«Не так быстро»: почему не нужно торопиться с принятием
важных решений

Существует немало способов деления людей на две группы. Молодые и старые. Богатые и бедные. Мы и они. 98% знакомых с арифметикой и 3% не умеющих считать (если вы умеете считать, то наверняка оценили эту шутку автора – прим. ред.). Те, кто делит людей на две группы, и те, кто этого не делает. Отдельную категорию составляют люди, принимающие хорошие стратегические решения, и те, кому они, наоборот, не удаются.

Поделить людей на хороших и плохих стратегов не так уж и просто. Конечно, полезно проанализировать историю принятых решений, но она не даст однозначного ответа. Да и как быть с теми, кто только начинает работать, ведь у них пока нет послужного списка? Уровень интеллекта и образование в сфере бизнеса могут показаться чрезвычайно значимыми факторами, однако умные люди, закончившие бизнес-школы, могут проповедовать диаметрально противоположные стратегические воззрения. Закаленные ветераны с богатым опытом работы в определенной отрасли выглядят многообещающе, впрочем, то же самое можно сказать и об аутсайдерах, горящих новыми идеями.

А как быть со складом ума? Мы уже знаем, что люди верят тем, кто уверен в себе. Тем не менее, на мой взгляд, людей, уверенных в своем решении после долгих раздумий, и тех, кто готов сходу сделать уверенный выбор, разделяет огромная пропасть. Я также вижу некоторые различия между стратегами, колеблющимися в своих решениях, несмотря на основательные размышления, и теми, кто не вполне уверен в своих выводах, сделанных на скорую руку.

Представьте, что мы можем записывать решения разных стратегов, касающиеся какой-то проблемы. Мы также просим их оценить, насколько они уверены в правильности своего ответа и долго ли они над ним раздумывали. Таким образом, мы можем разделить их на четыре категории.

У меня есть подобная база данных, состоящая из участников Top Pricer Tournament. Кого в ней только нет: здесь и руководители бизнеса, и консультанты, и профессора, и простые студенты. Я предложил им решить одну и ту же незнакомую, но незамысловатую стратегическую проблему из области ценообразования.

Несколько десятков соревнующихся, быстро ответив, заявили, что абсолютно уверены в своих стратегиях, другая группа игроков неторопливо обдумала свои решения, но также выразила уверенность в своей правоте. И далее в том же духе. Фразы в больших ячейках являются моей интерпретацией стиля мышления той или иной категории респондентов. В приведенном ниже анализе я решил не рассматривать участников из ячейки «Я догадался», поскольку их вряд ли можно считать репрезентативной группой. В реальной жизни стратеги прорабатывают свои решения до тех пор, пока не почувствуют уверенность в их правильности или пока не удостоверятся, что дальнейший прогресс в работе над ними невозможен.

Игроки из лагеря «Я уже знаю», уверенные в своих скороспелых стратегиях, а также их менее быстрые, но столь же уверенные в своих ответах коллеги из группы «Теперь я знаю» в основном были представлены мужчинами зрелого возраста. Впрочем, среди тех, кто уже знает, затесалось множество студентов бизнес-школ мужского пола. «Незнайки» же, не уверенные в своих основательно продуманных решениях, как правило, были моложе, причем более половины этой группы составили женщины — их доля была куда более существенна, чем в прочих категориях.

Попробуйте угадать, представители какого из трех стилей избрали наиболее выигрышную стратегию.

Итак, самой эффективной группой оказались «незнайки». Возможно, все дело в возрасте: чем старше мы становимся, тем больше уверенности мы обретаем. Уверенности, но не всегда мастерства. А может быть, решающую роль сыграл пол участников. Возможно, вопреки расхожим представлениям, что женщинам недостает уверенности, на самом деле это мужчины страдают от ее избытка? Я пока не обладаю достаточным объемом данных, чтобы подтвердить или опровергнуть эту гипотезу. Также вполне допускаю, что с ростом выборки результаты изменятся.

И все же успех «незнаек» соответствует и моему опыту участия в военных бизнес-играх. Помню, как-то раз новый вице-президент компании, переживающей не лучшие времена, собрал около тридцати менеджеров, каждый из которых имел за плечами десятки лет опыта. Менеджеры считали военные ролевые игры веселой забавой. Все они утверждали, что наперед знают все ответы, и других вариантов просто не может быть. Однако, начав ролевую игру между своей компанией и конкурентами, они вскоре обнаружили, что те ответы, которые они «уже знали», просто-напросто не работают. И тут они неожиданно стали находить новые варианты и решения.

Мы устроили военную игру на основе одного из этих решений, и оно оказалось весьма эффективным. Они попробовали применить его в реальной жизни, и оно опять доказало свою состоятельность. А новому вице-президенту потом дали повышение.

Не то чтобы менеджерам было все равно и не то чтобы они были некомпетентны, просто они оказались чересчур самоуверенными. Когда вы думаете, что знаете ответ, вы искренне считаете поиск других вариантов напрасной тратой времени. Это все равно что продолжать искать ключи, после того как вы их уже нашли.

Я полагаю, что основной урок, который должны усвоить люди, принимающие решение по конкурентной стратегии, можно выразить фразой «не так быстро». Не торопитесь и не будьте столь самоуверенными — таков стиль мышления нового вице-президента и «незнаек». Желание применять этот стиль на практике — вот что отличает хороших стратегов от плохих.

Об авторе. Марк Чассил — учредитель и глава Advanced Competitive Strategies, Inc. Он проводит игровые бизнес-войны, обучает стратегическому мышлению и применяет стратегические имитации для компаний из рейтинга Fortune 500 по всему миру.