Между «сказано»
и «сделано»

Автор оригинальной идеи неизвестен, но в 2002 году Джейми Даймон, нынешний гендиректор JPMorgan Chase, сформулировал ее так: «Отличное исполнение заурядной стратегии всегда лучше, чем посредственная реализация самого блестящего плана». В том же году бывший глава AlliedSignal Ларри Боссиди с соавтором выпустил бестселлер «Execution: The Discipline of Getting Things Done», в котором утверждалось: «Чаще всего стратегии не приносят желаемых результатов из-за того, что их плохо претворяют в жизнь».

Беда в том, что тезис Даймона и Боссиди (самое главное — как реализуют стратегию) столь же ошибочен, сколь и популярен. И эта популярность многим застит глаза — мешает усомниться в обоснованности тезиса. Представьте себе: вы думали, что небесные тела вращаются вокруг Земли. Но постепенно до вас доходит, что эта теория не очень-то хорошо объясняет движение звезд и планет. Что разумнее: засомневаться в ней или, стремясь преодолеть неувязки, искать все более изощренные и невероятные объяснения? Попробуйте, позабыв бритву Оккама, пойти по стопам Даймона и Боссиди — что из этого получится?

К сожалению, нередко многие именно так и делают, когда пытаются понять, почему их стратегия привела к неудаче, — особенно, если сформулировать ее помогали консалтинговые фирмы. А для консультантов принцип Даймона и Боссиди — просто находка: теперь они могут все ошибки свалить на клиентов. Нужно лишь заранее предупредить: «Если что-то пойдет не так, виноваты будете вы — значит, вы не усвоили наши советы и неправильно претворяете нашу стратегию. (Но мы и в этом готовы пойти вам навстречу — выполним для вас еще какой-нибудь проект — как проводить реформы.)».

Консультанты набивают карманы, отнюдь не помогая компаниям работать лучше. Я предлагаю кое-что понадежнее. Чем цепляться за популярную теорию, безуспешно пытаясь добиться от нее проку, попробуйте просто допустить, что она ошибочна.

Давайте посмотрим, чего стоит идея посредственно реализованной «великолепной стратегии». Цель стратегии — положительные результаты; но если данная конкретная стратегия их не сулит, то разве язык повернется назвать ее «великолепной»? Странное это какое-то «великолепие». В какой еще области человеческой деятельности объявляется «великолепным» то, что сразу пошло наперекосяк? Что, бывают «великолепные» пьесы, которые театры убирают из репертуара через неделю после премьеры? Или «великолепные» политические кампании, в ходе которых побеждает противник? Если хорошенько над этим подумать, то придется признать, что без колебаний признать «великолепной» можно только ту стратегию, которая приносит такие результаты, что все вокруг стремятся ее воспроизвести. Стратегия, ничем хорошим не увенчивающаяся, попросту бездарна.

Идея, согласно которой нужно выбирать между посредственной, но грамотно реализованной стратегией и великолепной, но плохо осуществленной, глубоко ошибочна (и ниже я намерен это доказать): речь идет о недалекой, бесполезной теории, чреватой тяжелыми последствиями. Утешает то, что, изменив свой взгляд на дилемму «слова и дела», мы можем получить и другой результат.

Рассмотрим прежде всего последствия этого господствующего взгляда на стратегию.

Метафора, которая все запутывает

Считается, что стратегия — это епархия высшего руководства. Оно формулирует ее (как правило, с помощью внешних консультантов), а затем спускает организации на исполнение. Чтобы мы лучше поняли, как работает этот механизм, нам предлагают метафору. Все якобы происходит, как в человеческом теле. Мозг (высшее руководство) анализирует информацию и принимает решение, а тело (организация) делает то, что велит ему мозг. То есть все действие состоит из двух этапов: работы мозга и исполнения его команд телом. На стадии формулирования задачи мозг решает: «Сейчас я возьму эту вилку». После чего рука берет вилку. Рука не выбирает — она делает. Процесс носит односторонний характер: от мыслящего мозга к действующей руке. То есть рука — это беспрекословный исполнитель.

Нейробиолог может и придраться: слишком уж упрощаются функции мозга и тела (и действительная последовательность формулирования и выполнения команд); но эта метафора вполне точно отражает популярную ныне модель корпоративной стратегии: стратеги думают, исполнители действуют.

