Стабильность
против динамизма

Мне кажется очень верным утверждение, что решение о покупке клиенты принимают не столько из лояльности, сколько по привычке. Бихевиористика может помочь нам понять очень многое о факторах, влияющих на решение покупателя. По мнению Лафли и Мартина, ее подсказки пригодятся и при разработке продукции, и в управлении брендами. Я полностью солидарна с этими авторами: люди принимают решения преимущественно бессознательно — и, уверена, любая компания выиграет, сделав этот процесс проще, быстрее и комфортнее. Почему в самых разных отраслях хорошо работает система подписки на продукты? Она позволяет клиентам не затруднять себя выбором, а поставщикам — без проблем получать постоянный доход.

Теория кумулятивного преимущества отлично срабатывает в классической стратегической обстановке, описанной Мартином Ривзом и его коллегами из Boston Consulting Group (BCG): границы отрасли четко обозначены, база конкуренции стабильна, чрезвычайных обстоятельств нет и выгодную позицию на рынке удержать несложно. BCG указывает, например, на очень длинные продуктовые циклы компании Mars: Snickers и M&M’s (впервые представленные, соответственно, в 1930 и 1941 годах) до сих пор мировые бестселлеры. Такая же история у Procter & Gamble (Tide), Unilever (Dove), PepsiCo (Tropicana).

Однако все больше компаний работают в других условиях. Границы их отраслей размыты. Примерами могут служить сферы розничных продаж, развлечений или телекоммуникаций. Здесь всегда чрезвычайная ситуация: компании угрожают как новички (об этом говорит Клейтон Кристенсен), так и конкуренты с другой бизнес-моделью или из смежных сфер. А казавшиеся вечными конкурентные преимущества могут оказаться низвергнутыми буквально за одну ночь теми, кто догадается оцифровать ваш продукт (помните энциклопедию «Британника»?) или превратить его в услугу (Zipcar, Airbnb и Uber). Apple и Google, вполне вероятно, не планировали разрушать рынки фотокамер-«мыльниц», устройств GPS, телерекламы или прогнозов погоды — но, так или иначе, сделали это (см. врез «Поработает, пока не сломается: Изменчивость конкурентных преимуществ»).

Стратегический перелом

Там, где размываются традиционные барьеры для входа на рынок или новые технологии рушат привычные границы, необходим принципиально новый подход к стратегии. По этому поводу отлично выразился Энди Гроув: «Момент перелома — это та точка, в которой начинают меняться фундаментальные основы работы компании». Переломный момент очень сложно разрулить традиционными стратегическими приемами, тем более что значимость его видна не сразу. В 1903 году братья Райт доказали возможность воздухоплавания — но до 1908 года никто не принимал их всерьез. Даже с появлением в 1914-м первых коммерческих полетов мало кто понимал, что аэропланы кардинально изменят жизнь таких отраслей, как доставка почты, железнодорожный и водный транспорт.

Потребительские привычки, как верно отметили Лафли и Мартин, — мощная защита конкурентных пре­имуществ. Тем не менее привычки, как и все прочее, можно изменить. А когда передовые технологии открывают перед компаниями новые бизнес-модели, этот процесс может оказаться стремительным.

Вспомним потенциал, который вы­свободили в 2004—2007 годах четыре разных, но идущих в одном направлении стартапа. В 2004 году появился Facebook. В 2005-м запущен YouTube. В 2006 году компания Amazon представляет платформу Amazon Web Services (AWS). В 2007-м в продажу поступают iPhone (Apple) и ОС Android (Google). Как отмечает аналитик рынка технологий Бен Томпсон, AWS упростила и удешевила создание онлайн-компаний, YouTube сделал то же с выгрузкой видео, а Facebook предложил готовый канал для обмена этим видео. Невероятная популярность мобильных телефонов сделала все это общедоступным. В наши дни пара ребят с идеей и навыками программирования (и без особых активов) способны через пару дней или недель бросить вызов глобальным монстрам.

GILLETTE ПРОТИВ DOLLAR SHAVE

Именно это произошло в 2012 году с запуском DollarShaveClub.com. Обещание бренда было простым: отличные недорогие бритвы без ненужных примочек по подписке доставят до вашей двери. Три в одном: дешевле, не надо идти в магазин и решена проблема «вечно не вовремя кончились лезвия». Предложение оказалось тем более привлекательным, что привычка просто брать в магазине с полки новую бритву уже была нарушена: дорогие компактные станки стали приманкой для воров, и многие магазины начали запирать их в витрины. Сегодня Dollar Shave Club отвоевал 8% рынка бритв в США, оцениваемого в $3 млрд, но для нас еще важнее его доля в кассетах: 15% согласно последним данным!

