Бывший генеральный директор Blockbuster о своем противоборстве
с «инвестором-активистом»

Все началось в 2005 году. Ко мне в кабинет вошел мой помощник и сказал, что звонит Карл Айкан. Этого я совершенно не ожидал. Я, конечно, знал, что Айкан — «инвестор-активист», как он себя называет, но не представлял себе, зачем это я ему понадобился. Айкан сообщил мне, что купил почти 10 млн акций Blockbuster, генеральным директором которой я тогда был. Я не знал, какую игру он затеял, и уж точно не предполагал, что его появление в роли крупнейшего нашего акционера в ближайшие два года создаст компании новые трудности.

Blockbuster уже хлебнула лиха задолго до того, как на сцену вышел Карл Айкан. Я пришел в компанию в 1997-м, и уже тогда все ждали, что она вот-вот прекратит существование. Аналитики тогда считали, что онлайновые технологии и изменение конъюнктуры рынка убьют видеопрокат, а значит, и нашу сеть. Я же твердо верил в то, что у бренда Blockbuster — большое будущее, пусть и при новых способах дистрибуции. С момента моего появления в Blockbuster наша прибыль выросла почти вдвое и достигла $6 млрд, но все-таки очень многие не верили в нас.

Когда в совет директоров включили несколько «инакомыслящих», тучи сгустились еще сильнее. Задача гендиректора — формировать стратегию, работать с советом директоров, вести за собой организацию, взаимодействовать с акционерами. Но мало кто знает, что делать с акционером-активистом, который является в компанию, выступает против ее руководства и заручается поддержкой совета директоров. Я же приобрел такой опыт в 2005 году. Трудно найти «рецепт успеха», когда директора с собственным представлением обо всем на свете считают, что просто обязаны ставить руководству палки в колеса. Через три года после того, как я ушел из Blockbuster, компания объявила о банкротстве.

Профессия: вывод из кризиса

Как-то даже нелепо приводить историю с Blockbuster в качестве примера профессиональной неудачи, потому что я почти всю свою трудовую жизнь зарабатывал на неудачах: я спасал бедствующие предприятия.

Окончив в 1970 году Нью-Йоркский технологический институт, я поступил на работу в розничную сеть 7-Eleven. Стажеры вроде меня заново укомплектовывали кадрами умирающие магазины и заново налаживали снабжение, стараясь вернуть их к жизни. Меня назначили в Лонг Айленд — там компания ошиблась в выборе и мест для магазинов, и их управляющих. К 25 годам я стал менеджером по этому региону — курировал 35 магазинов в округе Саффолк. Через какое-то время они стали одними из самых прибыльных. Меня повысили: сначала я возглавил северо-восточное отделение, потом стал директором по маркетингу в США и наконец — вице-президентом; на этом посту я отвечал за нашу глобальную сеть. В общей сложности я проработал в 7-Eleven 20 лет. Этот бизнес быстро развивался, и его болезни роста быстро превращались в новые возможности.

После 7-Eleven я очень недолго был директором по производству в Pearl Vision; затем стал гендиректором Circle K, находившейся тогда на грани банкротства сети придорожных магазинов. Мы приватизировали и оздоровили сеть и через три года продали ее Tosco, нефтяной компании — в результате рентабельность вложений наших инвесторов достигла 400%.

Затем меня взяли в PepsiCo — гендиректором ее неблагополучной сети ресторанов быстрого питания Taco Bell. Там я усвоил важную вещь: если тебя наняли выводить компанию из кризиса, не обязательно отказываться от ее прежней стратегии. На четвертый день моей работы в Taco Bell ее топ-менеджеры представили мне свой бизнес-план. Он был вполне разумным, и глупо было что-то в нем менять, лишь бы только «отметиться».

Мы реализовали этот план — и дела пошли на поправку. Если до того продажи три года подряд падали, то теперь они начали расти. На этой волне PepsiCo (которой также принадлежали KFC и Pizza Hut) объединила свои сети быстрого питания в компанию Tricon (сейчас это Yum! Brands). Примерно в это время мне позвонил Самнер Редстоун, глава медиакорпорации Viacom. Он хотел поговорить со мной о Blockbuster.

