Модели перемен

Чтобы инвестиции в бизнес были эффективными, необходимо учитывать, как развивается отрасль, в которой работает ваша компания. Если в отрасли происходят радикальные изменения, вам рано или поздно придется отказаться от устаревших направлений деятельности. Если же отрасль меняется постепенно, следует, видимо, инвестировать в основной бизнес компании. Однако понять, какие именно процессы происходят в вашем сегменте рынка, не всегда просто. Например, компания Sotheby’s вложила средства в онлайн-аукционы (в собственный веб-сайт и совместное предприятие с Amazon), рассматривая Интернет просто как еще один канал выхода на потребителей. А между тем с появлением интернет-технологий началась коренная перестройка всей структуры аукционной торговли.

Как определить, в каком направлении развивается ваша отрасль? Чтобы разобраться в этом, нужно перестать слушать дилетантов, забыть на время о наступающих на пятки конкурентах и как можно внимательнее приглядеться к условиям, в которых действует ваш бизнес.

Именно это мы и сделали. В начале 90-х мы задались вопросом, как влияет структура сектора на прибыльность предприятия и отдачу от инвестиций. Мы приступили к исследованию (оно продолжается по сей день), взяв в качестве объекта несколько американских компаний — представителей самых разных секторов экономики.

Проанализировав собранные материалы, мы поняли, что отрасли могут развиваться по четырем моделям: радикальной, прогрессивной, творческой и промежуточной. У каждой модели свои законы получения прибыли, и часто компании несут убытки именно потому, что занимаются инновациями, не учитывая эти законы.

Один из самых известных примеров такого рода — фирма Xerox, которая разработала и успешно внедрила немало новых продуктов. К середине 80-х производители копировальной техники освоили бизнес-модель, основанную на неординарных продуктах-бестселлерах. К тому времени ученые из исследовательского центра Xerox в Пало-Альто (PARC) уже изобрели графический пользовательский интерфейс и компьютерную мышь — продукты, без которых сейчас невозможно представить себе ни один компьютер. Однако в тот момент эти изобретения оказались не востребованы, поскольку компьютерная отрасль только зарождалась.

Универсальных инновационных стратегий не существует. Но поняв природу изменений, происходящих в вашей отрасли, вы сможете определить, какая модель должна привести к успеху, а какая — к провалу.

Четыре модели изменений

Ключевым для определения модели является понятие «устаревание». Во-первых, устареть может то, что составляет основу отрасли, — деятельность, которая долгое время обеспечивала прибыль. Та или иная форма деятельности перестает устраивать поставщиков или клиентов в том случае, когда на рынке появляется более интересная альтернатива. Многие автодилеры, к примеру, обнаружили, что традиционные способы продажи все меньше привлекают клиентов, поскольку теперь всю информацию о моделях автомобилей можно получить через Интернет.

Во-вторых, устаревают основные активы: ресурсы, знания и брэнды — то, что раньше определяло уникальность каждой конкретной компании. Активы устаревают потому, что не могут более приносить прежней прибыли. Например, в фармацевтической промышленности в зону риска попадают лекарства, на разработку которых затрачены огромные средства: во-первых, довольно быстро истекает срок действия патентов, во-вторых, на рынке постоянно появляются новые препараты.

Угрозы для основной деятельности или основных активов отрасли и определяют тип модели (см. «Модели изменений отрасли»). Когда одновременно устаревают и основные активы, и основная деятельность сектора, это означает, что в нем происходят радикальные изменения. (Описывая аналогичные процессы, Клейтон Кристенсен ввел понятие «подрывные изменения».) Брэнды и накопленные в отрасли знания размываются, отношения с потребителями и поставщиками разрушаются. В 1980–1990-х годах 19% отраслей американской экономики прошли через ту или иную стадию радикальных преобразований. Скажем, основная деятельность и основные активы туриндустрии оказались в зоне риска, когда авиакомпании внедрили системы бронирования билетов (например, SABRE), обострившие ценовую конкуренцию, а клиенты турагентств стали все чаще обращаться к онлайновым системам, предоставляющим новые виды услуг, — Expedia, Orbitz, Travelocity.

