Менеджмент больше,
чем наука

В основе теории и практики бизнеса лежит вера в то, что менеджмент — это наука и что деловые решения следует принимать на основе тщательного анализа информации. Взрыв популярности больших данных подкрепил эту идею. В недавнем опросе, проведенном EY, 81% руководителей согласился с тем, что «данные должны быть отправной точкой всех решений». После этого EY заявила, что большие данные могут устранить зависимость от интуиции при принятии решений.

Менеджеры разделяют эту позицию. Многие из них когда-то занимались прикладными науками или имеют степень MBA — кстати, она возникла в начале XX века, когда Фредерик Уинслоу Тейлор ввел понятие «научного менеджмента».

Выпускники программ MBA наводняют мир бизнеса — только в США их появляется больше 150 тыс. в год. В последние 60 лет эти программы пытались сделать менеджмент точной наукой. Такие попытки во многом стали ответом на разгромные отчеты о состоянии бизнес-образования в Америке, изданные фондами Форда и Карнеги в 1959 году. По мнению авторов докладов — все они были экономистами, — на бизнес-программах обучались профнепригодные студенты, а профессора избегали методологической строгости точных наук, которую уже приняли другие социальные науки. Другими словами, бизнес-образование было недостаточно научным.

Частично для решения этой проблемы Фонд Форда поддержал создание академических журналов и докторских программ в Гарвардской школе бизнеса, Технологическом институте Карнеги (предтече Университета Карнеги — Меллон) и Чикагском университете.

Но действительно ли менеджмент — наука? И стоит ли отождествлять строгость мышления с анализом данных? Если ответы на эти вопросы отрицательны, то на что опираться лидерам, принимая решения? Мы предложим такой подход к стратегии и инновациям, который меньше ориентирован на анализ данных и больше — на воображение, эксперименты и взаимодействие.

Но сначала вспомним, с чего — точнее, с кого — началась наука.

Является ли бизнес наукой?

Тому, что мы считаем наукой, положил начало Аристотель. Он первым написал о причинах, следствиях и о методах доказательств, сделав доказательство целью науки и конечным критерием истины. Позднее Галилей, Бэкон, Декарт и Ньютон формализовали подход Аристотеля к исследованиям как научный метод.

Значение науки вообще трудно переоценить. Открытия эпохи Просвещения привели к промышленной революции и экономическому прогрессу. Наука решала проблемы и делала мир лучше. Неудивительно, что мы считаем великих ученых, таких как Эйнштейн, святыми нашего времени. Еще менее удивительно, что мы рассматриваем научный метод как основу для других форм познания и говорим о «социальных науках», а не о «социальных исследованиях».

Но Аристотель удивился бы, узнав, как далеко мы зашли в применении научного метода. Определяя свой подход, он объяснил, что его можно применять для изучения природных феноменов, которые «не могут быть ничем иным, кроме того, чем являются». Почему солнце встает каждый день, почему случаются лунные затмения, почему предметы падают на землю? Эти явления не зависят от человека, и наука изучает их причины.

Однако Аристотель не утверждал, что все события неотвратимы. Напротив, он верил в свободу воли и способность людей влиять своими решениями на очень многое. «Большая часть вещей, которых касаются споры и рассуждения, могут быть и иными... Вся наша деятельность именно такова: ничто в ней не имеет характера необходимости», — писал Аристотель. Он считал, что в этой сфере главенствует не научный анализ, а изобретательность и способность убеждать.

Это особенно важно, когда речь идет о решениях в области бизнес-стратегии и инноваций. Вы не можете наметить курс или провести изменения, просто изучив прошлое. Конечно, мы хотели бы, например, чтобы поведение клиентов не менялось под влиянием продукта, созданного на основе анализа их поведения в прошлом. Но поистине великие инновации как раз меняют привычки людей. Стив Джобс, Стив Возняк и другие пионеры ИТ создавали устройства, совершившие революцию в способах работы и общения. Железная дорога, автомобиль и телефон повлекли поведенческие и социальные сдвиги, которые не помог бы предсказать анализ данных, имевшихся на момент их изобретения.

