Почему настоящие лидеры должны уметь
думать медленно

Есть известная (но, возможно, апокрифическая) история о том, как теория относительности пришла в голову Альберту Эйнштейну, когда он ехал на велосипеде. Говорят, что Уоррен Баффетт читает не меньше шести часов в день, а количество запланированных встреч сводит к минимуму. Оба эти примера разительно контрастируют с тем, как в наши дни использует свое время большинство руководителей. Многие из них становятся рабами электронной почты (один CEO полушутя описывает свою работу как «ответы на 2000 электронных писем в день»), а все остальное время съедают деловые встречи. При этом сосредоточенность на обработке информации, реагировании и выполнении задач — каким бы плодотворным это ни казалось, — снижает качество мыслительной работы. Мы уверены, что в сегодняшнем сложном мире руководителям корпораций необходимо овладеть искусством размышления.

Опираясь на рефлекcивное мышление, люди анализируют исходные положения, базовые представления и факты, устанавливая связи между, казалось бы, разрозненными данными. Наука мыслительной деятельности изложенная Дэниэлом Канеманом в книге «Думай медленно... Решай быстро», говорит о том, что этот тип «медленного мышления» противоположен «быстрому мышлению», необходимому при управлении автомобилем или решении математической задачи. Другими словами, рефлексивное мышление (медленное и обстоятельное) и реактивное мышление (быстрое и инстинктивное) задействуются попеременно, как при использовании переключателя. Когда одна клавиша «включена», другая «выключена».

Топ-менеджеры перегружены информацией и чаще всего задействуют быстрое мышление. Лишь некоторым CEO удается противостоять этому. Так, Билл Гейтс и Марк Цукерберг по примеру Уоррена Баффетта выделяют себе время для чтения. Это стимулирует их личное развитие и позволяет постоянно искать новые стимулы и перспективы. Президент группы Pfizer Essential Health Джон Янг отмечает, что при принятии того или иного решения рефлексивное мышление помогает ему применить комплексный и сбалансированный подход, невозможный в случае быстрых, сиюминутных решений. Опираясь на опыт руководителей такого ранга, а также на основании рекомендаций, данных гендиректорами компаний, мы предлагаем несколько простых правил, которые позволят развиться в искусстве рефлексивного мышления.

Найдите свободное время для размышлений. Время — это необходимое условие медленного мышления. Для формирования привычки время для размышлений должно отводиться регулярно и отмечаться в календаре руководителя компании. Как показало исследование Гарвардской школы бизнеса, проведенное в 2015 году, в рабочем графике руководителей на индивидуальную работу обычно отводится всего 15% их времени. Предполагается, что даже такое незначительное время в основном тратится на сбор информации и рассмотрение срочных тактических вопросов, а на долю рефлексивного мышления приходится и того меньше. Опрос 267 руководителей высшего звена в компаниях из списка Fortune 500 показывает, что личному развитию они уделяют всего 30 минут в день, обычно это происходит поздно вечером.

Не существует универсального способа найти время для размышлений. Некоторые находят его в течение недели. Например гендиректор LinkedIn Джефф Вейнер отводит от полутора до двух часов в день на размышления и характеризует это время как «самый важный инструмент для повышения производительности». «Для размышлений я использую 40-минутные прогулки, а за утренним кофе читаю статьи для личного развития», — рассказала нам Сьюзен Хаккарейнен, председатель совета директоров и соруководитель Lutron. Яна Какар из Global Managing Partner of Dalberg уделяет этому процессу три раза в неделю по 2 часа. «Мышление – это то единственное, что как руководитель вы не можете делегировать кому-то другому. Это время свято и неприкосновенно, несмотря на поток звонков, встреч и электронных писем».

Другие отводят размышлениям один день в неделю целиком. Так, Брайан Скудэмор, серийный предприниматель, основавший O2E Brands, понедельник целиком посвящает развитию и планированию оставшихся дней недели, заполненных непрерывными деловыми встречами. В понедельник он остается дома, где ему удалось создать комфортную для размышлений обстановку. Фил Либин, бывший CEO Evernote, использует для этих целей время в перелетах. В самолете он полностью отключается от повседневной работы.

Найдите коуча. Самым эффективным способом формирования рефлексивного мышления остается сократический метод ведения диалога. Для того чтобы стимулировать развитие такого мышления, руководителям следует чаще вступать в диалог с партнером, которому они полностью доверяют. Компетентный собеседник способен поделиться с CEO своими размышлениями по острым проблемам.

Роль партнера по дискуссии состоит в том, чтобы облегчить процесс поиска идей, сделать размышления более продуктивными, а также выработать привычку и навыки к размышлению. В диалогах Платона основная роль Сократа сводится к постановке вопросов, заставляющих учеников структурировать и ясно формулировать свои мысли. Этот метод может стать еще более востребованным сегодня, чем в античные времена.

Составьте перечень вопросов, пробуждающих рефлексивное мышление. Идеи не появляются просто так. Даже самые интуитивные формы мышления часто требуют стимула и вдохновения. Для лидеров бизнеса может стать полезным инструментом перечень разнонаправленных вопросов. Их можно дорабатывать, делать созвучными образу мыслей конкретного руководителя, но при всем их разнообразии в этом списке должны быть вопросы, которые имеют отношение к личному видению, стратегии, организации и лидерству, как например:

— Какова цель компании?

— Если бы я мог создать компанию с чистого листа, что бы я сделал по-другому?

— Если бы не было никаких ограничений, что бы я сделал сейчас?