Если ничто не угрожает ни основным активам, ни основной деятельности, отрасль живет по законам прогрессивной модели. В последние 20 лет это наиболее распространенная модель в американской экономике: около 43% отраслей, в том числе операторы дальних грузовых автоперевозок и коммерческие авиакомпании, развивались именно таким образом. Инноваторы — Yellow Roadway, Southwest, JetBlue и др. — добились успеха не потому, что кто-то из лидеров отстал, а благодаря своим блестящим находкам, позволившим резко повысить эффективность.

Еще две модели — творческая и промежуточная — в большинстве учебников по менеджменту не рассматриваются, возможно потому, что их труднее выявить. Творческие изменения происходят, когда основные активы находятся в зоне риска, а основной деятельности ничто не угрожает. В этой ситуации компаниям приходится постоянно изыскивать способы восстановления активов и заботиться о сохранении хороших отношений с поставщиками и потребителями (яркий пример — киностудии, безостановочно выпускающие новые фильмы, и нефтяные компании, которые занимаются разведкой месторождений). Такая модель действует примерно в 6% отраслей американской экономики.

В промежуточной модели устаревает основная деятельность, отношения с потребителями и поставщиками становятся ненадежными, однако основные активы продолжают приносить прибыль. Например, Sotheby’s по-прежнему успешно занимается экспертизой и оценкой произведений искусства, но из-за появления интернет-аукционов, подобных eBay, посредническая деятельность знаменитого аукционного дома стала менее прибыльной. Компаниям, оказавшимся в такой ситуации, необходимо радикально изменить отношения с потребителями и поставщиками, чтобы найти пути сохранения знаний, брэндов и других ценных активов. В 1980—1990-е годы 32% отраслей в США развивались в рамках модели промежуточных изменений.

Радикальная модель

Радикальная модель встречается относительно редко. Обычно отрасль переходит на эту модель после массового внедрения новой технологии, в результате изменений в законодательстве (как произошло в секторе дальних перевозок по магистральным воздушным трассам в 1970-х годах в США) или просто из-за смены моды (например, в последние 20 лет американцы стали меньше курить).

В пору радикальных перемен отрасль в корне перестраивается, но происходит это не в одночасье. Преобразования обычно растягиваются на несколько десятилетий. Экспресс-доставка почты, к примеру, находится сейчас на ранней стадии процесса, начавшегося около десяти лет назад. По мере распространения Интернета все более значительную конкуренцию компаниям экспресс-доставки составляет электронная почта (в особенности благодаря совершенствованию систем шифрования). Сегодня масштабы этой конкуренции не слишком значительны, и поэтому объемы корреспонденции, доставляемой традиционными почтовыми службами, пока растут.

Отрасли, развивающиеся по радикальной модели, могут долго оставаться прибыльными, особенно если работающие в них компании умело подстраиваются под новые обстоятельства. Чем раньше руководители поймут, что происходит с их компанией и во всем секторе, тем больше времени у них будет на разработку вариантов стратегий. Купив компанию Kinko’s, Federal Express получила возможность установить более прочные отношения с малыми и средними предприятиями, которые нуждаются в услугах хранения и распространения документов.

Единственный разумный образ действий в условиях радикальных перемен — попытаться понять, к чему приведет этот процесс и как это скажется на вашей компании. Это вовсе не означает, что из отрасли надо уходить: дождавшись массового исхода конкурентов, «долгожители» имеют все шансы занять выгодную нишу. Производителей мейнфреймов, например, по-прежнему довольно много, несмотря на повсеместное распространение персональных компьютеров и рабочих станций.

Выбирая стратегию, надо учитывать производительность, скорость и длительность процесса изменений, а также стоимость привлечения новых потребителей. Компании, быстро сориентировавшиеся в обстановке, могут использовать смешанную тактику, то есть повышать эффективность своей деятельности и параллельно присматривать новые активы. Именно так издательства, выпускающие энциклопедическую литературу, отреагировали на угрозу со стороны поисковых систем Интернета. Они стали экспериментировать с новыми электронными продуктами и услугами и в то же время изыскивать новые каналы распространения своих печатных изданий, активно рекламировать традиционные продукты и модернизировать системы управления складскими запасами.