Для наглядности представим себе крупный розничный банк. Гендиректор и его замы формулируют стратегию взаимодействия с клиентами. Затем ее спускают в отделения банка, чтобы сотрудники, обслуживающие посетителей, воплощали ее в своей ежедневной работе. Они — беспрекословные исполнители. Они действуют по инструкции, в которой говорится, как вести себя с клиентами, как выполнять те или иные банковские операции, как и какие продукты рекламировать, как их продавать. Бремя принятия любых решений лежит на вышестоящих. Непосредственным же исполнителям не нужно размышлять — они только делают, повинуясь.

А вот реальная история из моего прошлого. В начале 1980-х фирма, в которой я тогда работал, консультировала крупный розничный банк. Он корректировал свою стратегию, и я, тогда молодой консультант, попросил разрешения понаблюдать за работой операциониста, чтобы лучше понять весь процесс. Меня приставили к Мэри, старшему кассиру-операционисту одного из отделений. Моя «слежка» продолжалась несколько недель, и в том, как она взаимодействовала с клиентами, я начал замечать кое-какие закономерности. Одних она обслуживала вежливо, четко, сугубо профессионально. Другим уделяла больше времени: скажем, предлагала перевести часть денег с текущего счета на срочный вклад с более высокими процентами или рассказывала о новых услугах. С третьими почти не говорила о банковских операциях и деньгах, а все больше — о детях, отпуске, здоровье. По ходу дела она выполняла свою работу, но на это у нее уходило гораздо больше времени, чем на посетителей первых двух категорий. Мне показалось, что Мэри каждого человека обслуживает по-особому. Как-то я отвел Мэри в сторонку и попросил объяснить мне ее методу.

— Клиенты бывают трех типов, — сказала она. — Одним вообще нет дела до нашего банка. Они хотят лишь пополнить вклад или перевести деньги — без заминки. Для них важно, чтобы я обслуживала их дружелюбно, но как можно быстрее. Если бы я попыталась дать им совет финансового характера, они бы сказали, что я лезу не в свое дело.

Есть вторая разновидность. Эти не стремятся дружить со мной, но сморят на меня как на своего личного финансового менеджера. Они хотят, чтобы я следила и за другими их счетами.

Мэри выдвинула ящик и показала мне ряд карточек.

— Для таких клиентов я их и завела — теперь я всегда знаю, что творится с их счетами. Поэтому я могу давать конкретные советы — это именно то, чего они от меня ждут. Если бы я стала расспрашивать их о детях или о том, как прошла операция на тазобедренном суставе, они бы решили, что я отнимаю у них время или, того хуже, вторгаюсь в их частную жизнь.

Наконец, есть люди, для которых визит в банк — целое событие, что-то вроде выхода в свет: главная их цель — повидаться со своим любимым операционистом. Понаблюдайте за очередью, и вы увидите, что некоторые люди пропускают вперед стоящих за ними — это они ждут, пока освободится нужный им сотрудник. Таких клиентов мне надо не только обслуживать, но и расспрашивать их про жизнь. А иначе они не получат того, на что рассчитывали, и обидятся на нас.

Заинтригованный этим, я попросил Мэри показать мне инструкцию — где в ней описана эта стратегическая схема сегментации и разные принципы обслуживания. Мэри побледнела: ничего подобного в инструкции, конечно же, не было.

— Это приходит с опытом, — сказала она. — Мне хотелось, чтобы клиенты были довольны, вот я и делала, что могла.

— Но для второй группы вы же сами делали карточки, — настаивал я, — все придумывали в одиночку, хотя, по идее, в банке должны были бы существовать для этого специальные компьютерные программы. [В банке, конечно, этот пробел восполнили — создали мудреные базы данных для занесения информации о клиентах, очень похожие на карточки Мэри.] И, уверен, ваш опыт очень бы пригодился другим операционистам. Почему вы не рассказали своему начальнику о вашей классификации и не предложили идею дифференцированного обслуживания?

Мэри, видимо, показалось, что это уж слишком.

— Зачем это? — ответила она вдруг резко. — Я просто стараюсь хорошо делать свою работу. Им не интересно, что мы тут думаем.

