Что нам известно о подрывной
силе интернета

В 1979 году, когда еще не был продан первый персональный компьютер IBM и не была создана первая мобильная сеть, а о цифровом стандарте HDTV невозможно было даже подумать, гарвардский социолог Дэниел Белл без труда предсказал объединение компьютеров, телевидения и телефонов в общую систему, которая позволит реализовать передачу данных и общение людей и компьютеров в режиме реального времени. В своей статье в Harvard Business Review того года под названием «Communications Technology — for Better or for Worse» он предвидел мир, в котором люди будут покупать машины в онлайне или вообще использовать один автомобиль на несколько попутчиков. Он утверждал, что в этом мире будут читать новости, узнавать о погоде, проверять частные объявления, просматривать каталоги и получать финансовую информацию на экране телевизора, а также работать вместе из разных точек земного шара, используя цифровую связь.

Мыслитель-визионер, Белл к тому времени уже шесть лет как придумал понятие «постиндустриальное общество», которое он описал в своей известной книге, оказавшей большое влияние на мир. В ней он безошибочно предсказывал, что такое слияние технических средств произведет сдвиг в экономике развитых стран от производства к оказанию услуг, а также создаст новую техническую элиту — профессионалов наукоемких отраслей.

Все это не столь фантастично, как кажется, писал Белл в своей статье 1979 года, поскольку в той или иной форме все необходимые технологии уже существуют. Вопрос не в том, будут ли они объединены в единое целое, а только в том, в каком порядке, с какой скоростью и в каком масштабе.

В разгар эпохи доткомов в начале 90-х годов несколько мыслителей направили усилия на разработку структуры, позволяющей лидерам бизнеса ответить на эти вопросы из статьи в HBR. Работа этих аналитиков заложила хорошую основу для анализа цифровой революции, которая все еще происходит.

Читайте материал по теме: От стратегии не будет проку, если не произойдут кардинальные сдвиги

Первыми среди этих исследователей были высокопоставленные сотрудники Boston Consulting Group Филип Эванс и Томас Вурстер, написавшие через 18 лет после статьи Белла знаковую работу «Стратегия и новая экономика информации». В 1997 году, когда Web 1.0 было от силы три года от роду, они смогли увидеть самую важную его черту с точки зрения стратегии. А именно: они поняли, что мировая паутина лишает нас необходимости выбирать между количеством информации, которое технически можно распространить (ее объемом) и количеством субъектов, с которыми ей можно поделиться (масштабом распространения). На балансировании этих двух характеристик информации строилось конкурентное преимущество многих компаний.

Эти выводы и их практические последствия становились очевидными для фирм, продающих информацию, — например, для издателей газет или энциклопедий. Но авторы подчеркивали, что любой бизнес торгует информацией. Отношения с поставщиками, индивидуальность бренда, координация процессов, верность клиентов, а также многие издержки перехода являются формами информации. Чем больше ваше конкурентное преимущество зависит от компромисса между объемом и масштабом, тем более уязвимо оно будет.

Таким образом, если раньше компания создавала конкурентное преимущество, устанавливая тесные связи в узкой группе избранных поставщиков (что было сутью производства «точно в срок» в 80-е годы) или поверхностные связи с большим количеством людей (как Citibank со своими валютными трейдерами), теперь она может реализовывать обе эти задачи одновременно. А главное, теперь это может делать любой человек. Вам не нужна целая (и весьма затратная) армия продавцов, чтобы помочь клиентам выбрать подходящую автомобильную страховку — интернет позволяет вам предоставить каждому индивидуально подобранный тариф напрямую. Нет нужды содержать огромный парк такси, если есть возможность собирать, координировать и поддерживать группу водителей, которые готовы договариваться о разделении рейсов по телефону.

Читайте материал по теме: Революция в конкуренции

Чтобы понять, насколько уязвимо ваше конкурентное преимущество, Эванс и Вурстер предлагали список диагностических вопросов, актуальный и в настоящий момент. Он начинается с определения того вида данных, которые являются основой вашей цепочки приращения стоимости и по отношению к которым вам в настоящий момент приходится принимать решения о соотношении объема и масштаба. Ответить на эти вопросы будет полезно и современным компаниям.

В 2001 году над обломками лопнувшего пузыря доткомов Майкл Портер разбирался с вопросом о том, как распознать, какие бизнесы, «ведущие деятельность в интернете» (терминология автора), имеют будущее, а какие провалятся в тартарары, как только иссохнет поток их венчурного капитала. В статье «Стратегия в интернете» он красноречиво доказывал, что единственный надежный показатель рыночной стоимости компании — не клиентская база и не цена акций, и даже не доход, а только устойчивая прибыльность. Перспективы доходности значительно различаются в разных секторах экономики, в зависимости от величины пяти сил, создающих уникальную структуру предприятий в каждом из них. Несмотря на это, Портер попробовал сделать несколько общих выводов по поводу влияния интернета, сведя их в весьма полезную таблицу под названием «Как интернет влияет на структуру промышленности». В ней он описывает действие сетевых технологий на каждую силу в отдельности.

