Как выстроить систему стратегического прогнозирования:
семь шагов

Сегодня изменение внешних факторов носит стремительный, «лавинообразный» характер. Мы можем называть современную реальность как угодно — VUCA, BANI, SHIVA, миром антихрупкости или миром неопределенности, но суть одна: компания больше не может позволить себе концентрироваться только на одном рынке или следить лишь за узкими отраслевыми параметрами.

Еще 10—20 лет назад бизнес мог сказать: «Мы отлично знаем свой рынок. У нас все под контролем. Мы повышаем эффективность, увеличиваем лояльность клиентов — и этого достаточно». Сегодня это перестало работать. Причина проста: экономическая среда меняется слишком быстро, а вместе с ней — модели поведения потребителей, сами потребители, регуляторика, технологии и структура рынков.

Экономисты выделяют десятки «новых экономик» — безуглеродная, шеринг-экономика, экономика впечатлений, цифровая экономика, экономика данных, экономика старения. Но все это — лишь разные грани одного и того же процесса трансформации. Даже Нобелевская премия 2025 года фактически признала ключевую роль «разрушающих технологий», о которых экономист Йозеф Шумпетер писал 100 лет назад, а позднее Питер Ховитт и Филипп Агиьон закрепили в моделях. Иначе говоря, компании, которые делают ставку только на текущую бизнес-модель, рискуют не заметить угрозу, которая может оказаться для них смертельной.

Обратная сторона этих процессов — появление ниш, о которых раньше и не подозревали. 25 лет назад мысль о том, что разработчики браузеров будут крупнейшими инвесторами космических проектов или исследований Мирового океана, вызвала бы улыбку. Но сегодня никого не удивляют инвестиции NVIDIA, Google, Microsoft, «Яндекса» в транспорт, медицину или космос.

Компании входят в совершенно нетрадиционные для себя области — и делают это успешно. Причем ключевыми оказываются те навыки, которые в прошлом казались второстепенными или «несущественными».Чтобы понять, какие компетенции окажутся критически важными, мы должны сформировать образ будущего, в котором будем работать.

Без видения будущего невозможно понять, куда двигаться сегодня

Как только мы признаем, что без образа будущего не определить ни стратегию развития, ни ключевые компетенции, становится очевидно: компании необходимо осознанно формировать свое представление о том, какими будут рынки, бизнес-модели, источники добавленной стоимости, реальные конкуренты и партнеры.

Без этого разговоры о будущем превращаются в бесконечную реактивную борьбу с изменениями. Иногда это напоминает историю французских таксистов, которые жгли машины Uber, или луддитов, ломавших станки. Но где сейчас луддиты? Где те таксомоторные парки? Все они оказались встроены в новые цифровые платформы — просто потому, что технологический прогресс невозможно остановить.

Главный вопрос сегодня — как в прогресс встроиться, а не как его игнорировать. И все больше российских компаний это понимают.

Долгое время само слово «планирование» у нас воспринималось почти как ругательство — «совок», прошлый век. Руководители нередко говорили: «Зачем нам система? Я сам визионер, читаю Telegram-каналы, хожу на хакатоны, общаюсь с футурологами». Но реальность быстро показывает: быть визионером «в одиночку» невозможно. Ни один, даже самый талантливый человек не заменит системного подхода. Так устроен наш мозг: мы можем быть выдающимися экспертами, но не способны удерживать и анализировать огромные массивы информации так, как это делает структурированная форсайт-платформа.

При этом важно понимать: у стратегического планирования, прогнозирования и форсайта есть свои закономерности, типичные ошибки и проверенные методики. Здесь не бывает «кнопки», которую можно нажать и сразу получить готовый ответ.

Семь шагов к будущему

В этом материале разберем семь проверенных шагов, которые можно рекомендовать компаниям, решившим не быть «луддитами», а наоборот — возглавить трансформацию и выстроить у себя корпоративную систему работы с будущим.

1. Провести ревизию существующих процессов планирования и прогнозирования

Это особенно важно для крупных компаний, где отдельные подразделения нередко даже не знают, чем занимается соседний департамент. Иногда корпоративный форсайт выглядит ровно так: маркетологи впервые узнают, что стратегический департамент регулярно анализирует тренды; инженеры обнаруживают исследования, купленные GR; R&D — что HR публикует аналитические обзоры, о которых никто не слышал.

Поэтому первый шаг — ревизия ключевых департаментов: маркетинга, стратегии, HR, R&D, PR/GR, технологических блоков. Часто оказывается, что элементы будущей системы уже существуют — их лишь нужно собрать и синхронизировать.

2. Определить области, для которых создается система прогнозирования

В зависимости от масштаба и структуры компании, форсайт может быть:

• Форсайтом компании: какой она будет в будущем?
  

• Форсайтом рынков: как изменятся приоритетные сегменты — сельхозпродукция, FMCG, энергетика и др.?

• Форсайтом технологий: в какие прорывные технологии стоит вложиться, на что обратить внимание.

