Стратегия: когда меньше
значит лучше

Если вы не следите пристально за жизнью компьютерных компаний, то могли и пропустить удивительное сообщение от производителя ПО для коммуникаций и совместной работы 37signals о том, что отныне фирма переходит на выпуск одного-единственного основного товара.

Они назвали это «перегруппировкой». Сказано слабо: 37signals с момента своего основания в 1999 году предлагала с дюжину разных товаров и услуг. Теперь это будет «компания одного продукта». Фирма полностью сосредоточится на Basecamp — успешном ПО для менеджмента. Компания даже сменила свое имя и теперь называется Basecamp. Гендиректор и основатель фирмы Джейсон Фрайд отказался от традиционных представлений о разнообразии как залоге роста, вложил все ресурсы в единственный проект и разрабатывает одну лишь сулящую успех делянку.

Basecamp — маленькая компания. Хотя число пользователей перевалило за 15 миллионов, сотрудников в ней чуть больше пятидесяти. Значит, эта оригинальная стратегия не может служить образцом для всех, но независимо от размеров предприятия, стоит напомнить о необходимости обрезать лишние ветки и не растрачивать полезные ресурсы. Многие компании пришли к успеху под лозунгом «меньше значит больше». Например, прибыльность Trader Joe (высочайший уровень в отрасли) обуславливается в том числе и тем, что они держат не больше 4000 единиц хранения на один магазин, в то время как для бакалейной торговли привычнее цифра в 50 000 наименований. Каждый год они открывали ограниченное число магазинов, сдерживая собственный рост, чтобы он не пошел в ущерб качеству. Также и Apple укрепила позиции iPhone, потому что сумела устоять перед соблазном выпустить множество смартфонов и примочек с разными функциями, как поступали конкуренты компании.

Сама по себе идея сосредоточиться на ограниченном круге продуктов, клиентов или возможностей не нова. В 1950-х годах Питер Друкер указывал, что бизнес-стратегия непременно включает в себя «целенаправленный отказ», то есть необходимость определиться, чем фирма заниматься не станет. Также Питерс и Уотерман в ставшей классической книге «В поисках совершенства» подтвердили успешность тех компаний, которые «держатся за свое» и не сбиваются с заданного курса.

Но даже на этом фоне столь радикальный поворот, как у 37signals (ныне Basecamp) с трудом дается руководителям, которые зачастую ведут себя, как малыши перед прилавком со сладостями. Вместо того чтобы делать немногое, но хорошо, они пытаются охватить разные группы клиентов, завладеть смежными секторами, освоить подряд все возможные новые технологии. Посмотрите, что происходит с фирмами, предоставляющими финансовые услуги — они выросли так, что уже не контролируют собственную работу — посмотрите на крупные фармацевтические компании, которые экспериментируют с таким количеством новых лекарств, что не получают ни одной удачной новинки.

Человеку свойственно желать большего. Мы не можем устоять перед соблазнами ни за накрытым столом, ни на работе. Наживаем дома несварение желудка, а на работе — выгорание. Чтобы похудеть — как телесно, так и в переносном смысле, — требуется изрядная сила воли и даже мужество.

Рассмотрим пример: только что Google продала Motorola Mobility компании Lenovo. Сначала руководители Google поторопились воспользоваться подвернувшимся шансом и купили Motorola, но стало ясно, что устройства для телекоммуникаций — не их доля пирога, и они приняли непростое решение продать это недавнее приобретение, пусть даже и с убытком. В конечном счете, эта сделка окупится большей сосредоточенностью стратегии и ресурсов в самой компании Google.

Большинство из нас не занимается покупкой и продажей компаний. И нам даже не приходится пересматривать свою линейку товаров и услуг. Однако любой менеджер должен следить за тем, чтобы его команда не отвлекалась от тех ключевых стратегий и проектов, от которых зависит общее дело. И каждому имеет смысл время от времени задавать себе вопрос Питера Друкера («Не делаем ли мы что-то лишнее?») и отказываться от предложений, которые отвлекли бы нас от основной задачи. Это непростые вопросы, особенно, когда решать их приходится в повседневной суете. Но в конечном счете, делая меньше, мы получим больше.

Читайте по теме:

• Новое понимание конкуренции: от пяти сил — к одной
• Успех на час ­— новая норма для бизнеса
• Толпа и конформист