«Не бояться и прививать в компании культуру
нестандартного мышления»

Сейчас PolyMeta*l – один из крупнейших добытчиков серебра в мире и одна из немногих компаний с российскими корнями, контрольный пакет которой находится в свободном обращении на Лондонской бирже. Компания переходила из рук в руки, а стоимость ее все время росла и теперь приближается к $5 млрд.

«Полиметалл» создал Александр Несис в 1995 г., когда перевез первых специалистов из Узбекистана в Россию, где было много неразработанных месторождений. В 2005 г. он продал актив компании «Нафта-Москва» Сулеймана Керимова. Керимов вывел PolyMeta*l на биржу в 2007 г., тогда было продано 24,8% компании из оценки в $2,44 млрд. А уже в 2008 г. Керимов продал почти 70% своих акций IST Group Александра Несиса, предпринимателю Александру Мамуту и чешской инвесткомпании PPF Group Петра Келлнера.

Сейчас структурам Несиса принадлежит всего 27% PolyMeta*l, руководит активом его брат Виталий Несис. Он рассказал «Ведомостям», как PolyMeta*l будет развиваться дальше, где нужно искать золото и как заманить людей на Дальний Восток. Мы публикуем это интервью с сокращениями.

Почти 10 лет назад PolyMeta*l кроме традиционных для себя золота и серебра начал производить медь. Теперь у вас появились еще и платиновые активы. Это попытка контролировать ценовые риски?

Вопрос стратегический. И ответ на него я дам стратегический: и в мировой горнодобывающей промышленности, и в России наступил новый этап. Зарабатывание денег, основанное на разработке исторических месторождений (у нас это результат советской геологоразведки), подходит к концу. Рента больше не является источником устойчивого конкурентного преимущества. Альтернатива – либо операционная эффективность, либо глубинное понимание причинно-следственных связей. Мы для себя в компании решили, что конкурентным преимуществом PolyMeta*l будет некий форсайт – предвидение глобальных тенденций. Одна из них – перспектива существенного повышения спроса на отдельные металлы в нишах горнодобывающей отрасли. Если говорить про платиноиды – тут все понятно: и развитие электрических двигателей, что поддерживает спрос, и кризис в Южной Африке, который сдерживает предложение.

Мы ориентируемся на то, где можем заработать. Конечный рынок, особенно для золота, вообще не имеет значения. Главное – не кому продаешь. Главное – производить лучше остальных. В этом залог и основа успеха любой компании. А горнодобывающей компании нужно просто решить: где она может быть лучше других, где видит перспективы существенного роста? Мы видим их в платиноидах – направляемся туда. Видим, что можем быть самыми конкурентоспособными на рынке переработки упорных рудных концентратов, – идем туда.

Вы не стали участвовать в аукционе на Сухой Лог, исходя именно из тех соображений, что путь приватизации и ренты – это путь в никуда?

Стратегически Сухой Лог с точки зрения итогового финансового результата, возврата инвестиций проигрывает тем альтернативным проектам, которые мы видим в нашем портфеле на протяжении следующих 10 лет. С точки зрения PolyMeta*l, более эффективно вкладываться в металлы платиновой группы, в современные технологии переработки и в принципиально новый подход к геологоразведке. Для нас решение – участвовать или нет – было очень серьезным. Мы долго его обсуждали.

Что значит «принципиально новый подход к геологоразведке»?

Геологоразведка – это венчурные инвестиции. А ключевой фактор успеха здесь – способность максимально быстро отбраковывать провалившиеся проекты. Вот этого в отечественной геологоразведке делать не умеют. Поэтому бурят много, а находят мало. Нужно прекратить пенять на государство, что у нас плохое лицензирование, устаревший [институт] ГКЗ (Государственная комиссия по запасам полезных ископаемых. – прим. ред.). Да, есть проблемы. Но бурят же все! Лицензии получают! И находят какую-то ерунду. Все эти месторождения висят мертвым грузом на балансе. Это не потому, что государство плохое, это потому, что у недропользователей отсутствует четкое стратегическое видение и понимание.