Конечно, в основе новых творений, как правило, лежат научные открытия, но истинный талант новатора заключается в способности вообразить продукты или процессы, которых раньше никогда не существовало.

Реальный мир — не просто результат действия законов природы, недоступный для изменений. Научный подход к принятию решений имеет ограничения, и менеджерам нужно о них знать.

Можем или не можем?

В большинстве ситуаций есть то, что мы можем изменить, и то, что не можем. Важно уметь их различать. Задайте себе вопрос: что преобладает в ситуации — возможность (то, что можно изменить к лучшему) или неизбежность (то, что изменить нельзя)?

Предположим, вы хотите построить линию розлива воды в пластиковые бутылки. Стандартный способ — взять заготовки (пластиковые трубки), нагреть их, под давлением воздуха придать им форму и размер бутылки, охладить до затвердевания и, наконец, наполнить водой. Так работают тысячи линий розлива.

Некоторые параметры процесса менять нельзя: температуру нагрева заготовок; давление воздуха, необходимое для формования бутылки; скорость охлаждения бутылки и ее наполнения. Они определяются законами термодинамики и гравитации — и ни один менеджер не в силах на это повлиять.

Но есть много аспектов, которые можно менять. Хотя законы науки диктуют каждый шаг, сами шаги не обязательно должны идти в том порядке, который утвердился на десятилетия. Компания LiquiForm доказала это, задавшись вопросом: почему бы не объединить два шага в один и не формировать бутылки под давлением заливаемой жидкости? И эту идею удалось реализовать без особого труда.

Менеджер должен разложить ситуацию принятия решений на неизбежную и возможную составляющие, а затем проверить свою логику. Если предположить, что какие-то моменты изменить нельзя, нужно задаться вопросом: из каких законов природы это следует? Если обоснование неизбежности убедительно, лучше применить методы, которые поддержат статус-кво. В этом случае стоит довериться науке и использовать ее инструментарий и аналитику.

Аналогичным образом нужно проверить логику, стоящую за определением возможностей. Что говорит о том, что модели поведения или результаты могут измениться? Если аргументы достаточно вески, стоит прибегнуть к воображению и проектированию, а аналитику использовать как вспомогательный инструмент.

Важно понимать, что наличие данных — недостаточное доказательство того, что результаты нельзя изменить. Данные — это не логика. Многие удачные деловые решения были приняты наперекор фактам. Одно из таких решений принял председатель совета директоров Lego Group Йорген Виг Кнудсторп. В 2008 году, когда он был гендиректором, данные говорили о том, что девочки гораздо меньше мальчиков интересуются продукцией Lego: 85% аудитории Lego составляли мальчики, и все попытки привлечь больше девочек проваливались. Многие в руководстве компании считали, что девочки «по природе» меньше склонны играть с кирпичиками, — и видели в этом ситуацию неизбежности. Но Кнудсторп думал иначе: по его мнению, проблема была в том, чтобы выяснить, как привлечь девочек к игре с конструктором. Он оказался прав: это показал успешный запуск линейки Lego Friends в 2012 году.

Этот случай подтверждает, что данные — не более чем признаки, и не всегда понятно, чего именно. Кроме того, отсутствие данных не исключает возможностей. Если вы обдумываете новые перспективы и модели поведения, то, разумеется, никаких априорных доказательств вы не найдете. По-настоящему строгий мыслитель принимает во внимание не только то, о чем говорят данные, но и то, что вообще может произойти в границах возможного. И это требует воображения — процесса, совершенно не похожего на анализ.

Граница между возможным и неизбежным весьма зыбкая. Новаторы всегда будут сдвигать ее, бросая вызов невозможному.

Раздвигаем границы

Прежде чем вообразить новые возможности, нужно расширить представления о реальности. Порой кажется, что статус-кво — единственный вариант, и изменить это восприятие сложно.

