотрудников. У многих организаций это может занять слишком много времени, но для некоторых организаций революция уже началась.

Читайте по теме:

• Хочу, чтобы люди предлагали новые идеи
• Анализируй это!
• Коллективная мудрость сотрудников

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена