Когда одной
бизнес-модели недостаточно

Пытаться одновременно использовать несколько бизнес-моделей невероятно сложно, и это часто становится одной из главных причин стратегических неудач. Тем не менее, существует множество ситуаций, когда компания хочет или должна работать с несколькими сегментами потребителей, используя для каждого из них определенную бизнес-модель. Вытеснение конкурентов или предотвращение потенциальных провалов на текущих рынках, экспансия на новые рынки, более эффективное использование основных фондов и других ресурсов или развитие новых источников доходов — все это в идеале может потребовать использования различных бизнес-моделей, которые работают в тандеме.

Например, IBM и Compaq дополнили свою модель дистрибуции через посредников моделью прямых продаж, чтобы противостоять росту Dell в 1990-х годах. Netflix использует две бизнес-модели для своих услуг по рассылке DVD по почте и для потокового видео. На развивающихся рынках банк иногда создает отдельную компанию для предоставления кредитов клиентам с низким и средним уровнем дохода, как это сделал Banco Santander-Chile с Banefe. Лесопромышленная компания Celulosa Arauco превращает свои деревья в целлюлозу для производства бумаги в рамках одной бизнес-модели и в древесные плиты для элитной мебели в рамках другой.

Опасность использования тандемных бизнес-моделей нигде не проявилась так ярко, как в авиационной отрасли, где многие комплексные крупномасштабные перевозчики не добились особого успеха, внедряя бюджетные предложения, чтобы конкурировать с такими лоукостерами, как EasyJet и Southwest. Посмотрите, что случилось с предложениями Go Fly от British Airways, Continental Lite, Buzz от KLM и Song от Delta.

Проблема управления несколькими моделями

Почему не все авиакомпании поступают так, как LAN? Отчасти ответ кроется в истории. Семья Куэто, одна из двух групп, купивших LAN, когда правительство Чили полностью приватизировало ее в 1994 году, начала заниматься грузовым бизнесом в компании Fast Air в 1970-х. Поэтому семья хорошо знала этот бизнес и в контексте комбинированных грузовых и пассажирских услуг могла легко рассмотреть потенциал прибыли от международных маршрутов LAN, ее широкофюзеляжных самолетов и репутации надежной компании.

Но увидеть потенциал и использовать его — две разные вещи. Сказать, что две модели дополняют друг друга, не означает, что их легко совместить. На самом деле кривая обучения может быть крутой, что благоприятствует тем, кто, как LAN, идет по ней первым. Среди основных проблем, с которыми столкнулась компания LAN при объединении моделей грузовых и международных пассажирских перевозок, сохранив при этом свою низкобюджетную модель, были следующие:

Дополнительная сложность

Для планирования обоих видов бизнеса LAN должна динамически координировать сложную систему управления доходностью пассажирских перевозок, которая повышает и понижает цены на билеты для регулирования уровня спроса, с активной системой управления грузовыми перевозками, которая аналогичным образом изменяет ставки на грузы. LAN также необходимо оптимально распределять грузы между пассажирскими и грузовыми самолетами, что она делает с помощью сложной логистической системы, которая координирует грузы и пассажиров. Учитывая, что оба подразделения являются местом возникновения прибыли, возможные конфликты должны тщательно регулироваться. Поэтому LAN ввела дополнительный критерий для пассажирских тарифов, который не нужен ее мировым конкурентам на дальних маршрутах: самый низкий пассажирский тариф должен быть как минимум не меньше, чем доход, который LAN получила бы, если бы весовая нагрузка пассажиров была распределена на вес груза. Таким образом, LAN отдает приоритет перевозке людей на своих широкофюзеляжных пассажирских самолетах, но при этом гарантирует, что минимальный пассажирский тариф покрывает стоимость груза аналогичного веса.

Более широкие организационные навыки

Три направления деятельности LAN требуют разных усилий в области продаж и маркетинга, а также порой умопомрачительного разнообразия технических навыков для обеспечения услуг премиум-класса. Например, в то время как LAN активно готовила летный и обслуживающий персонал для своего пассажирского бизнеса (что в итоге принесло ей несколько наград за сервис), ей нужно было обучать сотрудников уходу за свиньями и лошадьми, летящими самолетами, которые предназначены только для грузовых перевозок.

Большая гибкость сотрудников

Полеты большего количества самолетов в большее количество мест означают, что пилоты LAN должны быть готовы к рейсу, даже если им об этом сообщают за два часа до вылета, что вдвое меньше, чем обычно для традиционных американских авиалиний. Это было бы невозможно, если бы LAN не создала культуру, способствующую гибкости персонала, внедрив структуру оплаты труда и премирования, зависящую от результатов работы, как для руководства, так для административного и летного персонала. Примечательно, что в 2010 году заработная плата в LAN составляла меньший процент от общих затрат по сравнению с аналогичным показателем у многих американских и европейских авиаперевозчиков.

Дополнительные инвестиции

Разумеется, ни одна из двух бизнес-моделей не делится всеми своими ресурсами. Например, в Майами, где находится штаб-квартира грузовых операций LAN, у компании почти 500 000 квадратных футов выделенных складских площадей и других грузовых помещений, которые не нужны ее конкурентам по пассажирским перевозкам. Кроме того, для комплексного обслуживания рейсов в Латинской Америке нормативные ограничения, не позволяющие неотечественным компаниям работать в некоторых странах, вынудили LAN создать ряд отдельных компаний для своих бюджетных пассажирских перевозок на короткие расстояния: LAN Peru, LAN Ecuador, LAN Colombia и LAN Argentina. Кроме того, компания создала дополнительные операционные структуры через альянсы в Мексике и некоторых других странах.