Мы провели пять часов у него в номере в Beverly Hills Hotel. Встреча прошла замечательно, если не считать одного напряженного момента, когда Самнер позвонил на кухню и отчитал шеф-повара за переваренную сосиску в хот-доге. Дело закончилось тем, что я проработал с Самнером шесть лет, о чем ни разу не пожалел. Он оказался широко мыслящим человеком и очень внимательным руководителем.

У меня было несколько причин принять предложение. Мне нравился бренд. Я видел, что многое можно было быстро исправить. И, в отличие от аналитиков, я не считал, что из-за новых технологий дни Blockbuster сочтены. Blockbuster была, безусловно, самой крупной компанией проката видеофильмов, но ее доля рынка составляла всего 25%. Задача, поставленная передо мной Самнером, мне показалась интересной.

Совсем другая модель

Многое из того, что я знаю о бизнесе, рассказал мне отец, независимый поставщик молока и молочных продуктов из Бруклина. Он считал, что главное — всегда давать покупателям то, чего они хотят, и на этом зарабатывать деньги для компании. Таким путем я и пошел в Blockbuster.

Источником проблем Blockbuster была ее бизнес-модель. Киностудии продавали прокатным компаниям видеокассеты примерно по $65 за штуку, и чтобы «отбить» эти деньги, нужно было каждую кассету сдать в прокат раз 30. Первоначальные инвестиции в продукт, спрос на который держался всего несколько недель после выхода фильма на экраны, получались слишком большими. Пунктам проката вечно не хватало копий новинок — это была беда всей нашей отрасли.

Мы предложили киностудиям перейти на принцип разделения доходов. Вместо того, чтобы покупать кассеты по $65, мы будем авансом платить $1 за копию, но потом отдавать студиям 40% выручки от проката их фильмов. Они согласились, хотя и не сразу. Мы могли приобрести гораздо больше копий самых популярных фильмов и гарантировать потребителю, что каждый получит то, что ему нужно. Мы даже сняли рекламный клип, в котором мультяшные коробки с кассетами Blockbuster распевали известную песенку «I’ll Be There». Продажи и доля рынка компании тогда заметно выросли.

Несмотря на такой успех, аналитики предсказывали, что развитие системы «видео по запросу» угробит прокатный бизнес. Но, по иронии судьбы, мы пострадали от другой технологии — DVD. Если видеокассеты в основном брали напрокат, то DVD, по замыслу киностудий, люди должны были покупать, и крупные ритейлеры вроде Walmart и BestBuy начали продавать их дешевле $20. Потребители быстро перестроились.

С появлением DVD взошла звезда Netflix, которая дает в прокат фильмы на DVD: она принимает заказы по интернету и посылает диски по почте с заранее оплаченными конвертами для обратной отсылки. Раньше главным «двигателем» бизнеса видеофильмов была спонтанность: у человека нет планов на вечер, -поэтому он решает остаться дома и взять напрокат какой-нибудь фильм. Мы сомневались, что модель, при которой надо заранее делать выбор, дожидаться своей очереди и через несколько дней получать диск по почте, приживется, но в августе 2004 года сами вовсю развернули онлайн-бизнес. Через несколько месяцев мы совершили еще один переворот: отказались от штрафов за задержку возврата — они всегда раздражали клиентов. Благодаря этим начинаниям Blockbuster снова пошла в рост.

Когда мы только брались за все- эти проекты, Viacom все еще принадлежало около 80% наших акций. Мы предполагали потратить $200 млн на создание Blockbuster Online и еще $200 млн — на отмену штрафов за просрочку. В Viacom сочли, что ей это невыгодно, и продали свою долю Blockbuster, ставшей публичной компанией. Из-за этих-то $400 млн против нас и сплотилась оппозиция.