Но большинство компаний, оказавшись в сфере действия радикальной модели, все же покидают «насиженные места» и, идя на огромный риск, пытаются начать бизнес в растущей отрасли. К примеру, многие производители печатных машинок ринулись на рынок персональных компьютеров, но как только прояснились перспективы и масштабы этого сектора, быстро свернули свою деятельность. Компании IBM, впрочем, эта стратегия принесла успех — в первую очередь, благодаря ее богатейшему опыту в области производства разнообразных средств вычислительной техники. Консервативная стратегия — сохранять верность устоявшейся отрасли — тоже может оказаться опасной: в этом случае компания связывает себя с направлением, которое, возможно, обречено.

Промежуточная модель

Промежуточная модель распространена шире, чем радикальная. Промежуточные изменения начинаются в тот момент, когда покупатели и поставщики получают доступ к новой информации и в результате этого обретают возможности, которыми раньше не располагали. В рамках промежуточной модели развивается торговля автомобилями. Причин тому несколько. Во-первых, благодаря все более широкому распространению интернет-услуг снижается эффективность традиционных методов продаж. Во-вторых, автопроизводители стремятся установить более тесные контакты с клиентами, оттесняя от них дилеров. Наконец, внедрение ИТ-систем и новых методов управления финансами обеспечивает существенную экономию на масштабах. Однако доступно это лишь крупным компаниям, тогда как у независимых дилеров остается все меньше возможностей влиять на формирование складских запасов.

Руководить бизнесом в условиях промежуточных изменений крайне трудно, потому что компаниям приходится одновременно бороться за сохранение ценных активов и реструктурировать систему связей. Главы компаний обычно недооценивают угрозу, нависшую над их основной деятельностью: они считают, что постоянные клиенты по-прежнему всем довольны, а отношения с поставщиками вполне надежны (в действительности ничего этого может уже не быть). При этом ценность основных активов часто возрастает, что также не позволяет менеджерам трезво взглянуть на ситуацию. Скажем, рост популярности интернет-аукциона eBay оживил интерес к традиционным аукционным домам и их системам экспертной оценки.

В периоды промежуточных перемен напряжение в отрасли нарастает, пока не достигает критического уровня. В этот момент связи резко рвутся, затем временно восстанавливаются, после чего весь цикл повторяется. Возьмем крупные брокерские фирмы. Они давно подвергались критике в связи с конфликтом интересов в их аналитических подразделениях. Но когда появилась информация — прежде недоступная для инвесторов и компаний, нуждающихся в инвестициях, — на фондовом рынке произошел спад и разразилась череда финансовых скандалов. Основные активы инвестиционной брокерской деятельности (включая системы оценки акций и сделок) сохранили свою ценность, однако сложившиеся в отрасли отношения уже не позволяли получать прежние прибыли.

Компаниям, находящимся на этапе промежуточных перемен, приходится проявлять изобретательность, чтобы получать прибыль от своих основных ресурсов. Они могут диверсифицировать деятельность, войдя в новый бизнес или даже в новую отрасль, или продать активы бывшим конкурентам. На путь диверсификации встали, в частности, традиционные аукционные дома. Почувствовав конкуренцию со стороны eBay, они решили извлекать прибыль из онлайн-экспертизы: оценивать выставляемые на интернет-торги лоты и получать за это комиссионные. Таким образом, эти компании перестроили старые активы и вполне успешно существуют в условиях промежуточной модели.

В рамках этой модели прибыль то растет, то падает. Бывают и периоды временной стабилизации, которые создают иллюзию, что для сохранения бизнеса вполне достаточно привычных способов финансирования. Однако гораздо разумнее использовать эти относительно спокойные периоды для осуществления стратегических преобразований.

Творческая модель

В отраслях, развивающихся в русле творческой модели, отношения с поставщиками и потребителями в целом стабильны, а вот активы то и дело меняются. Такая ситуация характерна для киноиндустрии. Крупные продюсерские компании поддерживают постоянные связи с актерами, агентами, прокатчиками и руководителями кабельных телеканалов. Комбинация нестабильных активов (фильмов) и стабильных отношений (с покупателями и поставщиками) дает возможность добиться высокой производительности на протяжении длительного периода. Это правило распространяется на все крупные компании в отраслях, переживающих творческие изменения.