Недавно мы столкнулись с примером ловушки статус-кво, работая с консалтинговой компанией, обслуживающей НКО. Последние нередко сталкиваются с «циклом голодания»: они получают пожертвования на конкретные программы, но не могут найти средства, чтобы покрыть косвенные издержки. Например, частный фонд может полностью профинансировать благотворительную образовательную программу, но при этом обеспечить лишь малую часть накладных расходов. Дело в том, что жертвователи обычно оценивают долю косвенных затрат в 10—15% от общей суммы, в то время как на деле для большинства программ они составляют от 40 до 60%.

Консалтинговая фирма приняла эту проблему как данность и видела стратегию в том, чтобы убедить жертвователей увеличить долю на косвенные издержки. Считалось, что они воспринимают эти расходы как «неизбежное зло», оттягивающее ресурсы от бенефициаров программ.

Мы попросили компанию проверить справедливость этого тезиса, послушав самих жертвователей. Оказалось, что те прекрасно знали о «циклах голодания» и понимали свою роль в их возникновении. Проблема была в том, что они не доверяли грантополучателям управление косвенными издержками. Консалтинговая компания отбросила ложные предположения и разработала решения по совершенствованию бизнес-процессов, чтобы помочь НКО улучшить управление затратами и завоевать доверие жертвователей.

Может показаться, что изучение желаний всех стейкхолдеров и внимание к ним — не такой надежный подход, как анализ данных, полученных в ходе исследований, но на самом деле это проверенный метод, знакомый антропологам, этнографам, социологам, психологам и другим представителям социальных наук. Многие бизнес-лидеры, особенно практикующие дизайнерское мышление и другие ориентированные на пользователя подходы к инновациям, признают важность наблюдений для понимания поведения людей. В случае с Lego сомнение Кнудсторпа относительно гендерных предпочтений дало начало длительному исследованию, показавшему, что девочки больше любят совместные игры, а потому им можно предложить конструктор, который нужно собирать вместе с кем-то.

Социологические исследования — мощный инструмент, и все же они не более чем точка отсчета для новой системы координат. Вы должны задуматься о том, что может произойти, и передать свое видение коллегам. Для этого нужно создать новую историю взамен старого сценария, в рамках которого действовали люди. Здесь действуют принципы, совершенно не похожие на законы естественных наук. Науки объясняют, как устроен наш мир, а в истории можно описать мир, которого еще не существует.

Создание убедительных историй

Аристотель, давший нам научный метод, сформулировал и методы создания убедительных историй. В «Риторике» он описывает систему убеждения, в которой есть три типа аргументов.

Этос — желание и способность изменить ситуацию. Чтобы достичь цели, автор должен обладать кредитом доверия и быть искренним.

Логос — логическая структура аргументации. Она должна обеспечить четкий сценарий для превращения проблем в возможности, возможностей в идеи, а идей — в действия.

Пафос — способность сопереживать. Чтобы вдохновлять людей, нужно понимать их.

История слияния двух крупных страховых компаний — пример использования этоса, логоса и пафоса. Организации были давними конкурентами. По итогам сделки были и победители, и проигравшие, а сотрудники всех уровней стали нервными и тревожными. В новой организации слились 20—30 разных культур; эти небольшие группы были независимыми и противились интеграции. Кроме того, сразу после сделки грянул финансовый кризис и отрасль сократилась на 8%. В результате руководство объединенной компании столкнулось с двойной проблемой: сокращением рынка и неоднородной культурой.

Традиционный подход к интеграции рационален и ориентирован на упрощение: объ­единить структуры расходов двух организаций и сократить «лишних» сотрудников. Однако гендиректор не хотел следовать обычной процедуре. Скорее, он стремился построить новую компанию с нуля. Он обеспечил этос, поставив цель достичь чего-то большего и лучшего, чем интеграция.

Нужен был логос — пример иного будущего. За основу была взята метафора процветающего города. Подобно городу, новая организация должна стать развитой экосистемой, растущей в запланированных и в неожиданных направлениях. Каждый будет ее частью и внесет свой вклад. Эта идея захватывала воображение сотрудников, побуждая их погрузиться в задачу и увидеть возможности для себя и своей части организации.