Мэри предназначили роль беспрекословного исполнителя. Ей дали инструкцию, в которой, по сути, говорилось: «Ваше дело — банковские операции; просто выполняйте их и будьте вежливы с клиентами». Но опыт и интуиция подсказывали ей иное. Она создала собственную модель обслуживания, понимая, что в конечном счете задача банка — работать так, чтобы клиенты были довольны. Для этого пришлось отказаться от уготованной ей роли. Вместо того, чтобы безропотно следовать инструкции и автоматически обслуживать посетителей, она стала выполнять свои служебные обязанности так, как сама считала нужным. Я бы сказал, она осмелилась быть стратегом.

Но Мэри хорошо понимала: она не может оказывать влияние на решения начальства. Она-то отказалась действовать по шаблону, а верхи — нет. И в банке, который немало выиграл бы от ее идей, все шло по-прежнему. На протяжении своей трудовой жизни я наблюдал такое не раз. Что в идеале должно было бы сделать корпоративное руководство (хотя оно чаще всего этого и не понимает)? Найти человека, который поговорил бы с рядовыми сотрудниками, разузнал, что на самом деле происходит в организации. Самостоятельно собрать информацию начальство уже не могло: оно навело такие порядки, при которых мнение людей никого не интересовало, — и люди это прекрасно знали.

Дилемма послушного исполнителя

Модель «стратегия — реализация» терпит фиаско на всех уровнях организации, не только на уровне рядовых исполнителей. Руководители высшего звена тоже связаны по рукам и ногам: им диктуют условия советы директоров, акционеры, чиновники и т.д. В организации все без исключения, от верхов до самых низов, принимают решения, не обладая правом действовать по собственному разумению и в условиях полной неопределенности. Рядовой сотрудник, взаимодействуя с клиентом, всякий раз решает, как выгоднее представить родную компанию, но его выбор зависит от того, в чем именно видит ценность своего предложение сама компания.

И если мы не можем провести в организации линию, выше которой придумывается стратегия, а ниже — она исполняется, то какой смысл различать стратегию и реализацию, слово и дело? Ответ: смысла никакого. Это разделение бессмысленно, ибо ничем не помогает организации. Даже приносит большой вред.

Бывает, сотрудники принимают роль послушного исполнителя и честно ее играют. Они соблюдают правила игры и видят все в черно-белом цвете — как им велят. Они и ведут себя так, как, по их представлению, того хотят начальники. Они не думают, как лучше всего — с учетом широкой корпоративной стратегии — обслуживать клиентов: для них главное — точно следовать указаниям сверху. Отказываясь от права на инициативу, они превращаются в бюрократов. Любой, кому когда-либо говорили: «К сожалению, ничем не могу помочь; такова политика компании», любой, кто звонил в офшорную службу поддержки и слышал, как из своего далека сотрудник фирмы произносит текст, не имеющий ничего общего с проблемой звонящего, знает, как неприятно иметь дело с бюрократом, ни на шаг не отступающим от инструкции.

Удел людей, согласных быть послушными, — апатия и ощущение собственной ненужности. А тем временем руководство, свято верящее в модель «стратегии — реализации» и не подозревающее о ее косности, принимает абстрактные решения и думает, что все остальное — вопрос внедрения. И ему невдомек, что своими указаниями оно заставляет нижестоящих принимать множество трудных решений. Если люди все правильно рассчитывают и получают отличные результаты, то лавры достаются руководству (и оно, как правило, с удовольствием их принимает): это оно сформулировало безупречную стратегию. Если же, наоборот, результаты плохи (из-за неудачных решений начальства, сотрудников или тех и других), то вывод однозначный: стратегию плохо внедряли. Рядовые сотрудники — пешки в игре, в которой не могут победить. Мало чести, когда коллектив выигрывает, много позора, когда он проигрывает. Иного не дано, и люди ощущают собственную беспомощность, хотя в случае успеха должны были бы гордиться собой. И, естественно, им не хочется думать, как сделать жизнь лучше для компании и ее клиентов, куда проще лишь «отмечаться» на работе.

Это порочный круг. Чувствуя себя чужими в организации, рядовые сотрудники не делятся с руководством информацией о клиентах. Руководству приходится изворачиваться: как же принимать решения, не имея информации? И тогда, чаще всего, приглашают консультантов. Все их предложения кажутся людям оторванными от жизни и неубедительными, что понятно: они основаны на информации, собранной где-то на стороне. Ощущение собственной ненужности обостряется, и у людей крепнет мысль, что ими управляют одни идиоты. Руководство обвиняет рядовых сотрудников, а те — руководство, и в конце концов компания погружается в состояние всеобщей вражды. Руководство навязывает подчиненным свои правила и учит их, как работать. Подчиненные воспринимают эти ценные указания как чистой воды произвол, действуют вопреки духу стратегии и придерживают информацию, которая могла бы помочь руководству принимать решения.