По аналогичному сценарию развивается фармацевтическая промышленность, газо- и нефтеразведка, а также разработка «коробочного» программного обеспечения. Фармацевтические компании проводят исследования, разрабатывают и тестируют новые лекарства, а затем используют свои административные и маркетинговые возможности для их успешного продвижения на рынке. В области нефте- и газодобычи компании управляют своими геологоразведочными предприятиями и поддерживают связи с перерабатывающими заводами и дистрибьюторами. Разработчики «коробочного» программного обеспечения создают и тестируют множество программ, надеясь в конце концов создать «убойное приложение», которое обеспечит рост продаж в отрасли. Внимательно изучая вкусы потребителей и используя тонкие маркетинговые ходы, лидеры этих отраслей долгое время удерживают ведущие позиции.

Модель творческих изменений бывает трудно отличить от радикальной модели. Компании, не разобравшиеся в ситуации, не учитывают связи, которые крайне важны для их прибыльности. Например, некоторые фармацевтические компании, увлекшись новыми методами разработки, вкладывают средства исключительно в создание лекарств и вовсе не заботятся о развитии продаж на новых рынках.

Инновации в творческой модели происходят бессистемно. Существуют, к примеру, шаблоны, по которым создаются кинохиты, но может возникнуть и новый жанр или новый технический прием. В таких областях среди лидеров нет новичков, старожилы сохраняют свои позиции, извлекая выгоду из установившихся в отрасли отношений.

Прибыль в условиях творческих перемен можно получать разными способами. Например, ведущие компании отрасли стремятся снизить риски за счет создания портфеля новых проектов. В результате их прибыль стабильнее, чем у менее крупных конкурентов. Другой эффективный метод — аутсорсинг.

Прогрессивная модель

В прогрессивной модели, в отличие от творческой, устаревание не грозит ни основным активам, ни основной деятельности, поэтому отрасли развиваются здесь более стабильно. Сегодня в рамках прогрессивной модели развиваются розничные сети эконом-класса, дальние грузовые автоперевозки, а также коммерческие авиакомпании.

Прогрессивная модель очень близка к тому типу изменений, которые Кристенсен называет «поддерживающими». Бизнес развивается, влияние технологии огромно, но все это происходит в рамках одной компании, а не всей отрасли. Со временем ценность основных ресурсов растет, а постепенные преобразования приводят к существенным улучшениям и значительным изменениям в отрасли. Если посмотреть, что происходит в последнее десятилетие в розничных сетях эконом-класса, то легко заметить, что бизнес Wal-Mart достиг небывалых масштабов, причем компания добилась этого, развивая существующие связи с потребителями и поставщиками, а не устанавливая новые.

Для получения максимальной прибыли в отраслях, развивающихся по прогрессивной модели, компании должны освоить определенную нишу, используя свои географические, технические или рыночные преимущества. Главное здесь — понемногу и неуклонно наращивать ресурсы и мощности отрасли. Конкуренция бывает не очень острой, а небольшие инновационные проекты не требуют значительных вложений. Для компании важно как можно быстрее оценивать отклик рынка на ее инновации. Скажем, компания Southwest Airlines в пробном режиме вводит новые маршруты, и если они оказываются неэффективными, сворачивает проекты.

Инвестиции в успешные компании, развивающиеся в русле прогрессивной модели, считаются наименее рискованными и наименее прибыльными. Однако в долгосрочной перспективе эти компании могут принести огромные прибыли. По данным журнала Money, за последние 25 лет именно Wal-Mart и Southwest принесли самые большие прибыли акционерам.

Какова ваша модель?

Чтобы определить модель развития вашей отрасли, необходимо прежде всего понять, к какой отрасли относится ваша компания. Для этого, во-первых, можно посмотреть, какие компании имеют тех же потребителей (поставщиков), что и ваша. Многие экономисты используют для этого правило «пяти процентов»: если пятипроцентное изменение цены на продукцию компании заставляет ее потребителей или поставщиков переключиться на продукцию другой компании, эти компании считаются прямыми конкурентами. Конкуренты, таким образом, нацелены на одинаковые группы потребителей и поставщиков и, как правило, используют сходные технологии.

