Стратегия и ее реализация — это одно и
то же

В недавнем блоге, опубликованном в HBR, Пол Лейнванд, Чезаре Майнарди и Арт Клейнер представили данные проведенного ими опроса, подтверждающие хорошо известный факт — лишь очень немногим руководителям (8% согласно их подсчетам) удается одинаково успешно как придумывать хорошие стратегии, так и воплощать их в жизнь. При этом авторы, кажется, практически полностью проигнорировали любопытную закономерность, которая отчетливо прослеживается в их работе, а именно: бизнес-лидеры, преуспевающие на поприще стратегии, в большинстве случаев также прекрасно справляются и с реализацией своих идей, в связи с чем разграничение этих двух задач теряет всякий смысл.

Рассмотрим представленные ими данные.

В этой таблице вертикальная ось реализации стратегии показывает, как респонденты оценивают фактическое качество работы компании на рынке. Горизонтальная ось отражает оценку участников опроса относительно выбранного направления развития фирмы. Таким образом, данный опрос основывается на предположении, что качество воплощения стратегии в жизнь может рассматриваться отдельно от нее самой.

Проблема подобного разделения заключается в том, что доля руководителей, признанных талантливыми стратегами, но плохими исполнителями, составляет всего лишь 1%. Такой же результат и в противоположной ситуации: только 1% бизнес-лидеров прекрасно реализуют, но плохо продумывают стратегии. Если бы можно было четко разделить две эти задачи, то, разумеется, показатели в соответствующих ячейках были бы выше.

Более внимательный анализ представленных данных только подтверждает мое подозрение, что стратегия и реализация принципиально неотделимы друг от друга. Из 11% руководителей, продемонстрировавших высокое качество воплощения стратегий (верхний ряд), 73% (8 из 11%) были сильными стратегами и лишь 9% — слабыми. Из 13% бизнес-лидеров, чьи стратегические таланты были высоко оценены респондентами (правая колонка), 62% (8 из 13%) также вошли в число прекрасных исполнителей и лишь 8% не справились с реализацией своих идей.

Читайте материал по теме: Ловушки «красных океанов»

На самом деле, нетрудно заметить, что на всех уровнях таблицы обе эти задачи связаны респондентами воедино — диагональная линия доминирует в ответах: 35% опрошенных оценивают деятельность руководителей на «плохо» — «плохо», другие 23% — «удовлетворительно» по обоим пунктам и 8% — везде «отлично», что в итоге составляет 66% респондентов.

Очевидно, что в сознании большинства участников опроса способность разрабатывать стратегии и умение их претворять в жизнь — это синонимичные, а не независимые понятия. И это интересно, поскольку слишком многие эксперты (в том числе, вероятно, Лейнванд, Майнарди и Клейнер, учитывая, как они составили опрос) считают, что это две совершенно разные задачи, и, основываясь на этом предположении, начинают давать советы по воплощению этих стратегий в жизнь.

Читайте материал по теме: Три аспекта стратегии: определение, внедрение и реализация

Я верю, что мы сможем добиться лучшей реализации, когда перестанем употреблять этот термин и, наконец, осознаем, что каждый сотрудник организации делает выбор, что ему делать и чего не делать. Называя часть этих решений реализацией стратегии, мы вступаем в противоречие с фактами и рискуем прийти к неверным и контрпродуктивным выводам, поскольку (и об этом я говорю в другой своей статье) это может нарушить понимание значимости выбора.

Сильное стратегическое руководство создает в организации систему принятия решений, на основе которой каждый специалист может сделать необходимый в той или иной конкретной ситуации выбор. Именно подобные решения и образуют ту самую стратегию, которую в результате и видят клиенты.

Читайте по теме:

• Стратегия: не слово, а дело
• Три способа улучшить стратегическое планирование
• Стратегическая ошибка, которую допускают практически все