Требовался и пафос — эмоциональная связь, благодаря которой люди взялись бы строить будущее вместе. Чтобы заручиться их поддержкой, руководство приняло новый подход к коммуникации. Ранее руководители просто сообщали сотрудникам планы интеграции — на совещаниях, по электронной почте, с помощью презентаций. Теперь лидеры провели серию совместных заседаний, на которых подразделения обсудили метафору города, чтобы выявить возможные проблемы и спланировать работу в своих сферах. Как в «городе» будет выглядеть отдел по работе с претензиями? Каким станет финансовый отдел? Люди создавали свои мини-истории в общей истории руководства. Подход требовал смелости: он казался необычным и «несерьезным» для крупной компании из консервативной отрасли.

Он принес плоды: за полгода вовлеченность сотрудников поднялась с 48 до 90%, а удовлетворенность клиентов — с 6 до 9 баллов по 10-балльной шкале. Хотя отрасль сокращалась, бизнес компании вырос на 8%.

Этот случай раскрывает важность другого инструмента риторики: сильной метафоры, скрепляющей повествование. Хорошая метафора усиливает все три элемента убеждения. Она придает убедительность логосу и укрепляет пафос, помогая людям прочувствовать аргументацию. А сильные и «цепляющие» аргументы повышают авторитет лидера и доверие к нему — этос.

В чем сила метафор

Хорошие истории запоминаются благодаря удачным метафорам. Аристотель замечал, что общеупотребительные слова передают лишь то, что мы уже знаем, а благодаря метафоре мы можем получить новое знание. Он считал, что владение метафорами — ключ к успеху в риторике: «Особенно важно быть искусным в метафорах, так как только одного этого нельзя позаимствовать у других, и эта способность служит признаком таланта».

Интересно, что этот тезис о ненаучной конструкции был научно подтвержден. Когнитивные исследования показали, что основной двигатель творческого синтеза — «ассоциативная беглость», то есть способность соединять несвязанные концепции и создавать из этого новую идею. Чем больше разнятся концепции, тем сильнее их синтез и тем необычнее идея.

В метафоре сравниваются две вещи, не связанные между собой. К примеру, когда Гамлет говорит Розенкранцу «Дания — тюрьма», он связывает два элемента необычным образом. Розенкранц знает, что такое «Дания» и что такое «тюрьма», но Гамлет предлагает новую концепцию: это не Дания и не тюрьма в привычном смысле. Это новая идея, или творческий синтез, произведенный необычным сочетанием.

Совмещение несвязанных вещей часто ведет к инновациям. Сэмюэл Кольт создал вращающийся барабан для своего знаменитого револьвера после того, как поработал на корабле, где был очарован гребным колесом и тем, как оно вращалось и останавливалось. Швейцарский инженер изобрел застежку-липучку после прогулки в горах, заметив уникальные свойства колючек, прицепившихся к его одежде.

Метафора способствует и продвижению инноваций, помогая потребителям понять их. Автомобиль, к примеру, поначалу описывали как «безлошадный экипаж», а мотоцикл — как «велосипед с мотором». Сноуборд был просто «скейтбордом для снега». Первым шагом на пути к экспансии смартфонов был выход модели BlackBerry 850 от Research in Motion в 1999 году. Она продавалась как пейджер, способный получать и отправлять электронные письма, — удобная метафора для первых пользователей.

Провал Segway показывает, как сложно создать убедительную историю без хорошей метафоры. Изобретение Дина Кеймена, названное новым феноменом нашего времени, получило венчурные инвестиции в сотни миллионов долларов. Но несмотря на успешное применение новейших технологий, этим устройством мало кто пользуется. Его провал можно объяснить разными факторами (высокая цена, нормативные ограничения), но мы считаем, что главная причина в том, что Segway нельзя назвать аналогом чего-либо. Это платформа на колесах, на которой вы стоите почти неподвижно и при этом двигаетесь. Это сложно осмыслить. Вы не сидите, как в автомобиле, не крутите педали, как на велосипеде, и не поворачиваете руль, как на мотоцикле. Человек, едущий на Segway, может даже показаться смешным. Наше сознание не принимает Segway, потому что у нас нет положительного опыта, который мы могли бы использовать для сравнения.

Мы не утверждаем, что аргументация по Аристотелю не может существовать без метафоры; но без нее будет гораздо сложнее. Безлошадный экипаж продать легче, чем Segway.

