Пять мифов о стратегии | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Пять мифов
о стратегии

Что не так со стратегий в современном бизнесе

Автор: Стивен Банги

Пять мифов о стратегии
Иллюстрация: JORG GREUEL/GETTY IMAGES

читайте также

Учиться на ошибках — это стратегия

Эми Эдмондсон

Попробуйте перейти на шестичасовой рабочий день

«С каждым сотрудником у нас проходят диалоги о развитии»

Виталий Петлевой / "Ведомости",  Полина Трифонова

Как рассказывать выдающиеся истории

Кэролин О'Хара

читайте также

Есть ложь, есть большая ложь, а есть мифы. И из всех трех мифы — это худшее из зол.

Ложь легко обнаружить, если только вы не заперлись в эхо-камере своих социальных сетей. Исключение составляют случаи, когда ложь по-настоящему велика. Обычно, если люди сталкиваются с большой ложью, они начинают сомневаться в себе, думая: «Может быть, я что-то до этого не так понимал». Вот почему политики и пропагандисты врут по-крупному. Они не столько пытаются выдать свои утверждения за правду, сколько стремятся посеять сомнения и вызвать замешательство относительно того, что вообще такое правда. Это плохо, но разумный человек вполне способен сопротивляться большой лжи с помощью имеющихся в его распоряжении данных и доказательств.

Мифы представляют собой иную, изощренно сконструированную ловушку, которая может заставить поверить во что-то даже умных людей. Обычно мифы основаны на некой полуправде и не сбивают с толку сразу же, как только вы начинаете следовать им. Ошибка становится очевидной только по прошествии времени, когда все неправильные варианты уже были выбраны, а ущерб понесен.

Мы можем встретить мифы в большинстве сфер человеческой жизни, и такое понятие, как стратегическое мышление, не является исключением. Вот пять наиболее распространенных и вредных мифов, с которыми мне довелось повстречаться за свою долгую карьеру.

Миф первый: стратегия — это всегда о долгосрочном

Почему это звучит правдоподобно

В некоторых отраслях основы конкуренции могут не меняться десятилетиями, и руководители, придерживающиеся своих стратегий как во время спадов, так и во время подъемов и не обращающие внимания на поверхностные шумы, обычно преуспевают.

Почему это заблуждение

На самом деле именно в тех случаях, когда давние предположения относительно экономической отрасли подвергаются сомнению, и происходят стратегические изменения. И эти изменения необходимо совершать очень быстро. Восприятие стратегии как некого вида долгосрочного обязательства может помешать вам понять, что вам требуется стратегия не относительно долгосрочной или краткосрочной перспективы. Стратегия нужна для основных функций вашего бизнеса: источников формирования стоимости и основ конкуренции. Чтобы привести стратегию в порядок, мы должны расширять наше мышление не линейно во времени, а вглубь. Стратегия вовсе не про то, что мы будем делать в будущем. Она про то, что мы делаем сейчас для того, чтобы придать будущему выгодные для нас очертания.

Миф второй: подрывные инноваторы постоянно меняют стратегию

Почему это звучит правдоподобно

Кажется, что Amazon и большие цифровые платформы вроде Google и Facebook постоянно меняют стратегию, ведь они инвестируют огромные суммы в инновации и каждый год предлагают рынку новые продукты и сервисы. Но инновации легко можно спутать со сменой стратегического направления, впрочем, иногда они действительно вызывают такие изменения.

Почему это заблуждение

В случае с Amazon и остальными ИТ-гигантами большинство инновационных предложений и сервисов отражают одну постоянную стратегию, которая известна предпринимателям — по крайней мере, с 60-х годов прошлого века. Она связана с наблюдением Брюса Хендерсона, основателя BCG, который заметил, что во многих компаниях расходы снижаются на предсказуемую величину каждый раз, когда удваивается совокупный объем производства. Из этого наблюдения следовало, что, заблаговременно сформировав ценовое предложение в ожидании этого снижения, компания может пожертвовать текущей прибылью, чтобы завоевать крупную долю на рынке, достичь на нем лидерства и уже потом пожинать плоды. Стратегия была сжата до размера императива: «Снижайте цены и увеличивайте объемы». По сути, это то, что делают современные цифровые платформы, хотя они и используют для описания этих действий иной лексикон и добавляют пару-тройку особенностей. Для современных цифровых платформ тот же императив звучит так: «Давайте даром и получайте пользователей». Но на самом деле это лишь более радикальная версия стратегии, которой исполнилось 50 с лишним лет.

Миф третий: конкурентные преимущества больше не работают

Почему это звучит правдоподобно

Существуют свидетельства в пользу утверждения о том, что время, на протяжении которого можно удерживать конкурентные преимущества, сокращается. Из этого следует, что обеспечить безопасное положение теперь труднее, поскольку барьеры, которыми конкуренты могут огородиться друг от друга, теперь более непрочные и легко преодолимы. По подсчетам экспертов, средний срок пребывания компаний в индексе S&P 500 снизился с 33 до 24 лет.

