Стратегия
и неопределенность

Когда я спрашиваю топ-менеджеров о стратегии их компании (или об очевидном ее отсутствии), они часто отвечают, что не могут или не хотят разрабатывать стратегию, поскольку среда, в которой они действуют, очень быстро меняется. Эти руководители доказывают мне, что для создания эффективной стратегии им не хватает определенности на рынке.

Особенно часто я слышу этот аргумент в высокотехнологичных отраслях. В данной сфере эта фраза уже стала какой-то мантрой, знаком гордыни и превосходства: мы, мол, несемся со сногсшибательной сокростью в мире высоких технологий, и у нас нет времени остановиться и задуматься о выработке стратегии. Со временем она якобы появится сама собой.

Это утверждение подразумевает, что стратегией занимаются только бюрократы в больших закостенелых корпорациях, где будущее (по всей видимости) заранее определено. Кажется, что у быстрорастущих компаний есть более срочные дела.

Я нахожу эту логику очень занятной. По существу, ее приверженцы верят, что настоящее слишком непредсказуемо, чтобы можно было принимать стратегические решения о будущем. Но, по их мнению, в какой-то определенный момент обстановка станет достаточно предсказуемой и можно будет все-таки выбрать определенную стратегию.

Мне любопытно, откуда они берут подобные мысли. Жизнь всегда была и будет полна неопределенности. Если мы живем в непредсказуемом, бурно несущемся вперед мире сегодня, почему ситуация должна измениться через неделю, через месяц или же через год? Если сегодня мир слишком непредсказуем для каких-либо решений, что такого мы знаем о будущем, что сделает его более определенным? Придет ли такой момент, когда мы все-таки объявим о том, что мир стал достаточно предсказуемым для наших решений? Да и как мы узнаем, что этот день настал? Какие критерии мы будем использовать для выявления того, что должный уровень определенности уже достигнут? Или же мы просто будем бесконечно откладывать выбор стратегии, потому что предсказуемость абсолютно недостижима на любом этапе?

Читайте материал по теме: От стратегии не будет проку, если не произойдут кардинальные сдвиги

Разумеется, опасность заключается в том, что, пока мы используем изменчивость обстановки в качестве предлога для того, чтобы откладывать выработку стратегии, конкуренты могут поступать не так, как мы. Они могут тщательно планировать стратегические шаги, тем самым получая преимущества первопроходцев и оставляя нам мало привлекательных ниш на рынке, а то и вовсе лишая нас даже этого.

В целом я наблюдаю подобный сценарий довольно часто. Компании, утверждающие, что обстановка слишком непредсказуема для определения стратегии, после своего краха жалуются, что нечто неожиданное сразило их исподтишка. Они рассказывают историю о том, что когда «это» произошло, делать что-то конструктивное было уже слишком поздно. Провал произошел не по их вине, просто отрасль слишком непредсказуема, и такие вещи берут и происходят сами собой.

Читайте материал по теме: Почему Amazon регулярно пересматривает свою бизнес-модель

Эта прекрасная непробиваемая логика полностью освобождает бизнес-лидеров от какой-либо ответственности. Руководители, зараженные ею, делают все возможное, чтобы не извлечь никаких полезных уроков из своего отрицательного опыта. Поскольку, согласно их легенде, они не были виноваты в произошедшем, а посему не анализируют последствия своих же действий. И когда какая-нибудь другая фирма, обладающая грамотной стратегией, обыгрывает их компанию, и та терпит фиаско, они идут в другое место и продолжают делать бизнес в том же духе.

В реальности у каждой компании есть стратегия. Неважно, занимается ли она ее прицельной разработкой. Повседневные решения фирмы приводят к тому, что она действует на определенном поле (т. е. выбирает, где играть) и конкурирует определенным образом (т. е. выбирает, как победить). Насколько велик уровень непредсказуемости в отрасли, не имеет ни малейшего значения. Все равно каждая организация, действующая в ней, априори обладает стратегией.

Но без сознательных усилий по стратегическому планированию, компания рискует тем, что ее многообразные повседневные решения будут непоследовательными, что действия одних отделов и уровней будут противоречить поступкам других и в целом приносить мало пользы. Так не должно быть. Но это продолжает происходить, потому что описанные выше бизнес-лидеры не верят, что можно работать по-другому и лучше.

Читайте по теме:

• Стратегия: не слово, а дело
• Три способа улучшить стратегическое планирование
• Стратегическая ошибка, которую допускают практически все