Борьба, которую мы обречены были проиграть

Айкан стал акционером Blockbuster в конце 2004 года, когда мы пытались купить сеть Hollywood Video. Мы хотели постепенно закрыть ее магазины, забрав покупателей себе, и в то же время продумывали новые принципы доставки фильмов потребителям. Айкан приобрел акции обеих компаний — и взял на себя роль арбитра сделки. В конце концов Федеральная торговая комиссия США отказалась утвердить сделку, и Hollywood Video купила другая фирма — Movie Gallery. Айкан же принялся раздавать интервью прессе и рассылать письма акционерам (и мне). Он утверждал, что мы запороли сделку, что мы слишком много потратили денег на онлайновый бизнес, что нам не надо было отказываться от штрафов за несвоевременный возврат и что генеральный директор (я, стало быть) слишком дорого обходится компании. С начала 2005 года он начал собирать голоса акционеров, чтобы возглавить борьбу против нашей линии.

К такому повороту событий я был абсолютно не готов — с подобным я еще не сталкивался. В таких ситуациях обычно нанимают кучу юристов и финансовых аналитиков, и они наперебой дают вам свои советы. Обращаются за помощью в консалтинговую фирму, и ее сотрудники учат, как привлекать голоса акционеров и добиваться их поддержки. Обе стороны направляют письма акционерам — и мой оппонент тоже. Штука в том, что мы только что отделились от Viacom и большая часть акций была у хедж-фондов. Они все были наготове — Айкана в этом мире хорошо знают. Мы, видимо, изначально были обречены. Уверен: хедж-фонды решили, что если в совете директоров сидят люди Айкана, то последует сделка, из-за которой стоимость акций взлетит. В 2005 году на собрании акционеров в Далласе подсчитали голоса в пользу списка Айкана. Судя по всему, мы проиграли. Я чувствовал себя так, будто меня выпотрошили. Случившееся произвело на меня сильное впечатление. В конференц-зале сидели в основном сотрудники Blockbuster, но никто не уронил ни слезинки.

Я вышел на трибуну и сказал примерно следующее: «Ничего не попишешь, но я по-прежнему считаю нашу стратегию правильной. Мы не ожидали такого решения, но будем работать с Айканом и теми, кого он выдвинул в совет директоров, и вместе с ними проводить в жизнь миссию компании».

Вскоре после этого я отправился в Нью-Йорк и впервые встретился с Айканом лично. Мы пошли в его любимый итальянский ресторан Il Tinello, — там у них даже есть названное в его честь блюдо: Pasta alla «Icahn». Карл — человек обаятельный. Общаться с ним — одно удовольствие. У него наготове множество историй на самые разные темы: от прежних сделок до игры в покер. Я ушел с ощущением, что все, возможно, как-нибудь образуется и что, если у Карла или его директоров есть дельные идеи, пусть попробуют их воплотить.

Теперь в совете из восьми человек были Карл и двое его сторонников. И хотя у него не было большинства, он получил там немалую власть — такая от него исходила сила воли. Спустя некоторое время остальные директора раздумали вступать с ним в бой, понимая, что выиграть будет нелегко. Потом один из членов совета ушел в отставку, а Карл и его ставленники отводили любые наши кандидатуры на освободившееся место. В итоге совет остановился на человеке, которого почему-то поддерживал Карл. Таким образом, через несколько месяцев он уже полностью контролировал совет директоров.

Карл никогда не приезжал на совещания совета директоров, которые проводились в главном офисе Blockbuster в Далласе, — он звонил по телефону. Всегда неудобно, если кто-то участвует дистанционно, а Карл умел все осложнить, как никто. Он любит, чтобы его слушали, и готов был говорить бесконечно. Он не стесняется перебивать других и откровенно игнорирует такие мелочи, как регламент. Честно говоря, обсуждения с его участием несколько напоминали базар. В конце концов, чтобы реже общаться с Карлом по телефону, иногда я стал устраивать совещания в его нью-йоркском офисе. Он пядь за пядью отвоевывал территорию.

«Диссидентствующие» директора в совете — это полный кошмар; мы только и делали, что бились из-за каждой запятой. У одного вечно были идеи: например, поставить в магазинах стенды с поздравительными открытками, продавать фильмы для взрослых, заключить сделку с Barnes & Noble, добавить книжные секции. Но главным образом люди Карла нападали на нашу стратегию: она предполагала развитие онлайнового бизнеса и поиски новых решений для удовлетворения клиентов (вроде отмены пени за просрочку). Мы представили им данные, из которых однозначно следовало: у тех точек, в которых не наказывают за запоздалый возврат, дела шли лучше, чем у тех, где по-прежнему штрафовали провинившихся. Но сторонников Карла это не убедило. Они настаивали на пенях, что, по-моему, привело бы к катастрофе (она и произошла, когда после моего ухода их восстановили).