Выбор подходящей истории

Принимая решение в сфере возможного, полезно придумать три-четыре истории, каждую с сильной метафорой, а затем протестировать их, чтобы понять, какая лучше. Что это даст? В области неизбежного к оптимальному решению ведет анализ данных. Но в области возможного, где мы стремимся при­внести в мир что-то новое, нет данных для анализа. Чтобы оценить варианты, нужно сделать несколько шагов.

Уточните условия. Мы не можем доказать, что предлагаемое изменение даст желаемый эффект, но можем определить, при каких условиях оно сработает. Задумавшись об этом, а не о текущих обстоятельствах, новаторы могут выработать совместное решение: смогут ли они сделать большинство условий реальностью — и возьмут ли на себя ответственность за это.

Много лет назад этого подхода придерживалась мебельная компания, разработавшая новое офисное кресло. Оно превосходило все прочие варианты, но стоило вдвое дороже обычного. Клиенты прохладно отнеслись к новому продукту, но компания не сдалась. Она решила выяснить, что должно произойти, чтобы безразличие клиентов сменилось ажиотажем. Возникла гипотеза: если клиенты смогут посидеть в кресле, они поймут, насколько оно лучше прочих, и расскажут об этом знакомым. Компания вышла на рынок со стратегией, основанной на «тест-драйве». Модель стала самым популярным офисным креслом в мире и принесла огромную прибыль.

Вскоре менеджеры компании задумались о новой концепции дизайна офиса, которая устраняла бы необходимость возводить перегородки и менять пол и потолок для создания офисных помещений. Продукт должен был встраиваться в неотделанное пространство нового здания, что значительно упростило и удешевило бы оборудование офисов. Было ясно, что арендаторы зданий заинтересуются, но чтобы продукт имел успех, его должны были принять и арендодатели. К сожалению, он лишал их привычной выручки от отделки офисов, так что они едва ли стали бы содействовать внедрению. Проект был закрыт.

Создайте новые данные. Подход к экспериментам в области возможного в корне отличается от подхода в области неизбежного. Во втором случае задача состоит в сборе нужных данных. Иногда найти их легко — например, в базе данных Бюро статистики труда. Иногда нужно приложить усилия — провести опрос или статистические исследования, чтобы проверить гипотезу (скажем, о том, что потребители предпочитают долгий срок службы продукта его функциональности).

В области возможного актуальных данных нет: будущее еще не наступило. Их нужно создать путем прототипирования: предложить людям что-то новое и зафиксировать их реакцию. Если они реагируют не так, как вы ожидали, нужно попытаться понять, как улучшить прототип. Затем повторять процесс — до получения данных, свидетельствующих об успехе инновации.

Конечно, некоторые идеи и прототипы просто плохи. Вот почему важно создать несколько историй. Если вы четко понимаете, что должно произойти в каждом случае, и испытываете все прототипы, нужно выбрать ту историю, которая будет убедительнее. Участие в этом процессе поможет коллективу подготовиться к принятию ответственности за воплощение идеи в жизнь.

Научный анализ данных сделал мир лучше, но это не значит, что он должен стоять за каждым деловым решением. В ситуации, когда вещи не могут быть иными, чем являются, мы можем и должны использовать научный метод, чтобы понять неизменную область быстрее и лучше других. Здесь большие данные и точные методы анализа — чистые активы.

Но прибегая к науке в тех случаях, когда вещи могут меняться, мы невольно убеждаем себя, что изменение невозможно. И тогда возможности откроются не для нас, а для тех, кто изобретет что-то лучшее, — а мы будем смотреть на них, думая, что это аномалия, которая вскоре исчезнет. И лишь когда станет слишком поздно, мы поймем: эти бунтари показали нашим бывшим клиентам, что вещи действительно могут быть другими. Такова цена применения аналитики ко всему бизнесу, а не к отдельным его сферам.

Об авторе. Роджер Мартин (Roger Martin) — профессор и бывший декан Ротманской школы управления, один из авторов книг «Getting Beyond Better» и «Playing to Win».