В целом Портер подтверждает то, что интуиция уже подсказывала большинству бизнес-практиков. Да, благодаря интернету появляются отдельные тенденции, позволяющие поддерживать и даже повышать прибыльность организаций (увеличивая размер рынков, эффективность и снижая роль посредников, обеспечивая прямую связь между производителями и потребителями). Однако по большей части интернет усиливает конкуренцию и снижает нормы прибыли.

Читайте материал по теме: 5 проблем, за которые венчурным капиталистам давно следовало бы взяться

Прокрутим пленку еще на десятилетие вперед, когда способность интернета уменьшать маржу стала общим местом. Napster, Amazon и Apple Store похоронили Tower Records и Musicland, цифровые видеокамеры пришли на смену пленочным, а затем смартфоны сделали фотоаппараты предметом роскоши. Но вопросы момента и масштаба изменений продолжали волновать ученых и в 2012 году — например, Клейтона Кристенсена и Максвелла Вессела.

В статье «Ответить на подрыв подрывом» они утверждают, что подрывные инновации — цифровые и прочие — являются скорее процессом, протекающем во времени, чем единовременным событием. Иногда разрушение «происходит быстро и сразу целиком, а в других случаях — медленно и не до основания. Более чем столетие спустя после изобретения воздушного транспорта морские просторы все еще бороздят грузовые суда. Прошло сорок лет с тех пор, как Southwest Airlines продала свои первые акции, но традиционными авиалиниями до сих пор ежедневно летают десятки тысяч пассажиров. Целое поколение выросло с момента появления видеомагнитофонов, но доходы от кинопроката все еще составляют огромную часть в прибылях киноиндустрии». Другими словами, вопрос не только в том, когда придет черед подрыва новой отрасли, но и в том, придет ли он вообще. В этой статье авторы предлагают весьма действенный способ прогнозирования уязвимости своего бизнеса, показывая пять препятствий, способных снизить «подрывной» эффект.

Затем в прошлом году Майкл Портер продолжил тему в статье «Революция в конкуренции», применив концепцию пяти сил к новой эпохе цифровой экономики — интернету вещей. По его мнению, как и в первой фазе, речь не идет о создании новых отраслей, а лишь о возникновении цифровой версии существующих. На этот раз, соединив ранее отдельные друг от друга объекты посредством «железа», ПО и сети, мы произвели продукты, выходящие за рамки традиционных отраслевых границ и позволяющие нам совершенно по-новому создавать устойчивую полезность. Поэтому ответ на вопрос, поставленный в статье, можно легко изложить в простой таблице. Портер шаг за шагом проводит нас через множество возможностей уменьшения и увеличения прибыльности, чтобы мы снова могли оценить свои возможности в постоянно меняющемся океане бизнеса.

В далеком 1979 году Дэниел Белл не понимал тех, кто чувствовал себя беспомощным перед лицом технологической революции. «В последнее десятилетие мы много слышим о стремительном нарастании темпа изменений, — писал он 36 лет назад. — Это соблазнительная, но по сути своей бессмысленная идея, которая годится разве что в качестве литературного образа. Нужно задать себе вопросы: “Изменение чего? ” и “Каким образом измерить этот темп?”». В конце концов, напоминает социолог, человек, рожденный в 1800 году и умерший в 1860, был свидетелем появления железной дороги, парохода и телеграфа. На веку того, кто жил с 1860 по 1920, родились телефон, электрическое освещение, автомобиль и кино.

По мнению Белла, когда мы беспокоимся о темпе изменений, мы сосредоточиваемся не на той переменной. Важен не рост темпа изменений, а тот факт, что «расширился масштаб сферы, в которой они происходят. Любой практик или теоретик менеджмента давно знает, что изменение масштаба по существу требует перемены формы». Тема для обсуждения не в том, какие совершенно непредсказуемые новые вещи возникнут, чтобы разом уничтожить наш бизнес. Она в том, как должна быть построена ваша организация, чтобы извлечь из этих прекрасных новых вещей выгоду. Не спорим, вопрос непростой. Но все же на него реально ответить.

Читайте по теме:

• Стратегия: не слово, а дело
• Три способа улучшить стратегическое планирование
• Стратегическая ошибка, которую допускают практически все