В этом бездушном мире, где каждый за себя, между разными уровнями организации нет отношений, а если и есть, то неприязненные. Каждый думает, как добиться успехов за счет всех остальных; возможность собственного вклада в решение проблемы не рассматривается. Наконец, руководство разрабатывает еще более сложные стратегии и еще более жестко формулирует планы их внедрения, уверенное в том, что именно на нем лежит вся ответственность за успех. А менеджеры среднего и нижнего звена, глядя на все это, чувствуют себя беспомощными, лишенными права думать и действовать. Таковы лишь некоторые неизбежные издержки популярной ныне модели «стратегии — реализации».

Стратегия как каскад решений

Хватит сравнивать работу компании с работой мозга и тела — так мы никогда не поймем, откуда берутся провальные стратегии. Давайте лучше представим себе корпорацию как порожистую реку, а решения — как череду стремнин. Каждый порог — место, где принимаются решения, и каждое решение, принятое выше по течению, отражается на решениях, принятых чуть ниже. Прерогатива вышестоящих — решения более общего, абстрактного характера, например о крупных и долгосрочных инвестициях. Сотрудникам более низких уровней остаются конкретные повседневные решения, от которых напрямую зависит качество обслуживания и удовлетворенность клиентов.

Гендиректор обозревает картину с самой высокой точки. Отсюда ему видно, например, какие развивать бизнес-направления. Гендиректор обратится к экспертам, консультантам, взвесит все за и против (с оглядкой на мнение совета директоров, инвесторов, опыт и возможности компании, учтет ресурсы и прочее) и наметит общий курс.

Допустим, он решает, что его банк должен больше инвестировать в розничное направление. Получив руководство к действию, президент розничного подразделения банка будет думать, за счет чего преуспеть на этом рынке. Вопрос стоит довольно общо, но он определен решением гендиректора. Президент делает вывод, что победу над конкурентами принесет безупречное обслуживание клиентов. С этого момента запускается общекорпоративный механизм последовательного принятия решений. Вице-президенту, курирующему отделения банка, предстоит понять, как именно изменить их работу, на какие навыки персонала обратить особое внимание, чтобы поднять обслуживание на недосягаемую высоту. Например, он решит, что, кроме всего прочего, клиенты должны легко получать нужную им информацию. Раз так, необходимо создать для этого условия. Тогда на уровне руководителя отделения вопрос может звучать так: «Каких специалистов нам нужно набрать, как повышать квалификацию наших операционистов и составлять график их работы?» А каждый операционист будет думать: «Как мне обслуживать клиента, стоящего сейчас передо мной?»

В крупной корпорации этот каскад — с верхних ступеней до нижних — может быть очень длинным. В банке между вице-президентом и руководителем отделения окажутся, скорее всего, и начальник областного филиала, и региональный менеджер. Чем больше порогов, тем большее значение приобретают структура и принципы работы организации. Каждое решение каждого сотрудника должно быть органично связано с остальными — только тогда весь процесс увенчается успехом. Сторонники этого принципа уверены, что когда людям дают право в пределах их компетенции думать и действовать самостоятельно, то и результаты лучше, и клиенты довольнее, и сотрудники чувствуют удовлетворение от работы.

Но модель каскада совсем не так популярна, как модель «стратегии — реализации», хотя, судя по всему, именно ее придерживаются некоторые самые сильные компании мира. В качестве примера назовем Four Seasons Hotels and Resorts, одну из крупнейших сетей дорогих отелей. Ее гендиректор Айседор Шарп считал, что залог успеха — не в том, насколько вышколен персонал, и не во внутреннем убранстве гостиниц, а в новом понимании роскоши. По его словам, он сформулировал «новую концепцию роскоши как услуги, как замещения того, что человек оставил дома или в офисе».