• Форсайтом перспективных компетенций: какие кадры и какие навыки нужны будут компании, чтобы реализовать свои цели и задачи в будущем, остаться конкурентоспособной.
  

• Форсайтом проблемных зон: какие вызовы критичны для бизнеса и требуют отдельного прогноза?
  

Компания должна четко выбрать, по каким направлениям она начинает форсайт-активности.

3. Разработать научно обоснованный форсайт

Форсайт — инструмент, требующий научной обоснованности. Это не интуитивные размышления небольшой группы людей, а системная работа, включающая:

• выявление глобальных и национальных трендов с охватом 360 градусов, включая социальные, экономические, научно-технологические, энергетические, политические, правовые;
• оценку рынков, продуктов, технологий, услуг и необходимых кадров;
• комбинацию количественных и качественных методов;
• использование анализа больших данных, таких как позволяет делать российская система iFORA, включающая более 850 млн документов;
• креативные, нестандартные подходы;
• вовлечение экспертов и ключевых стейкхолдеров.

Принципиально важно, чтобы методология была транспарентной, а в обсуждение будущего были вовлечены те, кому в этом будущем работать и жить: представители науки, бизнеса, государства, экспертного сообщества, общества.

Ошибка — пытаться разработать прогноз узким «клубом умных людей», а потом навязать его всей компании. Второй риск — уйти в игротехнику и бесконечные стратегические сессии, когда отдельно взятое мероприятие подают как завершенный форсайт. Такой подход превращает работу в болтовню и не дает результата. Форсайт-сессия — полезный формат, но лишь один инструмент среди многих. Это хороший способ начать работу или пересобрать существующие результаты, но не полноценная замена научной методологии.

4. Разработать дорожные карты

Форсайтные дорожные карты — это не набор поручений, их задача совсем иная: это навигационные маршруты, которые показывают, как компания может прийти к выбранным целям, какие альтернативные траектории ей доступны и как меняется конфигурация решений при различных вариантах внешней среды. По сути, дорожная карта не фиксирует жесткий план, а описывает пространство возможностей — и то, как бизнес может ориентироваться внутри него, сохраняя стратегическую целостность. В ее основе лежит логика того, как развивается компания: сначала рассматриваются рынки, на которых она работает или может работать, анализируются драйверы и триггеры наступления критических событий; затем — продукты, которые на этих рынках создают ценность; далее — технологии и НИОКР, обеспечивающие появление этих продуктов; и, наконец, ресурсы, без которых невозможно реализовать ни одно решение. Все эти элементы должны быть увязаны между собой в единую систему, показывающую не просто последовательность шагов, а возможные траектории развития бизнеса под разные сценарии будущего. Это не таблица со сроками и ответственными, а именно карта маршрутов, которые связывают видение будущего с управленческими решениями здесь и сейчас.

5. Выбор инструментов реализации

Если дорожные карты отвечают на вопрос «что делать» и «в какие сроки», то следующий логичный шаг — ответить на вопрос «как это делать?» и «кому?»

Инструменты могут быть разными:

● программы поддержки инноваций и развития НИОКР;

● стратегии и подстратегии, мастер-планы;

● инвестиционные проекты;

● маркетинговые планы и инициативы;

● образовательные и научные хакатоны;

● конкурсы на лучший облик будущего или прорывное решение;

● партнерские программы с вузами, регионами, форсайт-центрами.

Главный принцип: не делать ставку на один инструмент, нужен «портфель инструментов» — комбинация средств, оптимальная для конкретных целей, задач, сроков и ресурсов компании.

6. Постоянное обновление и мониторинг

Это один из самых недооцененных элементов. Во многих компаниях работа с будущим превращается в «подвиг»: один раз в год провели стратегическую сессию, съездили на базу отдыха, наклеили стикеры — и на этом все. Материалы вешают в рамку, a через год объясняют, почему прогноз «не сбылся»: виновата неопределенность, волатильность, геополитика.

Такой подход основан на ошибочном желании угадать будущее, а не сформировать его. Для полноценной системы нужно постоянное обновление. Это может быть, например, мониторинг тенденций, который часто называют трендвотчингом. Но важно помнить: мониторинг — только один из инструментов. Качественный прогноз — это всегда комбинация методов, а не ставка на то, что хорошо умеет конкретный департамент или менеджер.

7. Развитие слабых звеньев команды

Последний шаг — системная работа с компетенциями внутри компании. Эта тема часто недооценивается. Возможно, это наследие советского подхода, когда стремились сделать ставку на один сильный инструмент или одну сильную фигуру. Но корпоративный форсайт требует не героя-одиночки, а команды с распределенными компетенциями, где «слабые звенья» целенаправленно усиливаются.

Запрос на «волшебную кнопку» понятен, но он крайне порочен. Если в прошлом веке, когда среда была стабильнее, а скорость изменений намного ниже, подобный подход мог работать, то сегодня — уже нет. Скорости принятия решений выросли драматически: у компаний просто нет года на подготовку аналитического отчета. Решения нужно принимать быстро, опираясь на актуальные данные.

