Как бизнес-экосистемы меняют правила
игры

От редакции: Для того чтобы строить планы на 2026 год, важно глубже разобраться в актуальных трендах и вызовах российской экономики. Этой колонкой мы открываем цикл материалов, подробнее раскрывающих вопросы, которые обсуждаются на научно-исследовательском семинаре экономического факультета МГУ имени М. В. Ломоносова и Школы управления «Сколково» «Российские компании в условиях структурной трансформации».

В последние годы идея, что для сохранения конкурентоспособности необходимо «переизобрести» свой бизнес с помощью цифровой экосистемы, стала мейнстримом. При этом вокруг экосистем накопилось столько определений, кейсов и дорожных карт, что руководителям бывает трудно разобраться в их реальных возможностях для бизнеса.

Понимание логики экосистем, их экономических эффектов и регуляторных ограничений помогает компаниям трезво оценить свои шансы — где есть смысл развивать собственную платформенную модель, а где разумно встроиться в чужую архитектуру.

От системного мышления к бизнес-экосистемам

Представление о рыночной экономике как экосистеме возникло не вчера. В 1990 году Майкл Ротшильд предложил рассматривать экономику как аналог биологической среды, потому что в обеих системах ключевую роль играет информация. В биологии это ДНК, в экономике — технологические знания, которые становятся «конечным источником экономической жизни».

Само слово «экосистема» соединяет два важных понятия: «ойкос» (дом; связанность со средой) и «система» (соединение элементов). Идея «системного» мышления произвела революцию в науке к середине XX века. В противоположность классическому подходу последовательного разложения явления на части и изучения их по отдельности возникли течения, стремившиеся охватить явления в их целостности. Из этих попыток родилась теория систем, основные положения которой сводятся к тому, что систему нельзя понять, анализируя лишь ее элементы, и в ней невозможно изменить что-то одно без последствий для остальных компонентов. Системы формируют новые, неожиданные свойства, которые исчезают при разборке на части и при этом не принадлежат отдельным элементам.

«Эко-» подчеркивает вторую важную идею — связь системы со средой. В биологии это сочетания климата, ландшафта, химии почв, которые создают условия для жизни. Одни и те же виды ведут себя по-разному в разных средах. Например, в местах с изобилием добычи львиные прайды могут включать несколько самцов, тогда как в более скудных районах доминирующий самец изгоняет конкурентов. Среда не просто фон, она задает возможности и ограничения.

Если Ротшильд предложил параллельный анализ биологических и экономических концепций, то Джеймс Мур вскоре перенес идею экосистем на уровень компаний. Он опирался на примеры из бурно развивающейся отрасли персональных компьютеров — Apple, IBM, Tandy, но также называл лидерами экосистем такие компании, как Ford, Merck, Walmart. Ключевая характеристика — участие в системе финансово независимых организаций: производителей ПО, поставщиков автокомпонентов и т.д. Мур намекнул, что развитие экосистемного подхода потребует от менеджеров нового взгляда на управление, не поясняя, впрочем, в чем именно новизна.

В 1995 году Роберт Бенджамин и Рольф Уиганд обратили внимание на феномен электронных рынков как механизм, который позволяет компаниям устраивать конкуренцию между поставщиками и снижать издержки, связанные с закупками. На тот момент не существовало ни одного примера реализации этой идеи. Столь же прозорливым оказался меморандум Франческо Начиры 2002 года. Он предложил шесть стадий развития цифровых технологий в бизнесе, начиная с электронной почты. «Цифровые экосистемы» в модели Начиры — высшая стадия, обладающая следующими характеристиками: динамическое агрегирование независимых игроков рынка; обучение и разделение знания; естественный отбор; эволюция сервисов и решений.

Читайте также: Сила экосистем

Платформы как основа современных экосистем

В том же 2002 году в книге «Платформенное лидерство: как Intel, Microsoft и Cisco ускоряют инновации в индустрии» Аннабель Гавер и Майкл Кусумано описали экосистемные эффекты через концепцию бизнес-платформ. В современной интерпретации большинство бизнес-экосистем строится на платформенной архитектуре. Это не просто программный продукт: платформа предоставляет инструменты и интерфейсы самостоятельного подключения — в ручном режиме (например, рекламодатели на «Яндексе» заполняют поля и становятся участниками) или через API (разработчики приложений выставляют их в App Store или Google Play).