Во-вторых, следует определить, какие активы и деятельность являются основными. Для этого достаточно подсчитать, снизится ли прибыль, если вы исключите одну из этих составляющих. Если снизится, значит, данный актив или деятельность можно считать основными. Например, в аукционном деле основная деятельность — оценка произведений искусства, в производстве безалкогольных напитков основной актив — брэнд Coca-Cola. Исчезновение любой из основных составляющих нанесет серьезный ущерб соответствующей отрасли.

В-третьих, нужно определить, грозит ли устаревание основным активам и основной деятельности. При этом речь должна идти о действительно серьезной угрозе, которая затронет все компании отрасли и поставит под вопрос выживание по меньшей мере одного из ее лидеров.

И наконец, последним шагом должно стать определение стадии развития модели (см. «Жизненный цикл отрасли»).

В процессе своего развития отрасль может перейти от одной модели к другой. Когда отрасль зарождается, она начинает изменяться по прогрессивной или творческой модели. Со временем основная деятельность отрасли меняется — например, в ответ на требования клиентов или под воздействием новых технологий. Устаревание основной деятельности может вывести сектор на путь либо радикальных, либо промежуточных перемен. По мере того как отрасль перестраивается, угроза устаревания снижается и отрасль возвращается к прогрессивной или творческой модели. Компания, пережившая такие трансформации, может сохранить рентабельность, но почти обязательно сократит масштабы деятельности.

Модель развития меняется очень редко. Согласно моим исследованиям такие перемены происходят не чаще, чем раз в десять лет. В принципе одна-единственная компания способна изменить модель целой отрасли, однако для этого требуются гигантские усилия, которые почти никогда не окупаются. А в худшем случае компанию попросту ждет крах.

Как извлечь выгоду из перемен?

Поняв принципы развития отраслей, вы сможете предвидеть грядущие перемены и обратить их себе на пользу. Вот некоторые рекомендации.

Анализируйте радикальные и промежуточные изменения. Компании из отраслей, развивающихся по радикальной или промежуточной модели, должны стремиться любой ценой сохранить равновесие между краткосрочными и долгосрочными интересами: с одной стороны, активно добиваться прибыли на данном этапе, с другой — избегать инвестиций, которые могут не оставить пространства для маневра в будущем.

Возьмем пример с автодилерами. Торговцы автомобилями связаны многолетними контрактами с производителями, то есть своими поставщиками. При этом посредничество дилеров обеспечивает автопроизводителям дополнительные возможности выхода на потребителей. На какие уступки придется идти производителю, проводя рекламу вместе с дилерами, а не напрямую? Как это сделать, чтобы не нарушать контракты с дилерами? Ответы на эти вопросы следует искать за рамками обычных маркетинговых исследований и рекламных программ.

В условиях радикальных и промежуточных изменений необходимо по-новому противостоять конкурентам. Возможно, вам выгоднее не воевать с вашим соперником, а заключить с ним партнерское соглашение, чтобы вести совместную борьбу с внешними конкурентами. Когда в ряде регионов США стало слишком много независимых автодилеров, некоторые из них объединились (например, так поступили дилеры Honda, работающие в соседних городах).

Важно понять, что внутри организации могут возникать конфликты особого рода. Причина таких «гражданских войн» в том, что подразделения компании могут по-разному оценивать характер и темпы происходящих перемен.

Выживайте в условиях радикальных и творческих перемен. Работая в условиях радикальной или творческой модели, вы должны понять, с какой скоростью обесцениваются ваши основные активы. Это позволит вам определить, в каких сегментах вы сможете сохранить конкурентоспособность, а в каких нет. Оценка активов также дает возможность установить стоимость интеллектуальной собственности и способы ее сохранения. Например, киностудия может прийти к выводу, что в некоторых реги-

онах ущерб от видеопиратов слишком значителен, и отказаться от распространения там своих фильмов на видеокассетах или DVD-дисках.

Если риски очень велики, стоит пожертвовать некоторыми клиентами и поставщиками, даже если компания связана с ними длительными отношениями. В 1950-х годах, несмотря на популярность Марлона Брандо, киностудии неохотно работали с актером — уж очень тяжелый был у него характер. Снимая фильм, продюсер и так слишком многое ставит на карту, и никто не хочет брать на себя лишний риск. Заранее подготовиться к появлению нового актива практически невозможно, поэтому важно расширять и поддерживать связи с инвесторами: это позволит быстро получить доступ к капиталу, как только возникнут стоящие проекты.