В декабре 2006 года ситуация накалилась до предела. К этому привело обсуждение вознаграждения топ-менеджеров. У Blockbuster был очень хороший год, и руководство заслужило хорошую премию. Когда я поднял этот вопрос на совете директоров, они объявили закрытое заседание — мне, стало быть, полагалось выйти из комнаты. Вернувшись, я узнал, что мне очень существенно урезали бонус, хотя это противоречило моему контракту. Я сказал, что не соглашусь с этим и что разговор мы продолжим в арбитражном суде. Через несколько недель мне выписали чек. Я его вернул.

Отказ от прежней стратегии

Сюжет с премией имел продолжение: вечером мы с Карлом долго разговаривали по телефону. Порешили мы на том, что я уйду из компании в июле 2007 года, получив оговоренный бонус плюс вознаграждение на случай отставки. Настроение у меня было приподнятое. Я и сам чувствовал, что пора уходить. Обстановка в совете директоров стала невыносимой, но теперь мне не надо было отказываться от должности и уходить с пустыми руками: я заключил сделку, в результате которой должен был получить значительную часть того, на что имел право. Я отметил этот телефонный разговор, выпив вместе с женой по паре бокалов «маргариты».

Хотя следующие полгода у меня было вполне «чемоданное» настроение, свои обязанности главы компании я полностью выполнял. Дела наши шли хорошо. Я совершенно уверен, что, если бы нашу онлайновую стратегию не отменили, сейчас у Blockbuster Online было бы 10 млн абонентов и мы боролись бы с Netflix за лидерство в интернет-бизнесе.

Замену мне совет директоров искал несколько месяцев. После моего ухода они забраковали кандидата из нашей же компании, которого предпочел бы я, и взяли Джима Кейеса, с которым я когда-то работал в компании 7-Eleven. Не думаю, что это был идеальный вариант, но меня, конечно, не спрашивали. Несколько месяцев после отставки я внимательно следил за происходящим в Blockbuster — отчасти потому, что у меня оставались акции и опционы. Проект Blockbuster Online развивался невероятно быстро — мы наступали на пятки Netflix. Тем не менее Кейес объявил во всеуслышание, что руководство намерено в корне изменить стратегию. Цены для интернет-подписчиков довольно ощутимо подняли. Теперь ставку сделали на продажи в магазинах. В русле этой новой стратегии Blockbuster приобрела Circuit City, что оказалось большой ошибкой: компания эта вскоре обанкротилась. Все топ-менеджеры, с которыми я работал, из Blockbuster ушли. Я продал свои акции и купил пакет акций Netflix, которые стоили тогда около $20 за штуку. Руководствовался я отнюдь не эмоциями. Я видел, что Netflix намерена подчинить себе весь прокат DVD с доставкой почтой. Она также хотела стать единственной компанией, предоставляющей подписчикам возможность скачивать дома фильмы с компьютеров. Своих целей она в итоге добилась. Продавая ее акции по $35, я считал себя гением. Сейчас они стоят больше $200.

Думаю, что Карл потерял около $200 млн, которые он инвестировал в Blockbuster. Я был бы счастлив, если бы он придумал, как помочь компании удержаться на плаву в трудной ситуации. Карл очень хорошо делает свое дело — он может обогатить инвесторов. Но, судя по моему опыту работы с ним в Blockbuster, он вряд ли поможет компании выбрать стратегию: он инвестор-активист, и это не его конек.

Оглядываясь назад, я понимаю, что кое-что можно было бы сделать иначе. Наверное, зря мы продали сразу все акции, принадлежавшие Viacom, а это было 80%: это слишком много для рынка, который не особенно следил за компанией. Видимо, мне следовало встретиться с Карлом раньше, до того, как он начал сколачивать свою коалицию, и объяснить, что мы делали и почему. Вероятно, это повлияло бы на его желание держаться за акции, — а может быть, и нет. И если бы я сумел повернуть время вспять, я бы сначала несколько лет развивал онлайновый бизнес, а уже потом отменил пени за просрочку платежа. И то, и другое было правильно, но не стоило делать одновременно, повышая тем самым издержки и вызывая недовольство инвесторов.