Связь между платформой и экосистемой можно проиллюстрировать примером кораллового рифа, объединяющего тысячи видов организмов. Нагромождение окаменевших кораллов замедляет течение, делает воду теплой и богатой планктоном. Это привлекает множество видов рыб, за ними следуют хищники, падальщики и т.д. Каждый вид преследует собственную цель, но вместе они создают устойчивую экосистему. Риф — аналог бизнес-платформы, а многообразие видов — участники экосистемы.

Наличие большого количества участников создает сетевой эффект — ценность для потребителя растет опережающими темпами. Представим экосистему Uber. Если в ней один таксист и один пассажир, она бессмысленна, шансы их взаимной полезности невелики. Но участие десятков тысяч таксистов и миллионов пассажиров меняет ситуацию, в любой момент рядом с клиентом оказывается свободная машина.

Нетрудно заметить, что такие платформы существовали и в доцифровую эпоху. Рынки средневековых городов, морские порты, Пятая авеню в Нью-Йорке — все они представляют собой «офлайновые платформы», на базе которых формировались свои экосистемы.

BCG в 2019 году заметила, что экосистемы можно разделить на две большие категории: «экосистемы решений» и «экосистемы трансакций». Именно трансакционная модель основана на цифровых платформах: ее лидер лишь создает инструмент, организующий экосистему, и редко ведет другую значимую деятельность. Uber и многочисленные маркетплейсы — типичные представители такой модели. Экосистемы решений могут быть не столь масштабными с точки зрения количества участников, но они сложнее в смысле создаваемой ценности для потребителей. Наглядным примером служит бизнес автодилеров: в автосалоне можно купить машину, аксессуары от сотен поставщиков, оформить страховку и автокредит от нескольких банков.

В современном мире экосистемы решений чаще создают компании из традиционных индустрий. Они стремятся диверсифицировать бизнес и управлять рисками, исходящими от «цифровых» новичков, которые захватывают все новые рынки с помощью трансакционной модели.

Читайте также: Почему одни платформы успешны, а другие нет

Преимущества экосистем для бизнеса

Почему сложная и не всегда предсказуемая модель экосистем, прежде всего цифровых, оказалась востребованной и потеснила традиционных игроков? Ответ связан с фундаментальными экономическими эффектами. В 2007 году экономисты Мюриэль Нидерле и Элвин Рот предложили концепцию «толщины» рынка. Толщиной они назвали количество возможных сделок в каждый момент времени. Чем рынок «толще», тем эффективнее на нем формируются цены, быстрее оборачиваются средства у продавцов и шире возможности у покупателей.

Эта концепция выросла из анализа крайне специфического «рынка» — системы обмена почками для трансплантации. Ожидание подходящего органа — долгий процесс: пациент может умереть, так и не дождавшись. Супруги или партнеры пациентов часто готовы стать донорами, но совместимость по медицинским параметрам низка. Возникает идея перекрестной трансплантации: донор из одной пары подходит реципиенту из другой и наоборот. Однако здесь нужны гарантии исполнения обмена и совпадение по времени операций. В традиционном офлайновом мире это чрезвычайно «тонкий» рынок: подходящих пар мало, они географически разбросаны, риски высоки. Создание и регулярное обновление общего банка данных потенциальных пар резко увеличивает толщину такого рынка и делает обмен возможным.

Более привычный пример — рынок коллекционеров редких дисков или монет. В крупных городах их тысячи, они не всегда знакомы, их обслуживают небольшие специализированные продавцы, которые вынуждены замораживать большую часть средств в запасах и держать высокую маржу. Цифровые экосистемы вроде eBay объединяют участников таких специфических рынков со всего мира, предоставляя удобные инструменты поиска и заключения сделок. В результате продавцы теряют в маржинальности из-за конкуренции, но существенно выигрывают в скорости оборота. Так же устроены многие рынки в B2B-сегменте, где продавцы и покупатели редкой продукции разбросаны по миру.

