Как бизнесу пережить катастрофу | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как бизнесу
пережить катастрофу

Уроки землетрясения в Мексике

Автор: Иветт Мучаррас-и-Кано

Как бизнесу пережить катастрофу
Richard Drury/Getty Images

читайте также

Как понять, тратить или не тратить деньги на корпоративные тренинги

Рон Каруччи

Значение XIII пятилетки Китая с точки зрения бизнеса

Мартин Ривз

Сколько платить за успех?

Бартоломе Фернандо,  Эванс Ли Пол

Директора не справляются с киберугрозами

19 сентября 2017 года мексиканская столица Мехико содрогнулась от мощного землетрясения, которое унесло жизни 370 человек. Тысячи горожан получили ранения, десятки зданий оказались разрушены. На какое-то время весь город замер, коммерческая деятельность приостановилась — все усилия были брошены на спасение пострадавших. После этого события развивались любопытным образом: одним компаниям удалось довольно быстро вернуться к работе, в то время как другие восстанавливались слишком медленно — или вообще не смогли оправиться от удара и закрылись.

Землетрясение 2017 года естественным путем создало экспериментальные условия для изучения крайне важного, но не всегда очевидного свойства надежного бизнеса — организационной устойчивости. Через два года после землетрясения я собрала руководителей, чьи компании пережили катастрофу и продолжили работу: мне хотелось понять, что отличает эти организации от всех прочих. Ответы руководителей, как оказалось, вполне подтверждали одну из ведущих теорий организационной устойчивости. Согласно этой теории, жизнеспособность компании формируется в ходе трех последовательных этапов: упреждения, преодоления и приспособления.

Упреждение

Первый шаг к организационной устойчивости — определение рисков, с которыми может столкнуться компания, на основе опыта и данных, собранных в ходе оценки рисков. Устойчивые организации разрабатывают протоколы действий в экстренной ситуации, обеспечивают возможность непрерывной работы, предусматривают финансирование и распределяют человеческие ресурсы, готовят технологии и инфраструктуру для того, чтобы с минимальными потерями выйти из маловероятной, но потенциально катастрофической ситуации. Например, консалтинговой фирме, потерявшей в результате стихийного бедствия свое здание в центре города, удалось обойтись без человеческих жертв, потому что у нее были заранее разработаны процедуры защиты клиентов и сотрудников и протоколы поведения в экстремальной ситуации, так что во время землетрясения все знали, что делать, и быстро эвакуировались. Кроме того, организация была застрахована на случай стихийного бедствия, поэтому почти сразу получила страховую выплату и через несколько недель въехала в новый офис.

Среди конкретных шагов, которые предприняли опрошенные компании для заблаговременной подготовки к непредвиденным бедствиям, можно выделить следующие.

Формирование сильной корпоративной культуры. Корпоративная культура может выступить механизмом подготовки к форс-мажорным ситуациям, особенно если лидеры привержены этой культуре и исходят в своих действиях из морально-этических соображений, а между сотрудниками сложились доверительные отношения. Так, руководство и коллектив другой организации, офис которой находился в здании, обрушившемся всего через 15 секунд после начала землетрясения, обладали общими взглядами на корпоративные ценности, такие как делегирование полномочий, инновации, командная работа, честность, инклюзивность. В восстановительный период лидеры доверяли подчиненным принятие решений и поиск способов продолжать работу, пока их деловые партнеры искали финансовую поддержку, улаживали юридические вопросы и помогали семьям пострадавших сотрудников.

Поощрение стихийного лидерства. Реакцию компаний на экстремальную ситуацию определяет поведение сотрудников, стихийно берущих на себя роль лидеров. Такие люди проходят проверку на прочность при небольших кризисах. Стихийное лидерство возникает в экстремальных ситуациях и наиболее характерно для организаций с небольшой дистанцией власти, распределенным лидерством, гибкой структурой и процессами, которые отражают доверие сотрудникам и готовность руководства делегировать полномочия.

Инвестиции в безопасность рабочего пространства. Концепция «лидерства в рамках места» очень важна в ситуации стихийного бедствия, поскольку утрата рабочего пространства — например, здания — может глубоко потрясти сотрудников и вызвать у них чувство потерянности. Но организация может снять дискомфорт, если пересмотрит свою идентичность и создаст у людей на новом месте чувство принадлежности к компании и ощущение «новой стабильности».

Это значит, что выбор места для работы компании не может быть случайным. Руководство должно обеспечить безопасную среду для сохранения физического единства компании. Пространство должно отвечать всем офисным стандартам и нормам: это необходимо для защиты всех, кто приходит в здание организации — сотрудников, подрядчиков, посетителей. Все помещения должны быть проверены экспертами по строительству и гражданской обороне и застрахованы. Жизнь и здоровье сотрудников также необходимо застраховать в соответствии с трудовым и гражданским законодательством.

