Одной фразой: как сделать стратегию компании
понятной всем

Мы все знаем, зачем компании передают полномочия из кабинета генерального директора «в поля». Это позволяет мгновенно использовать мимолетные возможности рынка, адаптировать продукты под изменения вкусов клиентов и мотивировать сотрудников на инновации. Однако при всей ценности такого подхода, особенно в нестабильной бизнес-среде, он таит в себе риски: организация, где каждый самостоятельно принимает решения, может легко потерять управление.

В рамках одной компании крайне сложно добиться одновременно и децентрализации, и согласованности стратегических действий. Тем не менее, таким гигантам, как General Electric, America Online (AOL), Vanguard, Dell, Walmart, Southwest Airlines и eBay, это удалось. Секрет этих компаний — в использовании того, что мы называем стратегическим принципом. Это емкая, легко запоминающаяся фраза, которая кристаллизует корпоративную стратегию до ее уникальной сути и транслирует этот смысл на все уровни организации.

Работая с более чем 50 генеральными директорами, мы убедились в силе стратегического принципа. Он помогает сохранять фокус, одновременно поощряя гибкость сотрудников, необходимую для инноваций, и быстрой реакции на возможности.

Кристаллизация и коммуникация

Чтобы понять суть стратегического принципа, полезно провести аналогию с правилами ведения боя. В войнах XVIII века адмирал лорд Нельсон руководствовался простым правилом: «Что бы вы ни делали, вставайте борт о борт с вражеским кораблем».

Нельсон отказался от общепринятой практики управления флотом с помощью сигнальных флагов, считая ее непрактичной в хаосе сражения. Вместо детальных инструкций он задал своим капитанам стратегические параметры: они знали, что их задача — сражаться с вражескими кораблями один на один, при этом выбор тактических приемов ведения боя оставался за ними. Превосходная выучка и опыт моряков Королевского флота гарантировали победу в таких дуэлях. Благодаря этому принципу, который каждый матрос знал наизусть, Нельсон мог громить флот противника даже в ночных сражениях, когда флажные сигналы были бесполезны.

Дистилляция стратегии до лаконичной, запоминающейся и предписывающей фразы важна потому, что блестящая бизнес-стратегия (как и глубокий подход к войне) бесполезна, если люди не понимают ее достаточно хорошо. В нашей практике мы часто видим подтверждение «правила 80/100»: лучше иметь стратегию, верную на 80%, но реализованную на 100%, чем план, идеальный на 100%, который не ведет к последовательным действиям сотрудников. Стратегический принцип может помочь компании сбалансировать это соотношение.

Прелесть единого стратегического принципа (а у компании он должен быть только один) заключается в том, что каждый в организации — от топ-менеджеров до рядовых сотрудников — может осознанно работать на общую цель, не будучи скованным жесткими инструкциями. Решениям больше не нужно совершать долгий путь в кабинет руководства и обратно. Если принцип грамотно сформулирован и эффективно транслирован, менеджерам на всех уровнях можно доверять: их решения будут укреплять, а не подрывать стратегию компании.

Важно не путать стратегический принцип с миссией компании. Это разные инструменты. Миссия формирует культуру, она эмоциональна и говорит о том, к чему компания стремится. Стратегический принцип управляет стратегией, он ориентирован на действие и говорит, что делать сейчас.

Сравните миссию и принцип General Electric. Миссия призывает лидеров действовать «с непоколебимой честностью», быть «страстно нацеленными на успех клиента» и создавать атмосферу доверия. Это вдохновляет. Но стратегический принцип GE звучит иначе: «Быть номером один или два в каждой отрасли, где мы конкурируем, или уйти из нее». Это уже конкретное руководство к действию. Первая часть фразы бросает амбициозный вызов, вторая — не оставляет сомнений у линейных менеджеров в том, как поступить, если цель не достигнута.

Три задачи стратегического принципа

Как квинтэссенция стратегии, принцип должен управлять распределением дефицитных ресурсов компании — капитала, времени, внимания руководства, рабочей силы и бренда. Он должен четко говорить компании, что делать, и, что еще важнее, — чего не делать. Эффективный стратегический принцип выполняет три функции.

1. Принуждает к компромиссам между конкурирующими запросами на ресурсы.

2. Проверяет стратегическую обоснованность любого конкретного действия.

3. Устанавливает четкие границы, в рамках которых сотрудники могут свободно экспериментировать.

Эти три качества отражены, например, в стратегическом принципе America Online (AOL). Генеральный директор Стив Кейс определил, что душа интернета — это личное общение, и он позиционирует AOL таким образом, чтобы создавать это общение. Принцип компании до слияния с Time Warner звучал так: «Доступность и общение пользователей на первом месте — всегда и везде».

Этот принцип помогал AOL делать жесткий выбор при распределении ресурсов. В 1997 году компании нужны были деньги для роста. Логика подсказывала, что владение собственной сетевой инфраструктурой — ключ к успеху, но AOL приняла рискованное решение — продать ее и перейти на аутсорсинг сетевых мощностей. Это полностью соответствовало принципу: компания высвободила ресурсы и направила их не на «железо», а на разработку контента и улучшение взаимодействия пользователей на сайте.

Принцип также помогал тестировать бизнес-решения на прочность. AOL расширяла глобальную сеть через альянсы с локальными партнерами, хотя внедрение собственных технологий могло бы быть быстрее. Но именно партнеры лучше понимали местную культуру, что было критично для соблюдения принципа «связи с потребителем».

Наконец, принцип поощрял эксперименты. Бывший вице-президент по маркетингу Джен Брандт инициировала рассылку 250 млн дискет AOL по всей стране. Эта кампания сделала бренд повсеместно узнаваемым, потому что Брандт, руководствуясь принципом повсеместной связи, вложилась в расширение сообщества пользователей, а не в традиционную глянцевую рекламу.

Как показывает опыт AOL, сильный стратегический принцип может определять как решения высшего уровня (например, о продаже активов), так и решения глав департаментов или сотрудников рангом ниже. Это освобождает генеральных директоров от необходимости постоянно участвовать в реализации их собственных стратегических директив. «Гений великого лидера заключается в том, чтобы оставить после себя ситуацию, с которой здравый смысл без помощи гения сможет успешно справиться», — говорил журналист Уолтер Липпман. Изучите работу высокоэффективных компаний, и вы обнаружите, что стратегические принципы связывают идеи лидеров с прагматичным чутьем операционных менеджеров.

Почему это важно сейчас

Сегодня наличие стратегического принципа стало для компаний необходимостью из-за четырех ключевых факторов: децентрализации, взрывного роста, технологических изменений и организационной турбулентности.

1. Децентрализация. В крупных диверсифицированных компаниях разработка стратегии часто происходит на уровне бизнес-единиц. Принцип помогает корпоративному центру сохранять единство, давая свободу на местах. Например, правило GE «быть первым или вторым» объясняет подразделениям, как именно конгломерат создает стоимость, не связывая им руки в операционных вопросах.

2. Быстрый рост. Когда стартап стремительно растет, менее опытные менеджеры вынуждены принимать решения в ситуациях, с которыми они раньше не сталкивались. Southwest Airlines в период экспансии могла бы легко начать копировать действия конкурентов, если бы не жесткий принцип: «Удовлетворять потребность в коротких перелетах по ценам, сопоставимым с поездкой на авто». eBay, руководствуясь принципом «Фокус на торговых сообществах», не стала распыляться на все виды услуг, как другие доткомы, а передала непрофильные задачи (например, обработку фото) на аутсорсинг, оставив себе лишь то, что критично для торгов (например, платежную систему Billpoint).

3. Технологические сдвиги. Скорость изменений в хайтек-отраслях требует мгновенной реакции. Без общего вектора сумма реакций отдельных менеджеров может увести компанию в сторону от цели. Принцип Dell — «Продавать напрямую конечному пользователю» — гарантировал, что все разрозненные решения на передовой будут складываться в единую стратегию.

4. Турбулентность и смена лидеров. Новые CEO часто приносят с собой новую стратегию, что создает хаос. Но сильный принцип может обеспечить преемственность. Когда Джек Бреннан сменил основателя Vanguard Джона Богла, переход прошел гладко, потому что Бреннан сохранил верность принципу фонда: «Непревзойденная ценность для инвестора-владельца». Это позволило менеджерам работать без отвлечений, несмотря на смену руководства.

Стратегические принципы в деле

Польза принципов лучше всего видна на конкретных примерах их применения.

Southwest Airlines: вынужденные компромиссы

Southwest Airlines — одна из величайших историй успеха в авиации. Это единственная авиакомпания, которая не была убыточной десятилетиями. Цена ее акций выросла с 1972 по 1992 год на 21 000%. Для большинства компаний такой рост стал бы проблемой: тысячи новых сотрудников начали бы принимать решения вместо руководства и неизбежно ошибаться. Но в Southwest процесс принятия сложных решений — о дизайне сети, услугах, маршрутах, ценах и процедурах посадки — прост. Выбор, диктуемый принципом, всегда очевиден. Например, в 1983 году Southwest запустила рейсы в Денвер. Направление казалось перспективным и логичным. Однако в аэропорту Стэплтон самолеты сталкивались с постоянными задержками из-за длительного руления и кружения в небе в непогоду. Компании нужно было решить: стоит ли потенциальный рост тех издержек, которые неизбежно приведут к росту цен на билеты? Они обратились к принципу: сможет ли компания сохранить цены на уровне поездки на автомобиле? Ответ был «нет». Southwest закрыла рейсы в Денвер через три года.

AOL: тест на обоснованность

Способность AOL двигаться быстро по неизведанной территории объясняется практикой проверки любого шага на соответствие ключевому принципу. Сотрудники, видя возможность, спрашивают себя: приведет ли это к «углублению связи с потребителем» или к «расширению дистрибуции»?

Линейный менеджер заметила высокую активность вокруг папок на форуме, созданных двумя подписчиками-аналитиками. Понимая, что это может углубить связи с клиентами, она предложила им создать финансовый сайт. Motley Fool стал точкой контакта и источником информации для инвесторов-самоучек.

Принцип работает и при слияниях. Кен Новак, вице-председатель AOL Time Warner, отмечает: «Мы преуспели в сделках, потому что все поглощения диктовались фокусом на том, как клиенты общаются и связываются друг с другом». Слияние с Time Warner — это масштабная проверка того же принципа: «связь в любое время, в любом месте» теперь реализуется за счет добавления телевизионного и кабельного доступа.

Vanguard: эксперименты в рамках границ

The Vanguard Group с активами в $565 млрд стала гигантом индустрии взаимных фондов. Ее стратегия — ответ на неспособность фондов обогнать рынок из-за высоких издержек на маркетинг и частые транзакции. Vanguard ограничивает торговлю и держит расходы на рекламу ниже средних по рынку, передавая экономию инвесторам (которые являются собственниками фонда).

Долгое время стратегия не транслировалась широко. В результате менеджеры часто предлагали идеи, противоречащие сути бизнеса. «Они приходили с газетой и говорили: смотрите, что сделала Fidelity. Давайте сделаем так же», — вспоминает Джек Бреннан. Им не было очевидно, что стратегия Vanguard в корне отличается от высокозатратных конкурентов.

Как только Vanguard сформулировала и внедрила свой стратегический принцип, руководство смогло довериться инициативе снизу. Когда начался бум онлайн-трейдинга, Vanguard интегрировала интернет-услуги так, чтобы это соответствовало стратегии низких затрат: клиентам дали доступ к счетам и информации, но возможности активного веб-трейдинга ограничили. Идеи для этого исходили от рядовых сотрудников, которые понимали.

Джек Бреннан отмечает скрытую выгоду такого подхода: «Вы становитесь эффективнее и можете управлять организацией меньшим составом, потому что все находятся на одной волне». Позже компания приложила усилия для создания принципа и его распространения. Теперь руководство доверяет сотрудникам инициативу.

Как создать свой принцип

Легче всего тем компаниям, которые изначально строились вокруг принципа (как eBay, Dell или Southwest). Гораздо сложнее тем, кто приходит к необходимости его создания в момент «кризиса сложности».

Выделить суть стратегии в одну фразу — задача чрезвычайно трудная. Это похоже на расшифровку «корпоративного генома»: нужно найти те самые 0,1% ДНК, которые отличают вас от конкурентов.

Алгоритм действий для руководителей:

1. Проанализируйте распределение ресурсов. Как именно вы тратите деньги и время, чтобы создать уникальную ценность для клиента?

2. Сформулируйте суть. Попытайтесь выразить это отличие одной емкой фразой.

3. Проверьте принцип на долговечность. Относится ли эта фраза к планам на ближайшие три года или отражает вечную суть вашего бизнеса?

4. Проверьте на понятность. Будете ли вы гордиться, если напишете эту фразу на борту грузовика (как Walmart: «Низкие цены каждый день»)? Поймут ли ее все сотрудники?

5. Протестируйте функциональность. Будет ли он вынуждать к компромиссам? Будет ли он служить проверкой мудрости конкретного делового шага? Устанавливает ли он границы, в рамках которых люди смогут свободно экспериментировать?

Не спешите. Соберите обратную связь от команды. И помните: принцип бесполезен без постоянной коммуникации. Джек Уэлч из GE повторял свой принцип так часто, что его выучили не только сотрудники компании, но и студенты MBA по всему миру.

Когда пора что-то менять

Стратегия не вечна, ее нужно пересматривать ежегодно. Но стратегический принцип меняется гораздо реже — только при фундаментальных сдвигах в экономике рынка или технологиях.

Чаще всего принцип нужно лишь уточнить или расширить. Принцип GE дополнялся, но фундаментально не менялся с 1981 года. Принцип AOL после слияния с Time Warner, вероятно, расширится, чтобы включить понятие «высококачественного контента», но суть — связь с потребителем — останется прежней.

Vanguard специально проводит сессии «адвоката дьявола», где менеджеры атакуют текущие политики компании. Такой атаке, например, подвергался запрет на открытие физических филиалов. После жарких споров его оставили в силе. Как говорит CEO компании: «Иногда главная ценность пересмотра — в подтверждении того, что мы и так делаем все правильно».

Фундаментальные основы

Респонденты ежегодного опроса руководителей, проводимого Bain & Company, регулярно отмечают ключевую роль миссии в успехе компании. Мы согласны, миссия важна для построения корпоративной культуры. Однако в коммуникационном портфеле большинства компаний зияет дыра. Не менее важно иметь инструмент, который транслирует именно стратегию.

Способность рядовых сотрудников действовать автономно — критический фактор успеха в современной экономике. Чтобы запустить такое поведение, людям нужен мандат, достаточно широкий для проявления инициативы, но достаточно узкий для сохранения стратегического фокуса.

Конституция США — несовершенная, но хорошая аналогия стратегического принципа. Она выражает суть «стратегии» страны (свобода и справедливость) и дает направление для законотворчества. У бизнеса другие цели, но механизм тот же: успех невозможен, пока базовая стратегия не будет донесена до каждого участника процесса максимально четко и понятно.

Читать также: Почему сотрудники не понимают миссию вашей компании