С точки зрения бизнеса и его клиентов можно выделить три базовых ценности экосистем.

1. Экосистемы позволяют «захватить» бóльшую часть ценности на рынке. Они адресуют предложение одновременно многим клиентам и поставщикам любого масштаба, не исключая малый бизнес и небогатых потребителей.

2. Экосистемы позволяют выходить за традиционные границы отраслей. Производство обоев, кафеля и паркета основано на разных технологиях и обычно осуществляется разными компаниями. Но для человека, который делает ремонт, это три одинаково необходимых продукта, дизайн одного влияет на выбор других. Экосистемы дают возможность быстрого поиска и покупки разнородных товаров в одном месте.

3. Наконец, экосистемы принимают на себя маркетинговые функции. Прежде всего — создание доверия между покупателем и продавцом. В виртуальном пространстве, где товар нельзя пощупать, а продавец может находиться в другой стране, недостаток доверия долго был ключевым барьером. С появлением экосистем, которые дают гарантии, этот вопрос снят. Новый, никому не известный бизнес получает свою долю уже сформированного доверия потребителей.

Одним словом, экосистемы в целом улучшают качество рынков для участников. Для компаний, ищущих новые источники роста, это означает возможность выхода на широкую аудиторию без создания собственной инфраструктуры продаж.

Создание экосистемы: ключевые вопросы для компании

Компаниям, которые рассматривают возможность создания цифровой бизнес-экосистемы как шаг в своем стратегическом развитии, стоит прежде всего дать обоснованный ответ на три вопроса.

1. Экосистема какого типа может быть успешно создана на конкретном рынке?

Большинство обсуждений основывается на опыте трансакционных платформ, поэтому компании часто принимают идею маркетплейса за данность. Однако не на всех рынках такие экосистемы одинаково эффективны — достаточно вспомнить пример Walmart, хронически проигрывающего борьбу в e-commerce. Попытка создать платформу, наполненную собственными продуктами, имеет две ловушки: конфликт интересов платформы и поставщика (экосистема требует агрессивной ценовой политики, а компания защищает прибыльность своих продаж) и естественное недоверие независимых участников к проектам крупных конкурентов.

Рекомендация: традиционным игрокам следует начать с экосистемы решений, использующей сложившуюся базу активов и партнерств, фокусируясь не на технологиях, а на создании многомерного клиентского предложения.

2. В чем будет клиентская ценность создаваемой экосистемы?

Для экосистем трансакций ответ обычно прост: низкие цены, большой выбор, снижение рисков (например, Uber в опасных районах выбирают за гарантии безопасности). В экосистемах решений нужно также ответить на вопрос: «В чем дополнительный выигрыш от получения разнородных продуктов от связанных между собой поставщиков?» Задача лидера — сформировать идеальный клиентский опыт, чтобы потребитель не обращался к поставщикам по отдельности.

Рекомендация: постоянное внимание к операционной деятельности и качеству работы сервисов не менее важно, чем поток инноваций.

3. Есть ли ресурсы для экосистемной стратегии?

Многие компании недооценивают сложности создания цифровой экосистемы. «Мы компания номер 7—8—9 в сегменте, но запустим платформу и станем лидерами» — вопрос, за счет чего это произойдет, даже не ставится. В реальности экосистемная стратегия требует колоссальных ресурсов и несколько лет может выглядеть финансовой «черной дырой». Финальный успех не гарантирован даже при постоянных инвестициях — но точно невозможен без них.

Рекомендация: стратегия участия в чужих экосистемах не является «второсортной» — будьте амбициозными реалистами и серьезно оценивайте аргументы не только «за», но и «против».