Как отличить дополнители от заменителей

Оперирование тремя бизнес-моделями, безусловно, сопряжено с определенными рисками, однако решение этой задачи дает уникальные устойчивые преимущества. LAN удалось минимизировать риски и извлечь выгоду, объединив две взаимодополняющие модели и тщательно отделив конкурирующую модель. Но как она определила, что это за модель?

Наш анализ показывает, что для определения того, являются ли две бизнес-модели дополняющими или замещающими, руководители должны ответить на два вопроса:

• Насколько бизнес-модели разделяют основные физические активы?

• Насколько совместимы ресурсы и возможности, возникающие в результате функционирования каждой бизнес-модели?

Чем больше у моделей общих критически важных активов и чем больше общих возможностей и ресурсов, возникающих в результате работы моделей, тем больше вероятность того, что объединение двух моделей даст более ценный результат. (См. врезку «Являются ли ваши бизнес-модели дополнителями или заменителями?»)

Являются ли ваши бизнес-модели дополнителями или заменителями?

Бизнес-модели с большей вероятностью будут дополнять друг друга, а не заменять, и генерировать большую ценность вместе, чем порознь, если при рассмотрении этих двух вопросов ваши ответы будут ближе к правой стороне спектра, чем к левой.

В случае с LAN основными физическими активами являются широкофюзеляжные самолеты, которые есть у грузовой и международной пассажирской бизнес-моделей, но нет у дешевых внутренних авиаперевозок. Не менее важным является каскад ресурсов и возможностей, увеличивающих преимущества, которые дает объединение грузовой и пассажирской моделей комплексного обслуживания.

• Снижение коэффициента безубыточной загрузки за счет объединения грузовых и пассажирских авиаперевозок, что позволяет LAN летать в большее количество мест, создает ценность для обоих видов бизнеса и, таким образом, расширяет рынки сбыта и доходы LAN.

• Использование растущих доходов от грузовых операций для финансирования более качественного обслуживания пассажиров и наоборот еще больше повышает готовность клиентов платить за оба предложения.

• Полеты в большее количество мест затрудняют другим авиакомпаниям выход и рост на латиноамериканском рынке как грузовых, так и пассажирских авиаперевозок, что сохраняет преимущество LAN.

• Навыки, которые LAN пришлось развить для оптимизации использования самолетов и сети маршрутов как пассажирских, так и для грузовых перевозок, еще больше усилили барьеры для подражания на обоих рынках.

• LAN стала ведущей пассажирской авиакомпанией, соединяющей Латинскую Америку с остальным миром, и универсальным доставщиком грузов в регионе. Это повышает стоимость переключения для клиентов грузовых перевозок и удобство для пассажиров, что еще больше увеличивает спрос как на пассажирские, так и на грузовые услуги и тем самым укрепляет преимущество LAN.

• LAN обучает свои экипажи, чтобы они предоставляли услуги высшего уровня для пассажиров, и одновременно готовит сотрудников к уходу за свиньями и лошадьми, летящими на их самолетах, предназначенных только для перевозки грузов.

Низкобюджетный внутренний бизнес LAN действительно обладает некоторыми из этих возможностей и ресурсов — навыками эффективного планирования рейсов и обслуживания самолетов, гибкостью персонала, пониманием нормативных требований к различным операциям в Латинской Америке, а также способностью осуществлять перелеты клиентов и перевоз грузов в Латинскую Америку, из нее и внутри нее. Но критически важные физические активы LAN не могут быть разделены, а большинство возможностей и ресурсов, необходимых для работы на внутреннем рынке — бренд, репутация за предоставление низких тарифов, акцент на эффективности для снижения затрат — вступают в противоречие с возможностями и ресурсами премиального, более дорогого предложения. Эти факты реальности требуют от LAN отдельного использования модели для бюджетных пассажирских авиаперевозок. Наличие общих критически важных активов в обеих бизнес-моделях — явление более редкое, чем отсутствие такого симбиоза. Этот факт, несомненно, способствует как высокому уровню провалов компаний, использующих несколько моделей одновременно, так и тому, что компании, даже рассматривающие возможность использования нескольких моделей, делают это на свой страх и риск.

Но урок LAN Airlines указывает ее конкурентам на другую форму риска. Овладев тремя моделями и точно понимая, как взаимодополняющие модели создают уникальные возможности, LAN создала как в сфере пассажирских, так и в сфере грузовых авиаперевозок огромные конкурентные преимущества, которые ее конкурентам становится все труднее преодолевать.

Конкурентные преимущества LAN в сфере международных пассажирских перевозок исчезли бы, если бы у компании не было процветающего грузового бизнеса; точно так же ее преимущества в сфере грузовых перевозок не существовали бы без процветающего пассажирского бизнеса. Конкурентная стратегия — это создание преимущества путем защиты уникальной позиции и использования уникального набора ресурсов и возможностей. С этой точки зрения внедрение нескольких бизнес-моделей — это не риск, а скорее новый инструмент для стратегов. При правильном применении он поможет компаниям повысить свою способность создавать и удерживать ценность, а также получить долговременное преимущество.

Версия этой статьи была опубликована в номере Harvard Business Review за январь — февраль 2012 года.