И здесь важно понимать: до тех пор, пока система корпоративного стратегического планирования и прогнозирования не станет частью управленческой ДНК компании, пока сотрудники лично не увидят в ней ценность, ничего не заработает. Если человек не понимает, какая ему лично выгода от участия в системе работы с будущим, — он найдет способ ее саботировать. Мы в этом смысле инновационная страна мирового уровня: изобретательность в том, как избежать ненужной работы, у нас не знает границ.

Поэтому попытки «надавить сверху» и спустить форсайт как поручение обречены. Работать нужно и с внешними, и с внутренними стейкхолдерами. Внешних — вовлекать в формирование будущего. Внутренних — превращать в союзников. И не насильно, а показывая прямую практическую выгоду для каждого агента изменений. Особенно важна прокачка команды. Причем не отдельной группы «варягов», а тех самых ключевых стейкхолдеров, которые действительно способны изменить будущее.

Подводные камни

Итак, мы прошли семь шагов. А теперь логичный вопрос: какие подводные камни ждут компанию на этом пути?

1. Методологические ошибки

Первая и самая распространенная — отсутствие полноценной методологии форсайта.

Форсайт должен включать инструменты из разных групп (мы подробно описали их в исследовании «21 метод работы с будущим в эпоху неопределенности»):

• доказательные методы: библиометрия, математический и статистический анализ, моделирование;
• экспертные методы: стратегические и форсайт-сессии, углубленные интервью, анкетные опросы, метод Дельфи;
• инструменты креативности и работы с неопределенностями, включая анализ «джокеров» — труднопрогнозируемых событий с масштабными эффектами.

Важнейшая ошибка — ставка на один инструмент: «Мы построили матмодель», «Мы обучили LLM», «Мы опросили 500 экспертов», «Мы изучили патенты — значит все сделали». Нет, это лишь часть работы, лучшая модель — ничто без экспертов, лучший экспертный опрос — ничто без данных, любая LLM — лишь инструмент, а не полноценное решение. 

Вторая методологическая ошибка — попытка импортировать зарубежные подходы без адаптации. В институциональной экономике доказано: простое копирование не работает. Если метод эффективен в Китае, Корее или США, это не значит, что он напрямую применим в России. Точно так же и внутри компаний: методологию нужно адаптировать под корпоративную культуру, структуру бизнеса, стратегический контекст и зрелость процессов и самих участников.

Попытка «скопировать и вставить» чужую систему форсайта — еще одна распространенная ошибка. Всем хочется простых решений: «вы сделали — у вас работает, значит, и у нас заработает». Но простые рецепты в этой сфере не работают: контекст, культура, управленческие практики у всех разные.

И последняя методологическая ошибка — отсутствие интеграции результатов в систему принятия решений. Часто форсайт превращается в красивую аналитическую презентацию, которая потом лежит на внутреннем портале или висит в рамке на стене.

Но качественный форсайт должен встраиваться в управленческую ДНК компании. Какая бы ни была модель управления — бирюзовая, иерархическая или «мы посовещались — я решил», — результаты должны становиться частью реальных действий. Пока объект управления не изменится, прогноз не начнет работать. Это требует зрелой методологии, готовности компании к трансформации и сильной команды.

2. Организационные ошибки

Первая организационная ошибка — попытка сделать форсайт усилиями узкой группы людей. Подход «ты у нас отвечаешь за стратегию — вот и делай» не работает. Будущее — это область, где мы все равны: у каждого свои вызовы и возможности, но вход в него общий. Поэтому вовлечение должно быть широким.

Вторая ошибка — попытка избежать острых углов: не приглашать людей с альтернативными мнениями, сглаживать конфликты. Это вредно. В форсайте важно услышать каждого, потому что именно «особое мнение» зачастую и становится тем самым джокером — упущенным событием с мощным эффектом.
Третья ошибка — превращение работы в формальность и болтовню. Фокус смещается на кофе-паузы, расстановку столов, бейджи, а не на содержание. Люди поговорили, разошлись — и ничего не изменилось. Важно, чтобы процесс был содержательным и ориентированным на результат, а не на красивую организацию мероприятия.

3. Коммуникационные ошибки

Первая коммуникационная ошибка — эксперт говорит на одном языке, и его никто не понимает. Форсайт — мощный инструмент, если он умеет рождать ответы сразу на нескольких языках. Это настоящий мультилингвистический переводчик между всеми стейкхолдерами. Если этого нет — документ просто не воспринимают: слова и цифры проходят мимо.
Второй риск — игнорирование уровня инновационной культуры заказчика. Кризисы в этом смысле полезны: они отрезвляют руководство, убежденное, что «все под контролем». Мы часто наблюдаем, как компании, которые вчера говорили: «нам это не нужно», после кризиса первыми встают в очередь за форсайтом и форсайт-сессиями.

Именно в такие моменты приходит понимание, что будущее не определено, но его можно расчертить и сформировать — понять, кто повлияет на тех, кто повлияет на вас, и стать неотъемлемой частью их планов и стратегий.

Читать также: Что покажет будущее