Бизнес-экосистемы как объект регулирования

Одна из характерных черт цифровых экосистем — разрушительное воздействие на традиционных игроков. Например, приход Uber повсеместно лишал работы обычных таксистов. Эффект настолько силен, что в 2021 году в аэропорту Бангалора доведенный до отчаяния водитель совершил самосожжение. Этот трагический случай показывает, что, несмотря на полезные функции цифровых экосистем, их существование на практике не может быть безоблачным. Практически во всех крупных странах возникли группы влияния, которые подталкивают регуляторов к ограничению их возможностей или к полному запрету.

Здесь сказывается противоречие, заложенное в самом дизайне интернета как глобальной системы. Его значимость такова, что он стал одним из крупнейших общественных благ. Согласно исследованиям, в семьях из бедных африканских стран с большей вероятностью будет мобильный телефон, чем постельные принадлежности. Сегодня можно ограничивать себя в потреблении самых необходимых товаров, но с точки зрения социализации и участия в экономике быть отключенным от цифровых сетей — почти то же самое, что лишиться воздуха.

Эта инфраструктура общественного блага создана и поддерживается частными компаниями из ограниченного числа стран. Интернет не имеет централизованного управления, киберпространство существует благодаря активности конкретных коммерческих игроков, и платформы внутри него способны приобретать беспрецедентную власть на рынках и в обществе. Именно это делает цифровые экосистемы предельно сложной целью для регулирования.

Регулятор в такой ситуации вынужден идти по тонкой грани. С одной стороны, платформы могут создавать риски для общественного блага (часто их преувеличивают защитники традиционных укладов). С другой — они генерируют значительную экономическую ценность там, где государственные программы не очень эффективны, например в развитии малого и среднего бизнеса. Чтобы удержаться в узкой полосе, регуляторам нужно ясно формулировать цели и искать новые инструменты, а не пытаться механически использовать старые.

В рамках исследования бизнес-экосистем Школы управления «Сколково» были проанализированы более 20 случаев регуляторных действий в таких странах, как Франция, Испания, Индия, Великобритания, Германия, Россия. Условно их можно разделить на три группы: ограничивающие, упорядочивающие и стимулирующие. К сожалению, последняя категория пока почти пуста — преобладают меры, которые сдерживают или запрещают деятельность.

Особенное внимание во многих юрисдикциях привлекали две глобальные платформы: сервис краткосрочной аренды жилья Airbnb и Uber. Airbnb неоднократно обвиняли в ускорении роста цен на недвижимость и снижении ее доступности для жителей крупных туристических центров. Власти Парижа, Барселоны, Нью-Йорка пытались радикально сократить число объектов, сдаваемых через платформу, иногда практически до нуля. Однако это не приводило к заметному снижению цен на жилье, тогда как расценки на гостиничные номера шли в рост. Выигрывали владельцы гостиниц, а туристы, вероятно, сокращали сроки поездок и расходы в городе или выбирали другие направления.

Регулирование Uber во многих странах оказалось более успешным. Региональные и национальные власти добивались признания водителей наемными работниками с соответствующими социальными правами. Несколько регионов законодательно запретили динамическое ценообразование, выровняв расценки в течение дня. При этом устранение «пиковых» тарифов часто снижало доходы водителей, а выгоду получали прежде всего традиционные таксопарки. На общем фоне российский подход, при котором водители обязаны иметь лицензию, а предоставляющие ее таксопарки могут подключаться к платформам, является, вероятно, наиболее удачным примером регуляторных действий на этом рынке.

Именно единое регулирование, которое охватывает всех игроков рынка (например, платформы, таксопарки и водителей), позволяет балансировать интересы стейкхолдеров, одновременно ограничивая и стимулируя деятельность экосистем. В условиях обостряющейся конкуренции национальных экономик такой баланс чрезвычайно важен.

Экосистемы приносят «творческое разрушение» в духе Йозефа Шумпетера, но именно они становятся драйверами роста в обозримом будущем. Понимание их устройства, экономических эффектов и регуляторных рамок — не академический вопрос, а важный элемент стратегического мышления для компаний, которые хотят не просто выжить, но и занять свое место в новой рыночной архитектуре.

Читайте также: Как Uber и Airbnb запускают продукты с помощью экспериментов