— Чего я не знаю об отрасли и компании?

— Какую уникальную функцию могу я добавить к своей роли CEO?

— Какое впечатление я как руководитель хочу произвести на сотрудников и стейкхолдеров?

Оградите себя и вашу организацию от избыточной информации. Известная рекомендация Питера Друкера гласит: «За эффективными действиями следует спокойное раздумье» («Follow effective action with quiet reflection»). Руководители обязаны гарантировать возможность для спокойного размышления и исключить информационную перегруженность. Для этого имеются простые решения. Используйте чаты и обмен сообщениями вместо внутренней переписки, ограничьте доступ сотрудников компании к массовым рассылкам, подключите автоматическую рассылку электронных писем в течение рабочего дня, отключите все несрочные сообщения и т. д. Тьерри Бретон, CEO ИТ-компании Atos, поделился собственным опытом борьбы с электронной перепиской: в 2011 году он разработал и запустил программу «Zero-email». К концу 2013 года объем переписки снизился на 60%. Полностью от электронных писем избавиться не удалось, но его инициатива считается новаторской, тем более что за тот же период Atos удалось снизить административные расходы с 13 до 10%.

Однако информационная перегруженность остается вопросом культуры общения, проблемой коллективной зависимости. Подчас коммуникация формируется под влиянием скрытых культурных норм, довлеющих над людьми. Как вы ответите, к примеру, на на вопрос о том, за какое время сотрудники вашей компании должны дать ответ на электронное письмо? Важно установить эти нормы и гарантировать, что они установлены справедливо, а не по усмотрению каждого отдельного менеджера. Так, во Франции в 2017 году был принят закон, предоставляющий работникам право на отключение от электронной почты и телефонной связи после окончания рабочего дня. На практике крупные компании договариваются со своим персоналом о времени нахождения в офлайне, вынуждая пользоваться электронными средствами связи в нерабочее время. О результатах говорить рано, но если отключение по выходным приведет к переполненным почтовым ящикам в понедельник, закон не решит проблему. Основная задача, стоящая перед компаниями, состоит в том, чтобы шквал писем не вредил производительности. Нужны четкие и понятные всем нормы коммуникации, реализуемые на практике. Необходимо принять вариант, который позволит общаться в любое время, но даст возможность для медленных размышлений.

Закрепите за собой образ руководителя, решающего метазадачи. Философ Бертран Рассел сказал: «В мире слишком много работы». Как руководитель вы должны быть уверены, что вся деятельность вашей организации полезна и продуктивна, то есть поставить перед сотрудниками правильные задачи.

Человек, решающий метазадачу, прежде всего думает о решении задачи. Он критически относится к появлению идей и возникающих проблем и следит за тем, чтобы в процессе генерирования идей задавались правильные вопросы.

Сегодня одна из важнейших задач лидера — обеспечить соответствие стратегий сложной и быстроменяющейся экономической ситуации. Думающий руководитель не только подвергает сомнению саму стратегию, но сомневается и в адекватности подходов к ее разработке и реализации в каждом конкретном случае. В зависимости от предсказуемости, адаптивности и сложности деловой среды возможны разные подходы к стратегическому мышлению. Рефлексивное мышление служит мощным противоядием от механического использования уже известных подходов к новым ситуациям.

Руководителям не стоит вмешиваться во все детали работы, но они обязаны следить за тем, чтобы у команды были все необходимые инструменты для решения сложных задач. Если их решение выходит на уровень руководителя, он должен спросить себя, почему с этим решением не справились рабочие группы и что можно сделать, чтобы помочь им расширить границы мышления.

Станьте примером для подражания для своих сотрудников. Практика рефлексивного мышления может распространяться по всей организации от руководителя к подчиненным как образец для подражания. Например, гендиректор Zappos Тони Шей, следуя принятому в компании принципу прозрачности, знакомит служащих компании со своим рабочим графиком, демонстрируя таким образом, как он использует свое время, и призывает следовать его примеру.

Самый простой способ формирования привычки к размышлению — потребовать от них начать размышлять. CEO AOL Тим Армстронг потребовал от руководителей отвести одну десятую каждой рабочей недели на рефлекcивное мышление. Известны и другие способы побуждения к размышлению. Сатья Наделла, назначенный в 2014 году гендиректором в Microsoft, известен умением слушать, учиться и анализировать. Эти качества оказались важными для продвижения культуры исследования, необходимой для преобразования компании.

То, как топ-менеджеры используют свое время, непосредственно влияет на формирование корпоративной культуры. Рефлексивное мышление не должно быть привилегией просвещенного босса, руководящего организацией из простых исполнителей. По мере того как автоматизация и искусственный интеллект все больше облегчают труд сотрудников, высвобождая их время, распространение культуры размышления станет все более значимым.

Овладев искусством размышления, руководители смогут эффективнее использовать свое время, в полном объеме прилагать свои знания к решению все более трудных задач, с которыми приходится сталкиваться. Вдохновляя положительной энергией других, они смогут оградить сотрудников от перегруженности информацией и постоянного напряжения.

Об авторах. Мартин Ривз — старший партнер и исполнительный директор нью-йоркского офиса Boston Consulting Group, директор BCG Henderson Institute, соавтор книги Your Strategy Needs a Strategy (Harvard Business Review Press, 2015). Розелинда Торрес — старший партнер нью-йоркского офиса Boston Consulting Group, руководит CEO Advisory. Фабьен Хассан — представитель BCG Henderson Institute.