Меньше суеты,
больше стратегии

Работая с топ-менеджментом компании, которую мы назовем Titan (производитель бетонных смесей), я заметил, что все эти люди были безумно заняты чем угодно, кроме размышления о стратегии своей фирмы. Они внимательно следили за деятельностью завода, соблюдением графика производства, решением проблем с персоналом и оборудованием. Они даже вмешивались в административные аспекты — например, составление прейскуранта или своевременное выставление счетов. И такое поведение задавало тон всей организации. Сотрудники работали практически без перерывов. Многие вкалывали по 12 часов в день.

Беда в том, что все это не приносило результатов. На самом деле у компании Titan не так уж хорошо идут дела: клиенты не торопятся платить по счетам, кредиторы гоняются за своими деньгами, банковский долг растет, прибыль падает. Когда я посмотрел на их тринадцатистраничный стратегический план, я понял, почему все так получается.

Компании не хватает фокуса. У нее пятнадцать разных стратегий, и ни одна из них не имеет отношения к тому, как она на практике добивается конкурентного преимущества. На самом деле все эти «стратегии» — разные действия, которые занимают собой все время менеджеров компании, не имея ясной цели и результата. Общаясь с ними, я почувствовал: в глубине души они знают, что с их планами и образом мыслей не все в порядке. Несмотря на это, в реальной жизни они просто слишком заняты, чтобы задуматься над этим серьезно. По существу это привело к тому, что судьба организации больше не находится в их руках.

Даже если ваше предприятие успешно, слишком погружаться в повседневную суету — не годится, потому что крутиться как белка в колесе — непродуктивно. Но гораздо хуже, если в самих этих действиях нет стратегической согласованности — и в результате у фирмы плохо идут дела.

Читайте материал по теме: Не путайте стратегию с планированием

Итак, что же нужно для того, чтобы построить менее суетливую и более последовательно идущую к цели организацию? Для этого требуется взгляд извне.

Когда мы рассматриваем свою деятельность, находясь внутри компании, мы видим только процессы. Когда мы думаем об улучшениях, мы естественным образом сосредотачиваемся на известном нам мире (гендиректор Procter & Gamble Алан Лафли называет эту тенденцию «силой притяжения изнутри»). Это приводит к «операционному», повседневному мышлению.

Стратегическое мышление идет извне. Поместите себя, фигурально выражаясь, на другую сторону улицы и сосредоточьте свое внимание на конкурентоспособности фирмы. Задайте себе такие вопросы: «Почему я купил бы их товар?» и «Почему я хотел бы работать у них?». Когда вы смотрите на свою организацию таким образом, вы начинаете видеть не деятельность, а результат — и тогда становится гораздо проще установить несколько основных критериев эффективности. Теперь, чтобы определиться с ними, вам нужно просто спросить себя: «И что же из этого следует?».

Когда же лучше всего поразмышлять обо всем этом? По крайней мере не на работе, когда вы окружены всей этой суетой, которой вынуждены управлять. Рабочее пространство устроено таким образом, чтобы сосредотачивать все наше внимание на текущих задачах. Чтобы переместиться в область стратегии, вам нужно избежать этого направления мысли. Попробуйте простой метод, который помогает бизнес-лидерам уже многие века: прогуляйтесь. Ритмический эффект помещения одной ноги впереди другой осводождает мозг от зацикленности, позволяя вам увидеть свою жизнь и деятельность с высоты птичьего полета. Вы можете задуматься о своих взаимоотношениях: какие из связей компании наиболее важны для ее конкурентоспособности и насколько вы преуспели в их поддержании. С этого наблюдательного пункта гораздо легче увидеть, каким образом можно усовершенствовать вашу деятельность, чтобы сэкономить время и усилия.

Читайте материал по теме: Уроки стратегии от нобелевского лауреата по экономике Жана Тироля

Если бы гендиректор Titan прогулялся и задумался обо все этом, он бы понял, что настоящий ключ к конкурентоспособности фирмы лежит в трех аспектах ее деятельности, которые особенно ценят потребители. Во-первых, компания выпускает специализированные смеси для конкретных нужд клиента. Один из главных конкурентов продает смеси подешевле, производства Малайзии, но они — стандартные. А состав бетона и другой продукции Titan — индивидуализирован, придуман для конкретной цели, что является серьезным преимуществом для той клиентуры, к которой фирме следует обращаться. Во-вторых, компания предлагает «полный пакет»: не просто продает смеси, но целый набор услуг по последующему ремонту и обслуживанию, которого нет у других фирм. И в-третьих, Titan может предложить отличный сервис — укорененный в многолетнем опыте работы в отрасли, с продукцией, с техникой.

Иногда эти преимущества лежат прямо на поверхности. Но они не получают должного развития, или нам не удается извлечь из них всю выгоду, поскольку люди в компании поглощены задачами, не связанными с главной целью организации.

Стратегическая фокусировка компании требует серьезной работы мысли. Поэтому обязательно выделите для этого время — сами собой такие вещи не происходят.

Читайте по теме:

• Стратегия: не слово, а дело
• Три способа улучшить стратегическое планирование
• Стратегическая ошибка, которую допускают практически все