Лидеры должны помнить, что угроза природной катастрофы долгое время остается незаметной. Поэтому меры нужно принимать на постоянной основе, и эти меры не сводятся к учениям по эвакуации людей. В рамках стратегии непрерывного ведения бизнеса, например, важно определить альтернативные площадки, откуда компания может работать и поддерживать коммуникацию: в экстремальной ситуации из-за перебоев с энергией и перегрузки электросетей могут быть недоступны Wi-Fi, социальные сети и другие каналы связи. Нужно убедиться, что решетки и замки, установленные в целях безопасности на входах и аварийных выходах, не помешают эвакуации в случае форс-мажора. Если организация работает с животными, этим животным также следует уделить внимание в протоколах действий в экстремальной ситуации. Наконец, в протоколах должно быть указано расположение серверов, важных документов, уникальных и особо ценных предметов (произведений искусства и т. п.), а также мест хранения наличных денег, чтобы можно было защитить их во время бедствия.

Внимание к технологиям. Руководители компаний неоднократно отмечали, что считают одной из главных задач настройку ИТ для того, чтобы создавать резервные копии данных и обеспечивать подключение к сетям для доступа к информации и ее защиты. Это крайне важный нематериальный актив компании, необходимый для непрерывного ведения бизнеса.

Преодоление

Чтобы преодолеть кризис, вызванный стихийным бедствием, необходимы согласованные действия многих организаций из разных секторов: госучреждений, частных компаний, университетов, негосударственных организаций и общества. В условиях кризиса скоординированная работа сплотит людей и поможет справиться с ситуацией. Над развитием устойчивости необходимо работать во всех подразделениях компании на всех этапах: начиная с упреждения и заканчивая приспособлением. Так, в 2018 году в Мексике под руководством Управления ООН по уменьшению опасности бедствий был создан альянс ARISE, объединивший частные предприятия из сообществ, устойчивых к катастрофам. Будучи частью глобальной инициативы, мексиканское подразделение альянса привлекает к работе деловое сообщество, правительственные учреждения, такие как Национальное управление гражданской защиты, а также неправительственные организации. Цель альянса — сделать сообщества устойчивыми за счет предотвращения катастроф и снижения рисков.

После землетрясения 2017 года некоторые организации образцово проявили себя в работе по устранению последствий. Так, одна компания из южной части Мехико выделила время и ресурсы на спасение жителей своего района, а один из ее руководителей возглавил центр сбора пожертвований и координировал процессы оказания помощи с госструктурами. Еще одна частная компания, взявшая на себя восстановление поврежденных зданий, присоединилась к ныне действующей инициативе по поддержке реконструкции, в которой участвуют и правительственные учреждения.

Ключевую роль во время катастрофы играют социальные сети: это важный источник помощи, который мобилизует общество и способствует снижению числа человеческих жертв. Пример инициативы, основанной на работе с соцсетями, — цифровая платформа #Verificado 19S, на которой после землетрясения 2017 года люди проверяли информацию из соцсетей, после чего эта информация оперативно обрабатывалась с целью эффективного оказания помощи пострадавшим.

Приспособление

Уделите время скорби. Очень важно, чтобы руководство отреагировало на травмирующее событие и на эмоциональном уровне. Один из действенных методов эмоциональной поддержки — совместное проживание горя внутри организации. Это даже может привести к посттравматическому росту. Устойчивость в данном случае подразумевает не только возвращение к привычному порядку: необходимо, чтобы руководство признало, как важно для сотрудников прочувствовать утраты. Для лидера компания не должна быть обычным активом: в ней работают люди, и в центре внимания должны быть именно они.

Опрошенный нами работник службы спасения упомянул, что в период аварийного реагирования после землетрясения спасатели каждый вечер собирались в круг, чтобы в безопасной обстановке делиться эмоциями и обсуждать прошедший день: так они справлялись с посттравматическим стрессом. Подобные ритуалы могут быть полезны и в корпоративной среде.

Извлекайте уроки из невзгод и продолжайте расти. Рост компании после катастрофы зависит от ее способности к адаптации. Руководители могут способствовать развитию, если будут учиться на ошибках и отмечать, что им удалось в ситуации стихийного бедствия. Стойкий лидер не боится показать свою уязвимость, обратиться за эмоциональной поддержкой к подчиненным и даже поменяться местами со своими сотрудниками, когда это необходимо.

Устойчивость после катастроф — это адаптивная способность расти и развиваться, которая не возникает сама по себе. Исследование, проведенное в Мексике через два года после землетрясения, показало, что устойчивость вырабатывается сообща. Жизнестойкие организации продемонстрировали ответственность и солидарность как с сотрудниками, так и с обществом в целом. Они опирались на поддержку внутри компании и в самых разных сферах за пределами организации. Сети поддержки возникли на стадии упреждения, и инвестиции на их формирование окупились сполна, ведь эти компании выжили, невзирая на серьезность катастрофы. Врагами же устойчивости оказались коррупция, нежелание менять статус-кво, недостаток гибкости, а также неспособность осознать кризис до того, как он обострится.