Управляйте прогрессивными изменениями. Управлять компанией в условиях прогрессивных перемен нелегко. И это при том, что ни основным активам, ни основной деятельности ничто не угрожает. В результате происходящих изменений могут установиться стандарты ведения бизнеса, недосягаемые для большинства компаний отрасли. Например, Wal-Mart и Target десятилетиями формировали стандарты в сфере розничной торговли в США, и в итоге лишь несколько национальных ритейлоров сохраняют сейчас конкурентоспособность на этом рынке. Общий вывод прост: для достижения успеха компании следует создать систему взаимосвязанных видов деятельности исходя из их прибыльности, а не уникальности.

Приспосабливайтесь к конкретной стадии модели. Как уже отмечалось, все четыре модели обычно развиваются на протяжении нескольких десятилетий, поэтому у компаний есть время на разработку стратегий. Когда изменения уже идут, бороться с ними бессмысленно. На последних стадиях перемен опасность представляет устаревшая бюджетная политика. На этом этапе компании необходимо перегруппироваться, чтобы во всеоружии встретить снижение доходности и подготовиться к выводу деятельности и ресурсов из этой отрасли.

Диверсифицируйте бизнес. Эволюция отрасли дает компании привлекательную возможность — диверсифицировать свой бизнес. Распространение мощной системы дистрибуции Wal-Mart на несколько отраслей, развивающихся в соответствии с прогрессивной моделью, позволило компании увеличить прибыль. Оказавшись в условиях радикальных перемен, FedEx диверсифицировала свой бизнес, купив компанию Kinko’s. Сложность диверсификации состоит в том, что основную деятельность и основные активы приходится распространять на подразделения, которые развиваются по разным моделям или находятся на разных стадиях одной модели.

***

Зная основные закономерности развития отраслей, вы сможете предвидеть, какие перемены должны произойти в вашем бизнесе, наилучшим образом подготовиться к ним и извлечь максимум пользы для вашей компании.

Чтобы определить, по какой модели развивается ваша отрасль, необходимо выявить риски, с которыми она может столкнуться. Во-первых, следует учитывать риски, угрожающие основной деятельности отрасли (то есть деятельности, привлекающей и удерживающей поставщиков и потребителей), во-вторых — риски, угрожающие основным активам (то есть длительно существующим, в том числе нематериальным ресурсам, которые повышают эффективность основной деятельности).

После того как вы определили, какой модели подчиняется ваша отрасль, необходимо выяснить, какова стадия развития модели. Для прогрессивной и творческой моделей подходит классическая схема жизненного цикла отрасли, а для радикальной и промежуточной она не годится.

По традиционной схеме, жизненный цикл отрасли начинается с периода раздробленности. На этой стадии компании осваивают рынок: они предлагают разнообразные продукты и объем их деятельности невелик. Как правило, в этой фазе действуют рисковые частные фирмы, обслуживающие небольшие регионы. Со временем в отрасли происходит созревание: одна из бизнес-моделей становится превалирующей. Усиливается конкуренция, растут объемы продаж, отрасль начинает производить продукт, вызывающий небывалый интерес у поставщиков и потребителей. Когда отрасль достигает зрелости, рост продаж замедляется, а лидеры закрепляются на своих позициях. Затем, по мере падения продаж, отрасль приближается к упадку. На этой стадии компании пытаются добиться повышения прибыльности, постоянно внося усовершенствования в свою деятельность.

В отраслях, переживающих радикальные или промежуточные изменения, действует другая схема. В начальный период — зарождения — новые фирмы привлекают к себе внимание, но они недостаточно сильны и пока не могут служить примером для устоявшихся компаний отрасли. По мере того как новый подход получает распространение, компании-старожилы начинают перестраиваться с учетом новых веяний. В период сосуществования покупатели и поставщики все более ценят развивающийся подход, и в результате новые возможности появляются даже в устоявшихся компаниях отрасли. В финальной фазе — доминирования — продукты и услуги отрасли оцениваются по новым критериям, предложенных существующей моделью.