Понимание чего? Как работать со сложными рудами?

Проблема шире. Срабатывает советская идеология. Есть, скажем, Магаданская область, мы туда зайдем и будем искать. Провели съемку, нарезали квадратами территорию, прошли маршрутами, описали, что нашли. Сегодня так работать нельзя. Нужно понимать, что именно хотим искать. Если рудное золото, то какого типа. А может, ищем цветные металлы. Нельзя, например, просто взять и начать искать абстрактную медь. Потому что в этом случае, скорее всего, вы откроете большое и очень бедное медно-порфировое месторождение, которое в условиях российского Дальнего Востока никогда не поднимется, либо что-то маленькое и богатое, но недостаточно большое для самостоятельного освоения в удаленном районе. У PolyMeta*l совершенно другой подход: мы ищем месторождения конкретного типа, который подходит для конкретной географии.

Такого типа, с которым вы можете потом работать?

Да, такого типа, который по своим технико-экономическим характеристикам обеспечит адекватную доходность на инвестиции в данных географических условиях. Люди иногда искренне не понимают, почему месторождение работает в Перу, например, а в Хабаровском крае – нет.

Но сейчас лидер по рентабельности среди золотодобывающих компаний мира – «Полюс», одно из основных конкурентных преимуществ которого уникальная ресурсная база. Вы думаете, ваш подход позволит PolyMeta*l обогнать «Полюс» по рентабельности?

На каком временном промежутке?

Положим, на среднесрочном, к 2020–2021 гг.

К 2020 г. не догоним, но и целей таких не ставим. Мы не компания-спринтер, мы стайер, у нас длинный забег. Соответственно, задачи нужно ставить стратегические с реперными точками в будущем. Мы не формулируем цели по абсолютному производству и по структуре портфеля металлов. Для нас важно в первую очередь зарабатывать деньги для акционеров. Без этого компании не будет. Чтобы зарабатывать деньги, необходимы проекты, которые генерируют высокую отдачу на инвестиции. Даже самые крупные месторождения со временем заканчиваются, поэтому нужны идеи. С точки зрения генерирования новых идей мы существенно отличаемся от наших коллег. И наша цель – стать лидером в отрасли не по добыче золота или EBITDA, а по доходности на инвестиции и по идеям, которые, собственно, эту отдачу на инвестиции и обеспечивают.

То есть ваш путь противоположный «Полюсу»?

И не только им, почти всем горнодобывающим компаниям в России и мире. Если посмотреть, чем живут крупные зарубежные игроки – Rio Tinto, BHP Billiton, – это компании, которые унаследовали огромные месторождения от своих отцов, даже дедушек. И теперь они эти месторождения отрабатывают. Но роста тут нет. Для того чтобы оказаться конкурентным, необходимо уходить от прилипания к историческим ресурсам, смотреть вперед и анализировать, что может произойти через промежуток времени. Некоторые компании как раз решают вопрос отвыкания от ренты через операционную эффективность. Например, большинство сталелитейных. Разумный путь. Но российским компаниям будет трудно по операционной эффективности соревноваться с западными.

Вы думаете, трудно? Как же слабый рубль?

А что слабый рубль?

А низкие постоянные издержки в сравнении с западными предприятиями?

Почему они низкие?

Зарплаты ниже.

Чем где?

Чем в Австралии, например.

Начнем с постоянных издержек. В Австралии не нужно ничего топить. Туда не нужно что-то долго везти на машинах и ледоколах. А нам – «Норникелю», «Алросе», «Полюсу» – нужно. И логистика, и инфраструктура – все в пользу Австралии, или США, или Центральной Африки. А с точки зрения заработной платы – да, средняя зарплата меньше. Но при этом и производительность труда значительно ниже. Причем она структурно низкая, потому что очень многие вещи просто не могут работать быстро из-за природных и инфраструктурных особенностей. Поэтому я не считаю, что слабый рубль и низкая зарплата – это источник устойчивого конкурентного преимущества. Если предприятия будут развивать автоматизацию, роботизацию, они могут стать его источником. Но это тяжелый хлеб, и сложно перегнать западные компании. А вот с точки зрения прорывных, нестандартных идей мы вполне можем с ними конкурировать. В конечном итоге в геологии успеха добивается не тот, у кого дешевле метр бурения, а тот, кто правильно поставил задачи и нашел для них творческое решение. Это и есть путь PolyMeta*l: творчество, глубинное предвидение и понимание причинно-следственных связей.