В 2010 году Gillette владела 70% мирового рынка бритвенных принадлежностей, и миллионы верных покупателей послушно переходили вслед за ней на все более дорогие новые бритвы. Как сообщалось, Procter & Gamble приобрел бренд в 2005 году за $57 млрд. Это был классический бизнес высокого качества, с большой долей рынка — а Gillette и P&G, как подтверждает их история, отлично умели создавать у покупателей привычку к своим товарам. У них явно было сильнейшее кумулятивное преимущество. Но когда бизнес достиг переломного момента, его оказалось недостаточно.

В июле 2016 года компания Unilever согласилась купить Dollar Shave Club примерно за $1 млрд наличными. Основатели бренда были довольны. Инвесторы тоже. Клиенты тем более. А конкуренты? Вряд ли. Как писала газета The Wall Street Journal, доля рынка P&G на рынке мужских бритв и лезвий упала в 2015 году до 59%. Одной из ответных мер стало создание Gillette Shave Club. Увидев в подписке опасность разрушения покупок «по привычке», P&G стала предлагать подписку и доставку и другой продукции, включая дорогостоящее средство для стирки Tide PODS.

Двадцать лет назад никто и представить не мог, чтобы за несколько недель рекламное сообщение охватило 20 миллионов человек без гигантских трат на телевизионную и другую рекламу. Но компания Dollar Shave Club сумела достичь этого с помощью увлекательного видео, продвижения через соцсети — и нескольких энтузиастов, бесплатно рассказавших всем вокруг о новинке.

ПОРАБОТАЕТ, ПОКА НЕ СЛОМАЕТСЯ

Изменчивость конкурентных преимуществ

Любая теория, претендующая на объяснение причинно-следственных связей, верна только в определенных условиях. Она подтверждается в одной обстановке, но совершенно не работает в другой.

В последние годы компании ищут свои стратегические ниши по-­новому. Часто сдвиг обусловлен как раз ограничениями среды. Например, в начале ХХ века доминировали компании, за счет массового производства достигавшие экономии на масштабе. Это продолжалось вплоть до послевоенных лет. Список Fortune 500 за 1970 год показывает, что в США преобладали индустриальные титаны наподобие General Motors, General Electric, Exxon Mobil и Union Carbide.

С появлением коммуникационных и компьютерных технологий стратегическое конкурентное преимущество стало переходить к компаниям, использовавшим ИТ для добавления к товарам услуг, и бизнес-моделям с упором на использование информации, а не только совершенствование характеристик товара. Примерно к 1995 году к промышленным гигантам в списке Fortune 500 вдруг добавились Walmart, AIG, Enron и Citigroup.

А в наши дни динамика конкурентных преимуществ вновь изменилась. Выигрывают те, кто не владеет активами, а имеет доступ к ним. К тому же появилась целая категория «платформенных» компаний, таких как Google, Apple и Facebook, — и размер их клиентской базы достаточен для запуска механизмов самоусиления. Эта динамика, часто называемая сетевым эффектом, подтверждает: чем больше у компании клиентов, тем ценнее она в глазах новых клиентов. Этим преимуществом стоит пользоваться компаниям-первооткрывателям новых товаров и услуг.

Но помните: каждая теория имеет ограничения. Попытки применить ее вне заданных условий могут привести к неприятностям.

МЕНЯЯСЬ, ПРОДОЛЖАЙТЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЗНАКОМОЕ

Мы видим, что даже такого зубра, как P&G, можно застать врасплох. Это ставит перед нами сложный вопрос: «Как же руководству компаний сбалансировать два подхода: укрепление кумулятивного преимущества и силы привычки и необходимость меняться?».

Всегда полезно в новом формате задействовать накопленные навыки. Хороший пример — компания Target. Ее предшественником был классический универмаг Dayton’s — впоследствии Dayton Hudson и, наконец, Marshall Field’s. В 1960 году его директора увидели возможность занять растущий сегмент рынка, требующий новых форматов — это были потребители, которые, несмотря на стремление к экономии, ценили хороший дизайн и комфортный шопинг. Чтобы защитить свой сильнейший бренд, компания дала новому проекту другое название. Легендарный логотип с глазом быка, символизирующим мишень, намекал, что новый магазин попадает точно в цель: удобство, цены и забота о покупателе.