Но что нужно сделать, чтобы решения и соответствующие действия сотрудников всех уровней приводили бы к желаемым результатам? Раньше персоналу большинства гостиниц платили мало и никого не удерживали: уйдут эти, придут новые. Людей воспринимали как беспрекословных исполнителей, которым надо указывать, что делать, когда и как, и за которыми надо следить построже. Но при таких порядках концепция Шарпа была бы обречена. Ему нужно было, чтобы каждый — от горничной до парковщика, от администратора до директора — думал, как создать гостям максимально комфортные условия и обеспечить их всем необходимым. Составить инструкцию и шаг за шагом расписать, как «замещать оставленное дома», было невозможно. Шарп нашел выход из положения. Он сформулировал очень простой и понятный принцип, которым сотрудники Four Seasons должны были руководствоваться в любой ситуации: «относиться к другим — партнерам, клиентам, коллегам, всем вообще — так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам самим».

Это правило Шарп, как и большинство из нас, узнал еще в детстве. Оно оказалось поистине чудодейственным: руководствуясь им, организация решает каждую стратегическую задачу по принципу каскада. Если у клиента Four Seasons возникает проблема, любой сотрудник имеет право уладить дело самым разумным, с его точки зрения, образом и отнестись к гостю с тем участием и заботой, каких он желал бы для себя самого. У Шарпа слова не расходятся с делами: к сотрудникам своим он относится так, как хотел бы, чтобы относились к гостям и к нему самому. По его словам, он доказывает это, «уделяя пожеланиям подчиненных не меньше внимания, чем пожеланиям гостей, обновляя помещения для персонала и рабочее оборудование всякий раз, как проводился ремонт в отеле, не допуская классовой дискриминации, скажем, в кафетериях и на автостоянках, передавая полномочия сотрудникам низшего уровня и поощряя самодисциплину, требуя от людей высокого качества работы, а более всего — твердо придерживаясь принципа “заслужить доверие”».

Короче говоря, он добился своего, позволив людям принимать решения. Результаты говорят сами за себя. В список «100 компаний мира, в которых лучше всего работать», составляемый журналом Fortune, только 13 попадают каждый год с момента его появления — и Four Seasons в их числе. Кроме того, сеть занимает первое место в индексе удовлетворенности клиентов рейтингового агентства I.D. Power and Associates, а журнал Cоndé Nast Traveler регулярно присваивает ей приз читательских симпатий. Конечно, прежде, чем люди воспользуются предоставленными им полномочиями, их надо убедить в том, что именно так и надо работать. Руководители вроде Шарпа так организуют весь рабочий процесс, чтобы сотрудники, которые в каскаде решений находятся на нижних порогах, понимали решения вышестоящих и их аргументы. Кроме того, топ-менеджеры должны быть готовы обсуждать (не навязывая своего мнения) решения сотрудников каждого уровня. Главе компании нужно объяснять подчиненным, что последствия их решений скажутся не только на них самих, но и на решениях вышестоящих, — тех самых, на которые они и равняются (см. врезку «Каскад решений»).

Создание стратегического «круга благоразумия»

У модели каскада решений есть очень ценное свойство — она запускает механизм постоянного совершенствования. Поскольку решения нижестоящих ценятся, а критика приветствуется, люди охотно доводят свои соображения до верхов, благодаря чему начальство видит более объективную картину происходящего в компании и принимает более грамотные решения. Любой сотрудник теперь — не только «мозг», но также «руки» и «ноги» корпоративного «тела». Он — и начальник, и исполнитель. Люди чувствуют, что многое зависит от них самих, и в результате выигрывает вся организация.

Эта идея не нова. Прогрессивные теоретики управления не один десяток лет говорят о том, как важно расширять полномочия работников. Но тогда возникает вопрос: почему при всем при том многие по-прежнему считают, что все упирается в исполнение? Один из возможных ответов таков. Компании, в которых эти люди работают, не умеют делиться властью с сотрудниками. Но если бы дело было только в этом, нужно было бы всего лишь научить людей — и результат был бы налицо (иными словами, проводите в жизнь ту же старую теорию, только настойчивее). Нет, дело не в самостоятельности персонала; скорее, проблема в том, что начальство навязывает подчиненным свои идеи. Верхние эшелоны формулируют стратегию. Они даже призывают консультантов — специалистов по проведению преобразований, чтобы те объяснили им, как получить столь нужную руководству поддержку организации. Семинары, презентации в Power Point — все идет в ход, лишь бы убедить нижестоящих: надо с энтузиазмом принять новую стратегию и осуществлять ее, не размышляя, как и положено беспрекословным исполнителям.

