Попросите босса помочь вам
выбрать стратегию

Наступает момент, когда автор новой стратегии должен обсудить свою работу с руководителем: либо этого требуют правила компании, либо такова собственная потребность.

Если автор — гендиректор, то отчитываться он будет перед советом директоров или партнерами. Если же это глава отдела, то он обратится к гендиректору и так далее до нижних уровней иерархии. Вне зависимости от должности участников сам процесс выглядит примерно одинаково: докладчик выжидает, пока его стратегия не отстоится до железной убежденности, а потом идет на встречу с безупречно подобранным набором слайдов и множеством доводов в защиту своей точки зрения.

Цель — получить «орден» за свою идеальную новую стратегию. Не простой «орден» — огромную «Золотую звезду героя», на меньшее трудно согласиться. И автор стратегии, и тот, кто ее выслушивает, прекрасно понимают, какова цель, и знают, что остальным это известно. Соответственно, автор стратегии подает ее так, словно все в ней очевидно и неуязвимо истинно, а слушатель, как правило, выдает этот «орден», иногда с необидными, легко воспринимаемыми замечаниями по второстепенным аспектам: он ведь понимает, что серьезная критика, а тем более указание на недоработки, огорчит создателя стратегии, если не вовсе его раздавит.

Такой подход к разбору стратегий плох тем, что роль старшего босса сводится к нулю. Если он выдает «орден», то ничего существенного не добавляет к предложенному. И даже если у него найдутся оговорки и замечания, сама ситуация разговора лишает их смысла. Эдуард Деминг учил руководителей реального сектора: проверять выход на конце линии — самый неэффективный способ контролировать качество продукции.

Если управленец занимает свою должность легитимно (если нет, проблемы только возрастают), то стратегу следовало бы с максимальной отдачей использовать его опыт для оптимизации стратегии. С этой целью к руководителю нужно обращаться на ранних этапах работы и многократно. Не ждите, пока стратегия полностью отлакируется, и вы уже не захотите ее как-то редактировать. Проведите ряд конструктивных разговоров:

• Как можно раньше сформулируйте проблему, которую вы хотите с помощью этой стратегии решить. Спросите руководителя, не видит ли он иной способ подойти к проблеме.
• Вернитесь с перечнем возможностей, которые вам видятся. Спросите начальника, предполагает ли он иные возможности и не считает ли какие-нибудь из вашего списка неприемлемыми.
• Вернитесь в третий раз, когда разберете все возможности и поймете, какие из них наиболее осуществимы и какие кажутся вам хотя бы отдаленно осуществимыми. Спросите начальника, существуют ли дополнительные условия, которые потребуются для продвижения вашего плана. Уточните, что вызывает наибольшие сомнения.

Если вы справитесь с этой задачей, обеспечите себе три важных преимущества:

1. Вы вовремя получите подсказки, которые помогут вам усовершенствовать свой подход к проблеме и ее решению.
2. Вас точно не отправят обратно переделывать все заново, если вдруг результат окажется разочаровывающим.
3. Ваш руководитель сам будет заинтересован в работе, поскольку он с самого начала будет принимать в ней участие.

И так вместо бесполезного босса вы получите надежного помощника в выработке и реализации стратегии.

Читайте по теме:

• Новое понимание конкуренции: от пяти сил — к одной
• Успех на час ­— новая норма для бизнеса
• Толпа и конформист