Выйти из оцепенения и
начать действовать

Глобальный локдаун первой волны коронавируса, остановивший бизнес весной 2020 года, преподал нам важный урок. Речь идет не столько о конкретных (удачных) решениях, на которые можно было бы ориентироваться сегодня, сколько о том, что каждый руководитель смог четко определить свой тип реагирования на кризис и подходы к принятию решений в этом состоянии. Кто-то незамедлительно приступал к скрупулезному сбору информации о внешнем мире и состоянии компании, а кто-то тут же начинал действовать, тестируя решения одно за другим.

Кризис весны 2022 года только набирает силу, а уже все сходятся во мнении, что его масштаб и глубина не имеют прецедентов в истории, нет учебников и сборников кейсов, исследование которых дало бы надежную подсказку. Но, как и в 2020-м, кто-то готов действовать безотлагательно, а кто-то замер в оцепенении, ожидая поступления исчерпывающих данных.

Что делать, если вы застряли в нерешительности?

Fake it until you make it

Вы ждете, когда информации будет достаточно для принятия решения (такой подход, как показывает опыт RosExpert, свойственен СЕО российских компаний). Выйдите на время из привычного образа аналитика и представьте себе, что у вас есть все необходимые данные. Как бы вы поступили? Проектируйте сценарии, подставляя разные значения на место тех переменных, которых вам не хватает.

Дополняйте реальность

Вы хорошо видите различные сценарии, но почему-то все-равно не можете сделать выбор и начать действовать? Найдите свою «половинку» — наверняка в вашем окружении есть человек, которого сложные времена как будто заряжают энергией и драйвом. Это может быть кто-то из вашей команды или бизнес-партнеров, из сообщества или клуба руководителей, которому вы принадлежите. В конце концов, поиск воплощения вашей ролевой модели можно поручить консультантам-хедхантерам: их сеть контактов и насмотренность станут вашим ресурсом. Ищите не решения, а драйв и предприимчивость, найдите «энергетического ментора». Таких менторов может быть несколько.

Расширяйте круг влияния

Перед вами развернуто несколько сценариев, вы готовы сделать следующий шаг, но… даст ли он ожидаемый эффект? Действительно, когда масштаб изменений ошеломляет, трудно определить, на какие из них вы можете повлиять. Используйте метод Стивена Кофи — движения из круга забот в круг влияния. Возьмите большой лист бумаги и сначала нарисуйте круг «забот» — большой, во весь лист. Запишите внутри него все, что вас беспокоит, тревожит — от вопросов бизнеса до личных сомнений и задач. Когда вы увидите, что круг ограничен — станет легче. Далее подчеркните те пункты из круга забот, на которые вы можете влиять, а потом выберите те, на которые важнее всего повлиять (изменения, в которых приведут к самым быстрым результатам). Допишите, что вас беспокоит, но что можно сделать, чтобы изменить ситуацию к лучшему, а затем выпишите эти задачи и действия в новый круг — это ваш круг влияния.

Спокойно посмотрите на круг влияния и круг забот, выберите одну вещь, которую вам хочется сделать в первую очередь, и сделайте ее. Попробуйте действовать не из необходимости, а из желания сделать именно это. Потом выберите следующую и продолжайте поддерживать себя в действии, обновляя круг забот и круг влияния. Со временем этот инструмент станет естественной частью вашего способа принятия решений.

Что делать, если в оцепенении пребывают ваши сотрудники

Очевидно, что команда не получает достаточных вводных именно от вас — нет, не указаний срочно начать принимать решения и действовать, а как раз ощущения, что принимать решения и действовать готовы именно вы. Так что начните с себя — «размораживайте» свое оцепенение.

Держите тревожность под контролем. И здесь тело — ваш лучший помощник: найдите время для физической активности и «работы руками» — идите на пробежку, в зал единоборств, корт для сквоша или тенниса, передвиньте мебель или, в конце концов, помойте посуду. Анекдотичным кажется пример руководителя одной крупной медийной компании, который рядом со своим кабинетом держал комнату «для эмоций». В моменты, когда гнев или тревога зашкаливали, он уходил в эту комнату (оттуда, по словам сотрудников, какое-то время доносился грохот двигаемой мебели, а иногда и бьющихся вещей) и выходил из нее абсолютно спокойным.

Позвольте себе и своей команде быть уязвимыми: признаться сотрудникам в том, что вы растеряны, не означает признать поражение и отказаться от дальнейших попыток. Такой шаг требует определенной смелости — в организациях с жесткой конкурентной структурой к руководящим должностям приходят лидеры, не знающие сомнений и не признающие слабость. Но именно открытое признание уязвимости может показать людям, что вы видите и не осуждаете их нерешительность. А это убирает сковывающее чувство вины или несоответствия, открывая возможности для творчества, поиска новых решений и действия.

Нынешний кризис не дает руководителям возможности замереть и выжидать. Построив вероятные сценарии развития событий и поддержав себя и своих сотрудников, CEO смогут обуздать собственную тревожность и начать действовать решительно — насколько это вообще реально в постоянно меняющихся условиях.