У топ-менеджеров, которым нужно только, чтобы нижестоящие во всем соглашались с ними, нет привычки спрашивать себя: «Каково было бы мне, окажись я на их месте?» А между тем, если бы их поставили в такое положение, им наверняка было бы не по себе. Они на каждом шагу нарушают золотое правило, которым руководствуются в Four Seasons. Людям не нравится, когда им навязывают готовые решения, потому что таким образом искусственно разводят стратегию и ее реализацию. Предполагается, что сотрудники должны помалкивать, довольствуясь ролью шестеренок, но ведь они знают: им положена другая роль, а иначе вся эта «великолепная» стратегия и попытки начальства перетянуть их на свою сторону провалятся. Как всегда, сформулированные на самом верху теории и вытекающие из них решения связывают по рукам и ногам тех, кто стоит ниже. В нашем примере такая теория делит компанию на принимающих решения и покорных исполнителей, и потому «необходимость» для начальства получить поддержку организации — это банальное лицемерие. Пора пересмотреть теорию, которую так любят нынешние управленцы, и внести коррективы. Как бы ни был убежден деловой мир, что четкое выполнение стратегии — панацея от всех бед, по-хорошему, их любимую метафору надо бы заменить другой, более подходящей. Только тогда не надо будет «впаривать» людям приготовленную в верхах стратегию. И только тогда может произойти реальная передача полномочий.

Незамеченное предупреждение

Руководители, как правило, убеждены в том, что стратегия и исполнение — это разные вещи, им и в голову не приходит усомниться в разумности такого разделения. Идея взаимосвязанности стратегии и ее реализации не нова. Но мы, похоже, плохо внимали великому теоретику менеджмента Кеннету Эндрюсу, который в книге «The Concept of Corporate Strategy» (1971) писал: «У стратегии организации есть два одинаково важных аспекта, взаимосвязанных в жизни. Мы же, изучая это явление, будем, насколько это возможно, рассматривать их по отдельности. Первый аспект — формулирование стратегии, второй— ее внедрение». И хотя классик предупреждал, что формулирование и воплощение стратегии «взаимосвязаны в жизни» и «одинаково важны», сорок лет спустя появляется теория «стратегии — реализации», которая искусственно разделяет единое целое. Самое время копнуть глубже и разобраться с этой извращенной логикой. Иначе мы обречены на неудачу.

Каскад решений

В отличие от модели «стратегии — внедрения», согласно которой руководители формулируют стратегию и спускают ее подчиненным, которые должны ее воплощать не рассуждая, принцип каскада предполагает передачу полномочий рядовым сотрудникам. Им дают право сами решать, как лучше поступить в конкретных обстоятельствах. Но, чтобы люди захотели воспользоваться этим правом, руководство должно создать соответствующие условия. На каждом уровне менеджер может четырьмя способами помочь своим подчиненным принять более грамотное решение.

Объясняйте свое решение и то, на чем оно основано.

Мы слишком часто по ошибке считаем, что ход наших мыслей так же очевиден другим, как и нам самим. На самом деле надо, не жалея времени, объяснять людям, почему мы пришли к тому или иному выводу, в чем заключается наше решение, и давать им возможность задавать нам вопросы. Только если подчиненные поймут суть решения и его предысторию, они будут действовать осознанно, не ощущая себя бесправными винтиками бездушного механизма.

Точно определяйте, какое решение должны принимать нижестоящие.

Необходимо объяснять находящимся ниже «по течению», по какому вопросу решение принимать предстоит именно им. Тогда получится что-то вроде совместного проекта, в котором действия всех участников определяются всей иерархической структурой. Вышестоящие должны направлять действия нижестоящих и информировать их, чтобы люди не принимали решения вслепую.

При необходимости помогайте нижестоящим принимать решения.

Работа начальника отчасти состоит в том, чтобы при необходимости помогать подчиненным принимать решения. Степень вашего участия может быть разной, но в любом случае ваш долг — помочь каждому подчиненному, если тот оказался перед трудным выбором.

Постоянно пересматривайте и корректируйте свои решения.

Никто не может быть уверен в том, что его решение действительно разумно, пока нижестоящие не примут своих и не станут очевидными результаты. Следовательно, вышестоящий должен показать, что его решение не носит окончательного и бесповоротного характера — его можно пересмотреть и изменить.