В середине 1970-х сеть Target превзошла по продажам универмаги компании. В 2000 году компания сменила имя с Dayton Hudson на Target — ведь именно эта сеть теперь стала ее основным бизнесом. В 2004 году компания и вовсе продала бренды универмагов, чем завершила масштабную трансформацию.

Другой пример преобразования компании с опорой на ее прежние сильные стороны — переход норвежского газетного издательства Schibsted в онлайн. В отличие от многих, компания Schibsted сочла уход рекламы в интернет не угрозой, а стимулом для бизнеса. С конца 1990-х годов ее руководители активно предлагали мелким рекламодателям размещаться на ее сайте. Этот шаг изменил ее судьбу. Сверре Мунк, бывший тогда исполнительным вице-президентом компании по стратегии и зарубежным связям, вспоминает: «Было очевидно, что интернет и реклама буквально созданы друг для друга». Schibsted, долго выступавшая как традиционная медийная компания, сумела установить тесные связи с рекламодателями и перевести все свои СМИ на новую бизнес-модель, обеспечивавшую экономию на масштабе для редакций и для пиара. Фирма стремилась внедрить новые технологии во все аспекты медиабизнеса и положить конец вечному «перетягиванию каната» между традиционным и электронным контентом в СМИ.

БАЛАНС СТАБИЛЬНОСТИ И ДИНАМИЗМА

В 2012-м я написала для HBR статью «How the Growth Outliers Do It» — в ней были проанализированы цифры чистого дохода 2347 акционерных компаний с рыночной капитализацией свыше $1 млрд за 10 лет (2000—2009). Оказалось, что всего 10 из них сумели последовательно наращивать чистый доход на 5% или больше все эти годы (конечно, результаты работы компании можно измерять по-разному, но именно этот показатель, с моей точки зрения, лучше всех характеризует стабильный успех). Напрашивается вывод: постоянный рост доходности обеспечить очень трудно — особенно в такие сложные периоды, как кризис 2008 года. И второй вывод: некоторым компаниям все-таки удается достаточно долго поддерживать его. Я обнаружила, что этим компаниям удавалось сбалансировать элементы стабильности (культуру, взаимоотношения, лидерство и даже стратегию) и динамизма (быструю мобилизацию ресурсов, рыночные эксперименты, мобильность кадров).

Не так давно я разговаривала с Малкольмом Фрэнком, топ-менеджером консалтинговой фирмы Cognizant (компания попала и в описанное исследование, и в его обновление 2015 года, где я скорректировала критерии: в список включались все компании, превысившие 5-процентный рост хотя бы один год из десяти, и их набралось примерно 5300). Фрэнк сказал, что его организация никогда не забывает о мимолетности конкурентных преимуществ: «То, что пять лет назад было потолком… через пять лет станет полом». Cognizant последовательно исключает виды работ, которые не сулят роста. При этом компания исключительно стабильна. Франсиско Д’Суза возглавил Cognizant в 2007 году, а в целом состав руководства не менялся с ­2005-го. Культура компании, как говорят ее лидеры, отражает «устоявшуюся систему ценностей».

НО ДАВАЙТЕ ВЕРНЕМСЯ к важнейшей идее, на которой основываются Лафли и Мартин: чаще всего мы не знаем истинных мотивов своего выбора. Чем лучше бизнес-стратегам и маркетологам удается понять ее, тем больше вероятность, что им удастся привить потребителям нужные привычки — и, что не менее важно, вовремя заметить признаки изменения этих привычек. Здесь может пригодиться теория Клейтона Кристенсена — «работа, которая нам нужна». По его утверждению, мы не приобретаем продукты — по сути, мы нанимаем их, чтобы те выполнили для нас какую-то работу. И перечень рабочих заданий, провоцирующих большинство покупок, удивительно постоянен. Скажем, коммуникация. За период, прошедший от сигналов, передаваемых дымом костра, до Pony Express, телеграфа, телефона и современных коммуникационных технологий, наше основное задание — пересылать сообщения другим людям — не изменилось. Однако сам способ его выполнения пережил гигантскую эволюцию. Если компания сосредоточится на самой работе (а не конкретике ее выполнения в данный момент времени), то, возможно, ей удастся изобрести более совершенный способ до того, как это сделает конкурент.

Руководители компаний часто упускают этот момент из виду. Клиенты с легкостью «нанимают» другое решение, если оно лучше выполняет их рабочее задание — как это произошло с бритвами по подписке.

* деятельность на территории РФ запрещена