Вы внедряете технологии, которые позволяют вам сделать процесс творческими? ИТ? Роботы?

Да, внедряем. В современной компании невозможно без определенных информационных технологий. Но я не считаю, что это основное. Автоматизация и дигитализация – необходимые процессы. Они могут сэкономить деньги и повысить производительность, но не позволят компании в нашей отрасли стать лидером...

В июле вы договорились с «Полюсом» об опционе на консолидацию 100% Южно-Верхоянской горнодобывающей компании, которая владеет лицензией на разработку Нежданинского золоторудного месторождения в Якутии. Почему было принято такое решение?

Мы увеличили нашу долю до 25% и приобрели опцион на консолидацию 100%. Нам нравится это месторождение.

Кто только не мучился с этим месторождением!

Это яркий пример того, как качественный объект минерально-сырьевой базы не осваивается компаниями со старым рентным менталитетом. Необходимо искать нестандартные ходы. На Нежданинском нужно было думать не о подземной добыче, а о карьере и не о глубокой переработке на месте, а о вывозе концентрата на большую землю. Оба эти приема здесь работают.

Это достаточно простые приемы. Вряд ли они не просчитывались другими компаниями.

Инженеры в горной отрасли исключительно консервативны, причем не только в России. Нужно выходить за рамки привычных, комфортных подходов. Даже внутри PolyMeta*l, когда я сказал, что мы будем доразведывать Нежданинское с идеологией большого карьера, наш главный горный проектировщик спорил, убеждал, что это «не летает». Все «летает», нужно просто посчитать. Помню, к нам на Албазино, еще на стадии строительства, приезжали инвесторы и интересовались концентратом. Они спрашивали: куда мы будем его девать? Дорог нет, ничего нет. Я им тогда ответил: будем довозить до речного причала, грузить на баржу и отправлять в Амурск. Все твердили, что не получится. Получилось, ведь главное – не бояться и прививать в компании культуру нестандартного мышления.

И как вы это делаете? Садитесь и проводите мозговой штурм?

Я не верю в мозговые штурмы. Есть прекрасная советская теоретическая разработка – ТРИЗ: теория решения изобретательских задач. Если упрощенно, то ключевое решение сложной задачи – это выявление скрытых допущений, которые не являются обязательными для ее решения.

На примере Нежданинского: всегда было скрытое допущение, что это подземное месторождение. Нигде явно не проговаривалось, но так считалось. Или Албазино. Когда мы его покупали, существовало неявное допущение, что все должно перерабатываться на одном месте, увозить никуда невозможно. И когда первое допущение исчезает – например, концентрат можно увозить, – должно отпасть и второе. Если увозите, то обязательно необходим автомобильный транспорт. Почему не река? И когда эти допущения подвергаются сомнению, у людей возникает ментальный блок. Они инстинктивно стремятся оправдаться, почему не рассматривали альтернативы. В случае с речной перевозкой концентрата говорят, что это невозможно, что засухи, наводнения, порт не построить, кета прокусит баржу. Нужно снять скрытые допущения, терпеливо выслушать первую волну отторжения, а потом перейти к конструктивному общению...

Как меняется рынок драгоценных металлов?

