Почему сотрудники не понимают миссию вашей компании | Большие Идеи
Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему сотрудники не понимают миссию вашей компании

Сабина Наваз
Почему сотрудники не понимают миссию вашей компании
Фото: Paul Taylor/Getty Images

Команды лидеров часто проводят часы за разработкой видения, миссии и стратегии своего бизнеса, но при этом слышат жалобы сотрудников: «У нас нет главного ориентира, путеводной звезды». Руководители удивляются, узнав, что командам не хватает вдохновляющего видения, и тратят еще больше времени, чтобы идеально сформулировать концепцию деятельности компании. Этот ошибочный подход не помогает им прояснить курс.

Роман, CEO консалтинговой компании, был очень вдохновлен формулировкой видения и цели, которую они выработали во время выездного мероприятия с командой руководства. Они изучили конкурентов, хорошо обдумали основные компетенции и перспективы. Они часами оттачивали каждый пункт и затем доложили компании результаты своего труда. Однако не прошло и года, как многие руководители высшего звена начали говорить, что у компании нет путеводной звезды, какого-то главного ориентира. Роман был очень расстроен. Он решил, что нужно снова собрать команду управленцев и скорректировать ранее проделанную работу. Но сначала они решили выяснить, почему людям не хватает ясности. И были удивлены, обнаружив несколько неожиданных причин.

Я работала с сотнями команд и видела, как CEO спешат скорее найти ответы. У меня есть пять возможных объяснений этой распространенной проблемы. Когда сотрудники просят прояснить направление движения, сделайте паузу и попытайтесь определить суть их запроса, прежде чем давать ответ. Поняв первопричины, вы сможете решить вопрос более эффективно.

Недостаток коммуникаций

Руководители часто думают, что достаточно однажды сформулировать свое видение на общем собрании или описать в письме, отправленном по электронной почте. Но чем дальше находится сотрудник от руководства, тем чаще ему нужно слышать ваше послание. И полезно формулировать его разными методами. Например, аудитория может не полностью уловить его на слух, и тогда хорошо закрепить его в письменной форме или форме видео, а иногда — и того и другого. Нужно не только дать людям время, чтобы понять его, важно его повторять, чтобы новые сотрудники тоже его слышали и все понимали его долговременную важность. Это не прихоть руководства и не кратковременное увлечение.

Последовательные обсуждения видения компании можно подкреплять конкретными примерами его воплощения в работе. Так, Роман всегда в подобных ситуациях дополняет свои слова каким-то недавним случаем из практики. В компании принято к каждому клиенту относиться так, будто это единственный клиент, это основополагающая идея в концепции. Поэтому каждую неделю Роман обязательно отмечал тех сотрудников, которые проявили необычайную заботу о клиенте, независимо от размеров его бизнеса и ценности этой работы для компании. Очень скоро это закрепилось во внутренней культуре, потому что для сотрудников такое видение теперь было увязано с конкретными примерами.

Разница в высоте обзора

Иногда видение и стратегия формулируются с высоты птичьего полета. Возможно, они звучат неплохо, но оставляют слишком много пространства для воображения у сотрудника, находящегося гораздо ближе к земле и пытающегося найти связь между своей повседневной работой и заявленной целью организации. Убедитесь, что посыл адаптирован для всех уровней организации. По завершении какого-либо проекта подчеркните, как эта работа связана с общей картиной.

Однако донесение видения до сотрудников не должно быть задачей исключительно CEO, чья точка обзора отличается от других. Все менеджеры должны принимать участие. Например, Роман привлек всех своих непосредственных подчиненных к составлению ключевых фраз, описывающих видение и соответствующих конкретному вкладу их подразделения. Они в свою очередь обратились к своим непосредственным подчиненным за дополнительными подробностями, которые теряются из виду на промежуточных ступенях между уровнем высшего руководства и уровнем рядовых сотрудников. Когда удается перевести видение с языка совета директоров на язык работников низшего звена, команды знают, как связать идеи с реальностью.

Нечеткий сигнал

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Методика рейтинга цифровой конкурентоспособности
Аджай Бхалла,  Бхаскар Чакраворти,  Рави Шанкар Чатурведи