23 сентября 2010 года я смотрел дома по телевизору утренние новости. Тогда-то я и узнал, что Blockbuster объявила о банкротстве. Я не удивился — я понимал, что этот день не за горами, но услышанное опечалило меня. Я руководил компанией примерно четверть своей трудовой жизни, и мысль о том, что ее не станет, вызывала у меня чувство утраты и что-то похожее на гнев. Если честно, я до сих пор испытываю по отношению к Blockbuster сложные чувства.

Видимо, особенно остро я почувствую, что ее больше нет, когда закроется ближайший к моему дому пункт проката. Я заходил туда недавно с сыном, которому сейчас восемь лет. Мы договорились, что, если он хорошо будет вести себя в церкви, мы с ним пойдем в Blockbuster и он выберет себе фильм или видеоигру. В тот раз мы взяли напрокат пару игр для Wii. Я огляделся, подумал о том, что скоро этого здесь уже не будет, и мне стало невыносимо грустно. Мы по-тратили немало сил ради будущего Blockbuster. К сожалению, не всякую компанию получается спасти раз и навсегда.

О причинах банкротства Blockbuster

Лично мне Джон Антиоко был симпатичен. он неплохой человек и толковый топ-менеджер, хотя от его отношения к работе я не в восторге: он не вкладывал в нее душу. Когда в Blockbuster я начал собирать голоса, чтобы изменить состав совета директоров, многие там считали, что он провалил сделку с Hollywood Video. Очень неприятной вышла история с выходным вознаграждением. Акционеров возмущало, что в случае смены власти он должен получить $50 млн. Я много раз перетягивал людей на свою сторону; в Blockbuster все оказалось просто. Мы выиграли с громадным преимуществом. Антиоко не пользовался популярностью у акционеров.

Хочу кое-что уточнить. Неправда, будто я контролировал совет директоров. Те два человека, которых я привел, были независимыми директорами, профессионалами медиаиндустрии и вовсе не моими людьми: иногда они голосовали против меня. И я не подчинил своему влиянию совет. Скажем, когда обсуждалась премия Антиоко за 2006 год, я не хотел платить ему, но возмущались и его друзья в совете директоров. Он ушел не только потому, что я так хотел, — никто не убивался по этому поводу.

У меня большой опыт деятельности в качестве акционера-активиста. я, как директор, помогал оздоравливать Federal-Mogul, Motorola, XO Communications, Philip Services, National Energy, Yahoo. Поэтому с деньгами у меня все в порядке. [По оценкам Forbes, состояние Айкана $11 млрд.] И если я могу столько зарабатывать, значит, в корпоративной Америке что-то не так с руководством. От гендиректоров не требуют персональной ответственности. Бывают хорошие гениректора и хорошие советы, но многим директорам дела компании безразличны. Инвесторы-активисты добиваются прозрачности в делах и провоцируют важные изменения.

Из всех моих инвестиций вложения в Blockbuster оказались самыми неудачными. Компания обанкротилась из-за непомерного долга и перемен в отрасли. У нее было слишком много пунктов проката; Netflix придумала более удачную бизнес-модель, а потом с появлением Redbox и цифровых технологий вообще потребителям незачем стало идти куда-то за DVD. Возможно, совет директоров совершил ошибку, выбрав Джима Кейеса преемником Антиоко. Кейес знает розничную торговлю, но он не «цифровой человек». Думаю также, что Антиоко удачно реализовывал в Blockbuster программу Total Access, которая позволяла покупателям брать напрокат неограниченное количество фильмов и в пунктах продаж, и в интернете. Возможно, она помогла бы Blockbuster дать отпор Netflix. Но Кейес понял, что компания не может все время терять столько денег, и мы решили «закрыть дело». я и сейчас не могу сказать, как бы все сложилось, если бы мы избежали скандала с премией Антиоко и он по- прежнему занимался бы Total Access. Наверное, все пошло бы иначе.