Почему это заблуждение

Разговоры о смерти конкурентных преимуществ существенно преувеличены. Конкурентные преимущества Amazon, Alphabet, Apple, Facebook и Microsoft столь значительны, а барьеры на пути к их преодолению столь высоки, что общественная дискуссия склоняется в сторону необходимости принятия правовых мер, которые помогли бы разделить эти компании для уменьшения их влияния. Сейчас трудно представить, как рыночные силы сами по себе могут усмирить их. Правда не в том, что конкурентные преимущества мертвы, а в том, что необходимо полагаться на несколько преимуществ, а не на одно. И одна из причин, по которым Amazon и другие технологические компании будет трудно опередить, заключается в том, что они поступают именно так: не делают ставку на строительство одной большой стены, а строят множество небольших стен.

Миф четвертый: стратегия не нужна, нужно просто быть адаптивным

Почему это звучит правдоподобно

Проявляющие адаптивность компании, особенно стартапы, всегда находятся в состоянии неопределенности и совершенно точно не следуют никакому плану. Из-за этого достаточно легко можно заключить, что наблюдаемое вами поведение адаптивных компаний (принятие решений на повышенных скоростях, поддержание высокого темпа работы, быстрое реагирование на изменения) и есть весь секрет.

Почему это заблуждение

Адаптивность — это не стратегия. Это способность, притом крайне важная, которая может принести моментальную операционную выгоду, но она не может вечно влиять на конкурентные позиции компании, если только за всем этим не стоит аналитический отдел, принимающий крайне рискованные решения о том, как использовать каждый раз эту способность. И кажущееся отсутствие плана не означает, что у успешных стартапов нет стратегов. Стратегия — это не план, это концепция для принятия решений, набор направляющих принципов, которые могут применяться по мере развития ситуации. И большинство стартапов терпят неудачу, поскольку способность развернуться, так сказать, на пятачке не гарантирует разворота именно в правильном направлении. Действительно успешные стартапы очень усердно обдумывают свои основные принципы, подвергают сомнению и тестируют базовые гипотезы с той степенью дотошности, с которой не помешало бы действовать и всем остальным. У стартапов нет иного выхода, поскольку их ресурсы существенно ограничены. Если у них нет внятной стратегии, они будут принимать неверные решения о распределении ресурсов. А это будет означать даже не потери выручки, а смерть.

Миф пятый: вам нужна цифровая стратегия

Почему это звучит правдоподобно

Цифровые технологии — это способ сбора, хранения и использования информации, а информация сейчас повсюду. На ранних этапах развития цифровых технологий они позволяли нам делать то, что мы и так умеем, но чуть лучше. Затем они дали нам возможность справляться с задачами намного лучше. После благодаря технологиям мы начали делать то, что не могли делать раньше. Нынешние возможности технологий будоражат воображение, но в то же время приводят в замешательство. А когда люди озадачены, они ищут способ все упорядочить, осмыслить и решить, что делать дальше. Отсюда и возникает призыв к формированию цифровой стратегии.

Почему это заблуждение

Компания — это организм. Если вы пытаетесь оптимизировать части этого организма, вы тем самым оптимизируете и целое. Вам не нужна стратегия для цифровой сферы, для ИТ, для финансов, для кадров и для чего угодно еще — нужна просто стратегия для бизнеса. Поэтому не думайте, что вы сможете разработать стратегию для цифровой части вашего бизнеса и оставить все остальное в нетронутом виде. Цифровые технологии и еще более специфические технологии, которые они порождают, фундаментально изменяют представления о том, что ценно для потребителя и каковы издержки создания этой ценности.

Вот один из способов обращения с цифровой сферой: можно обдумать и изложить имеющиеся у вас фундаментальные предположения относительно функционирования вашего бизнеса, после чего спросить себя, остаются ли они в силе с внедрением цифровых технологий. Вопросы стратегии всегда были об этом.

Основы нашего изменчивого мира меняются, и мы должны о них думать независимо от того, связаны ли они с краткосрочной или долгосрочной перспективой. Подумайте о том, как вы можете использовать имеющиеся у вас способности или развить новые для того, чтобы защитить конкурентные позиции вашего бизнеса. Добавляйте их слой за слоем, создавая барьеры для конкурентов. Вам нужно четко понимать, что важно для бизнеса, чтобы вы могли быстро принимать решения о распределении ресурсов. Готовьтесь к непредвиденным событиям на уровне взаимодействия с клиентами. Они могут указать на возможности, которые следует использовать, предварительно обдумав. Играйте так, чтобы побеждать в коротких играх, которые позволят вам доминировать в долгосрочной перспективе. Думайте глубоко, чтобы действовать быстро. Стратегия — это по-прежнему то же самое, что и всегда. Стратегия — это искусство принятия решений под давлением самых тяжелых обстоятельств.

* деятельность на территории РФ запрещена