Я вижу три основные тенденции, на основании которых мы и пытаемся формировать долгосрочную стратегию. Первая – это конец ренты, то есть бездумной эксплуатации огромных месторождений. На первый план выходит геологоразведка, причем сложная, разведка слепых месторождений, и освоение проблемных активов. Вторая тенденция – глобальное усиление роли охраны окружающей среды как в мире, так и в Китае. И сейчас очень трудно просчитать, какие металлы и какие компании от этого выиграют, а какие проиграют. Причем выводы не всегда очевидны. Считалось, что уголь пострадает от ужесточения экологических норм. А на самом деле все наоборот. Крупнейший производитель угля – Китай. Там сейчас всерьез занимаются контролем за загрязнением, связанным с угольными предприятиями. Но приводит это не к снижению спроса на импортный уголь, а к закрытию собственных старых месторождений. То есть глобальный спрос на уголь падает, но производство в Китае снижается еще больше. Соответственно, все, кто находится снаружи и поставляет в Китай, выгодоприобретатели. Третья тенденция, более узкая, – снижение производства платиноидов. Все сводится к Южной Африке. Причем проблема эта не лечится, так как она не политическая, не инфраструктурная, а геологическая. Платиноиды в регионе заканчиваются. Вот и все.

Мы видим эти три тренда и работаем. Сейчас Китай в основном занимается снижением вредного воздействия угля, железной руды и алюминия. У нас есть точка зрения, что схожие тенденции будут и на рынке упорных концентратов. Отрасль маленькая, туда пока не добрались, но уже идут. Мы должны опередить время и к тому моменту, когда это станет реальностью, иметь ответ. Поэтому рассматриваем различные варианты расширения Амурского гидрометаллургического комбината и строительства дополнительных автоклавных мощностей на Дальнем Востоке.

Это на базе каких месторождений?

Пока не на базе месторождений, а на базе стратегического форсайта.

А географически ближе к чему?

Надо ставить предприятие на море, чтобы потенциально работать не только на своем сырье, но и на привозном...

Как вы видите дальнейшее развитие российской золотодобывающей отрасли? Возможна ли консолидация?

Вся отрасль бурлит разговорами о консолидации. Что бы ни произошло, мы в этом участвовать не будем.

Почему?

Нужны качественные активы. А что касается глобальных тенденций, думаю, все больше и больше компаний начнут вкладывать в геологоразведку.

Большая часть ваших активов сосредоточена на Дальнем Востоке. Как заманиваете туда людей?

В нашей отрасли сейчас острая проблема с кадрами для подземных горных работ. Есть тенденция к сложной гидрометаллургии, к автоклавированию, и мы испытываем дефицит качественного технологического персонала. Если говорить про технологов, тяжело убедить людей поехать на Дальний Восток. Если про горняков – их просто не учат.

И как вы решаете проблему с кадрами?

У нас есть корпоративный учебный центр, где обучаем инженерным компетенциям. Для нас ключевыми являются те, которые связаны с компьютерным циклом обработки горной информации: геологическое моделирование, горное планирование, согласование, оперативное управление потоками материалов. Учим геомеханике, геоэкономике. Выкупаем права и переводим известные западные справочники. Вообще, делаем ставку на молодых специалистов, на провинциальные инженерные вузы и на то, чтобы после второго курса студенты начинали ездить на практику.

Чем привлечь специалистов на Дальний Восток? Хорошей зарплатой?

В том числе. Один из наших глобальных проектов в Амурске – улучшение качества городской жизни. Проблема ведь даже не в стоимости жизни: высокие коммунальные платежи, но и зарплаты высокие. Проблема в том, что базовая инфраструктура там либо отсутствует, либо слабая. Современному человеку нужна набережная, WiFi, спортивные клубы, кофейни, причем желательно тоже прямо на набережной.

Один из базовых для нас вузов – это томский политех. Выпускникам предлагают работать где-нибудь на НПЗ в Тобольске или Рязани. Человек туда приезжает и видит кремль, прокат велосипедов. А когда приезжает в Амурск, там доминируют руины советского ЦБК. Город стоит в красивом месте, на реке. Но нет набережной, кругом мусор и брошенные пятиэтажки. Так что применительно к Амурску формирование комфортных условий жизни в небольшом городе – важная задача для PolyMeta*l.

Полная версия интервью опубликована на сайте газеты «Ведомости»

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена